华为跨国公司战略分析剖析
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人才的缺乏、管理架构不规范
国际国内由于信息技术的发展带来的新的机会、开发落后市 场、实现全球资源优化配置、提高企业知名度
挑战T
竞争加剧、主要市场占有率依然很低
五、华为进入国际市场采取了循序渐进的步骤：
• “农村包围城市”的战略——渐进式国际化 • 第一步：进入香港。
与和记电信合作，取得了国际市场运作的经验。
能够长期立足，还要在立足生产硬件的基础上转变发展方
式，在当今，只是生产出质量过硬的硬件已经不再是企业
的核心竞争力了，最为关键的是，公司是否能够、为客户
提供后续的一系列公司问题软件化解决方案。努力和客户
构建长期合作关系，为客户源源不断地提供软件服务，提
高公司产品的后续软件解决能力，使公司具有长期发展动
二、华为发展历程如图所示
三、华为公司国际创业环境分析
近年来中国的通讯设备制造业取得的成绩有目共睹，以华为中 兴为首的中国企业在国际市场的占有率不容小觑，但是很大一部分 的市场还掌握在一些发达国家的行业巨头手中，在这场竞争中，中 国的通信设备制造业所依靠的不仅是价格优势，还有所掌握的先进 技术研发能力。华为在国际市场占有率的不断攀升无疑给各国通信 产业巨头造成了很大压力。在华为积极开拓国际市场的同时，国外 企业也瞄准了中国这个发展潜力巨大的市场，这些企业也不断的通 过调整战略，加快创新来开拓新市场，华为公司在保护本土市场的 同时加大国际市场占有就需要积极高效的国际化战略。
1.直销方式（出口）
• 1、直接派出销售人员与通信运营商沟通的直销方法，
• 2、“新丝绸之路”的营销渠道，积极的邀请国外客户到中国 来，在中国进行考察，了解华为所处的发展环境，从香港、 深圳、上海、北京；促使客户消除对中国市场和产品的旧有 思想成见，
• 3、对于一些不能通过考察了解华为的客户，华为采取了产品 试用的方式
四、华为的国际化主要有三个主要的因素：
• 一、华为所生产产品所拥有的技术和性能已经充分与国际市场产品接 轨，与一些已经在国际市场占有相当大市场份额的国际品牌相比，华 为产品具有相当大的性价比优势，可以迅速的占有中低端市场，在短 时间内使华为产品在国际间占有一席之地。
• 二、华为的技术特征使华为产品具有较大的价格优势。 • 三、国内市场已经不能充分的利于华为的发展，国内市场针对通信产
3、分销渠道策略
•
华为经过多年的打拼已经营建出了适合自己发展的渠
道策略。在固定网络和移动网络的渠道建设上华为采用的
是总经销加总代理的模式，在互联网产品上采用直销、分
销模式。在发达国家华为的渠道与其发展水平相适应，但
是在发展中国家由于政治经济等一系列原因，分支机构较
为缺乏。渠道建设还有待于改善。
4、促销策略
•
我们可以从日常生活中了解到，华为公司在对产品
的宣传和广告投放上比较保守。除类似于3G手机等终端
产品有少许广告投放外，其他业务和产品、公司形象宣传
行为很少。前面我们已经已经介绍了华为主要是通过邀请
目标客户以及参加各种展览会来树立改善和产品形象。
华为营销策略存在的问题
• 1、营销人员对高新技术产品知识及营销知识掌握不够。
• 第二步：开拓发展中国家市场。 重点是市场规模大的俄罗斯和南美地区。
• 第三步：全面拓展其他地区。 包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场，以及中东、非洲等
区域市场。
• 第四步：开拓发达国家市场。
六、华为公司国际创业战略进入模式分析
• 在华为的国际化过程中，华为因地制宜，循序渐进，并没 有盲目的海外建厂对外投资而达到国际化的目的，而是根 据不同地区的情况，采取了针对性的战略方式来进入国际 市场。
分销渠道策略t
促销策略
1、产品策略
•
华为的产品线的深度和广度，足以使他能够制定各种
不同的产品组合策略来满足客户的各种具体要求，从而或
得客户的认可，但是其在互联网解决方案中的高端路 由
器 ，华 为 公 司 的 产 品 和 技 术 落 后 于 美 国 的 思 科
公 司 。在“电 信 管 理 服 务”业 务竞争力弱。如果公司
• 第二，入乡随俗，按照国际标准对海外运作方式进行调整，从而节省 国际经营成本，避免遭遇水土不服。
• 第三，进入国际市场采用逐步渐进的方式，对国外市场的扩展按部就 班，不急不躁。
• 第四，充分发挥网络优势，利用融资伙伴来强化资金监控和管理，为 市场开发保驾护航。
• 第五，不仅仅与竞争对手开展恶性价格战，突出质量优势，强调售后 和技术服务，以更加人性化和精细化的服务以及更高效的采购和经销 系统为相对竞争优势。
华为跨国公司战略分析
华南农业大学 经济管理学院
刘斌
一、华为公司概述
华为技术有限公司，于1987年成立于中国深圳，全球第一大通讯设备供 应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案 供应商。公司围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信 网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势， 并致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的ICT解决方案 和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。目前，华为的产品 和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球 1/3的人口。
• 2、研发体系分为四个大的产品线，有些以技术平台为主， 也有的产品线是以解决方案为主。其中包括无线、核心网、 网络业务与软件，以及各个分公司。
• 3、在管理上，分公司与产品线的管理方式大致相同。华 为的研发流程体系是国际化的。其研发过程已从由研发部 门单独完成到公司间各部门的跨团队协作。
• 4、集成产品开发作为华为的研发体系的主业务，是在客 户需求导向的基础上，华为将之作为管理产品开发的一整 套方法，将客户关注度高的一些方面，如质量、可用性、 成本等作为开发的侧重点。
业的一些特有政策限制了华为的进一步对市场的占有，不将目标转移 到新的市场，华为将停滞不前，而在国内，高中端市场已被跨国行业 巨头所占有，积极走出去的华为不仅是为了发展，也是为了生存。
优势S 劣势W 机遇O
华为公司国际创业战略SWOT分析表
领先地位、成本优势、先进的技术能力、成熟的营销和客服、 产品的多样化
华为公司的技术战略组合表
积极进取型战略
1、四大产品线体系建设
2、市场需求为导向，对消费者的 积极引导战略
3、积极打造具有专业知识和管理 经验的项目经理团队
技术战略组合
稳健防守型战略
1、技术团队的内部的交流和沟通 战略
2、以积极解决方案为主的产品线 建设
（三）华为跨国公司的营销战略
wenku.baidu.com
产品策略
定价策略
• 5、产品一经立项就马上将市场的需求作为主要诉求，确 保产品进入市场时立即满足客户的需求。
• 6、技术开发团队包含了来自服务部门、采购部门、财务 部门的人员，以配置最优秀的人力资源。
• 7、新产品开发完成后，马上配套使用。采购部门则着手 联系相关产品所需的供应商，提早指定采购方案和紧急情 况的应变措施。销售人员则可以指定销售规划，跟进研发 的进度。
加罗尔、俄罗斯莫斯科，以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安、杭州 和武汉等地设立了研发机构，通过跨文化团队合作，实施全球异步研发战略。 印度所、南京所、中央软件部和上海研究所等通过CMM5级国际认证，表明 华为的软件过程管理与质量控制已达到业界先进水平。华为进行产品与解决 方案的研究开发人员有62,000多名（占公司总人数的44%），并在德国、瑞 典、英国、法国、意大利、俄罗斯、印度及中国等地设立了23个研究所 。华 为还与领先运营商成立34 个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优 势和商业成功。华为融入和支持主流国际标准并做出了积极贡献。截至2011 年底，华为加入全球130个行业标准组织。华为共向这些标准组织提交提案累 计超过28,000 件，并担任OMA、CCSA、ETSI 和ATIS 等权威组织的董事会 成员，在任180 多个职位。
在华为，由于这些专业背景知识所限，对产品往往不能做到透彻的了 解。这些都妨碍了营销业绩的提高。
• 2、营销人员与新产品研发人员协调不够。市场有三个维度，
即顾客导向、竞争导向和跨部门协调。华为并没有将三个维度看得同 等重要。
• 3、对市场导向缺乏正确的认识。以市场为导向，重视市场需
求，已经成为许多企业的共识。然而华为却没有正确认识到这一点。
• 2、混合型战略
•
混合型战略是指低成本地提供优质的差异化产品，然后利用成本
优势制定比竞争对手产品更低的价格，通过为买房提供超值的价值来
建立竞争优势的战略。
•
华为唯一不同的是价格
八、华为公司国际创业战略对我国通信 设备制造业国际创业的启示
• 第一，明确自身经营范围和目标市场，有目的和侧重的选择国际市场 的投资和合作对象，并且在国际经营中避免短视行为，目光放长远， 期待持续性和未来一段时期之后的远期回报。
• 在发达国家华为采取了与当地知名企业合作，创建合资公司的方式打 开发达国家市场。
3.海外投资与并购（独资）
• 1、在海外创立了众多的技术研发中心，达到全球范围内的人力资源 优化配置，吸收优秀的技术研发人员，从而拥有了代表了国际先进技 术的自主知识产权。华为在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班
和原材料成本。从而制造的产品物廉价美。
•
一、拥有较长时间的成本价格优势；二、较低成本运营优势；三、
外购资源投入成本较低；四、技术的进步，进一步减低生产成本；五、
进行流程再造，1998年聘请IBM对华为从组织管理、企业文化、产品
线等整个企业进来流程再造。进一步提高了企业的效率，降低了生产
成本和运营成本。
七、跨国公司战略的制定
• （一）跨国公司的技术战略 • （二）跨国公司的生产战略 • （三）跨国公司的营销战略 • （四）跨国公司的价格战略
（一）（二）、华为跨国公司的技术战略VS生产战略
• 1、与国内多家大学建立了联合项目实验室，通过多种手 段吸引、激励人才，保持技术上的创新，以市场需求为依 托。坚持客户的需求为导向。注重内部技术人员的培养与 发展，支持内部技术的共享，保护知识产权。
这种营销经验是最简单无疑对于初期踏入国际市场 的华为是最适合的，从国内派遣到国际市场的骨干 销售人员，通过艰苦努力，为华为进军国际开拓了 一个好的起点。华为逐渐在海外建立起分支机构， 由最初的海外业务全由国际部负责，发展到几个大 的分布，逐渐建立起华为独有的海外营销体系。
2.OEM和国际间的战略合作（合资）
力。
2、价格策略
• 华为之所以能够发展到今天很大一部分原因要归功于制订 了适合不同国家和区域的价格策略，价格是华为发展出了 技术因素外的又一重要法宝。作为以价格优势为立足之本 的华为，是擅长于制定价格策略的。在价格方面，华为在 不影响自己公司运营以及保证华为所需要的合理利润基础 上，以低于其他同类公司20％～30％甚至更大的价格优势 上迅速占领市场，华为在国际上面临其他西方巨头时价格 毋庸置疑是他的杀手锏，然而华为在国际上正在承受来自 中国另一电信设备供应商的压力。
• 4、缺乏营销研究人员。华为的营销部门缺乏或没有专门从事市
场调查和营销策划的人员， 这对营销业绩造成了负面影响。
• 5、注重产品营销，忽略品牌营销。华为对品牌营销的重视力
度不够，其原因在于缺乏营销策划人员或者营销策划人员水平不够。
（四）、华为跨国公司的价格战略
• 1、低成本战略
•
华为的低成本战略：充分利用中国价格低廉而丰富的劳动力资源
国际国内由于信息技术的发展带来的新的机会、开发落后市 场、实现全球资源优化配置、提高企业知名度
挑战T
竞争加剧、主要市场占有率依然很低
五、华为进入国际市场采取了循序渐进的步骤：
• “农村包围城市”的战略——渐进式国际化 • 第一步：进入香港。
与和记电信合作，取得了国际市场运作的经验。
能够长期立足，还要在立足生产硬件的基础上转变发展方
式，在当今，只是生产出质量过硬的硬件已经不再是企业
的核心竞争力了，最为关键的是，公司是否能够、为客户
提供后续的一系列公司问题软件化解决方案。努力和客户
构建长期合作关系，为客户源源不断地提供软件服务，提
高公司产品的后续软件解决能力，使公司具有长期发展动
二、华为发展历程如图所示
三、华为公司国际创业环境分析
近年来中国的通讯设备制造业取得的成绩有目共睹，以华为中 兴为首的中国企业在国际市场的占有率不容小觑，但是很大一部分 的市场还掌握在一些发达国家的行业巨头手中，在这场竞争中，中 国的通信设备制造业所依靠的不仅是价格优势，还有所掌握的先进 技术研发能力。华为在国际市场占有率的不断攀升无疑给各国通信 产业巨头造成了很大压力。在华为积极开拓国际市场的同时，国外 企业也瞄准了中国这个发展潜力巨大的市场，这些企业也不断的通 过调整战略，加快创新来开拓新市场，华为公司在保护本土市场的 同时加大国际市场占有就需要积极高效的国际化战略。
1.直销方式（出口）
• 1、直接派出销售人员与通信运营商沟通的直销方法，
• 2、“新丝绸之路”的营销渠道，积极的邀请国外客户到中国 来，在中国进行考察，了解华为所处的发展环境，从香港、 深圳、上海、北京；促使客户消除对中国市场和产品的旧有 思想成见，
• 3、对于一些不能通过考察了解华为的客户，华为采取了产品 试用的方式
四、华为的国际化主要有三个主要的因素：
• 一、华为所生产产品所拥有的技术和性能已经充分与国际市场产品接 轨，与一些已经在国际市场占有相当大市场份额的国际品牌相比，华 为产品具有相当大的性价比优势，可以迅速的占有中低端市场，在短 时间内使华为产品在国际间占有一席之地。
• 二、华为的技术特征使华为产品具有较大的价格优势。 • 三、国内市场已经不能充分的利于华为的发展，国内市场针对通信产
3、分销渠道策略
•
华为经过多年的打拼已经营建出了适合自己发展的渠
道策略。在固定网络和移动网络的渠道建设上华为采用的
是总经销加总代理的模式，在互联网产品上采用直销、分
销模式。在发达国家华为的渠道与其发展水平相适应，但
是在发展中国家由于政治经济等一系列原因，分支机构较
为缺乏。渠道建设还有待于改善。
4、促销策略
•
我们可以从日常生活中了解到，华为公司在对产品
的宣传和广告投放上比较保守。除类似于3G手机等终端
产品有少许广告投放外，其他业务和产品、公司形象宣传
行为很少。前面我们已经已经介绍了华为主要是通过邀请
目标客户以及参加各种展览会来树立改善和产品形象。
华为营销策略存在的问题
• 1、营销人员对高新技术产品知识及营销知识掌握不够。
• 第二步：开拓发展中国家市场。 重点是市场规模大的俄罗斯和南美地区。
• 第三步：全面拓展其他地区。 包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场，以及中东、非洲等
区域市场。
• 第四步：开拓发达国家市场。
六、华为公司国际创业战略进入模式分析
• 在华为的国际化过程中，华为因地制宜，循序渐进，并没 有盲目的海外建厂对外投资而达到国际化的目的，而是根 据不同地区的情况，采取了针对性的战略方式来进入国际 市场。
分销渠道策略t
促销策略
1、产品策略
•
华为的产品线的深度和广度，足以使他能够制定各种
不同的产品组合策略来满足客户的各种具体要求，从而或
得客户的认可，但是其在互联网解决方案中的高端路 由
器 ，华 为 公 司 的 产 品 和 技 术 落 后 于 美 国 的 思 科
公 司 。在“电 信 管 理 服 务”业 务竞争力弱。如果公司
• 第二，入乡随俗，按照国际标准对海外运作方式进行调整，从而节省 国际经营成本，避免遭遇水土不服。
• 第三，进入国际市场采用逐步渐进的方式，对国外市场的扩展按部就 班，不急不躁。
• 第四，充分发挥网络优势，利用融资伙伴来强化资金监控和管理，为 市场开发保驾护航。
• 第五，不仅仅与竞争对手开展恶性价格战，突出质量优势，强调售后 和技术服务，以更加人性化和精细化的服务以及更高效的采购和经销 系统为相对竞争优势。
华为跨国公司战略分析
华南农业大学 经济管理学院
刘斌
一、华为公司概述
华为技术有限公司，于1987年成立于中国深圳，全球第一大通讯设备供 应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案 供应商。公司围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信 网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势， 并致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的ICT解决方案 和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。目前，华为的产品 和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球 1/3的人口。
• 2、研发体系分为四个大的产品线，有些以技术平台为主， 也有的产品线是以解决方案为主。其中包括无线、核心网、 网络业务与软件，以及各个分公司。
• 3、在管理上，分公司与产品线的管理方式大致相同。华 为的研发流程体系是国际化的。其研发过程已从由研发部 门单独完成到公司间各部门的跨团队协作。
• 4、集成产品开发作为华为的研发体系的主业务，是在客 户需求导向的基础上，华为将之作为管理产品开发的一整 套方法，将客户关注度高的一些方面，如质量、可用性、 成本等作为开发的侧重点。
业的一些特有政策限制了华为的进一步对市场的占有，不将目标转移 到新的市场，华为将停滞不前，而在国内，高中端市场已被跨国行业 巨头所占有，积极走出去的华为不仅是为了发展，也是为了生存。
优势S 劣势W 机遇O
华为公司国际创业战略SWOT分析表
领先地位、成本优势、先进的技术能力、成熟的营销和客服、 产品的多样化
华为公司的技术战略组合表
积极进取型战略
1、四大产品线体系建设
2、市场需求为导向，对消费者的 积极引导战略
3、积极打造具有专业知识和管理 经验的项目经理团队
技术战略组合
稳健防守型战略
1、技术团队的内部的交流和沟通 战略
2、以积极解决方案为主的产品线 建设
（三）华为跨国公司的营销战略
wenku.baidu.com
产品策略
定价策略
• 5、产品一经立项就马上将市场的需求作为主要诉求，确 保产品进入市场时立即满足客户的需求。
• 6、技术开发团队包含了来自服务部门、采购部门、财务 部门的人员，以配置最优秀的人力资源。
• 7、新产品开发完成后，马上配套使用。采购部门则着手 联系相关产品所需的供应商，提早指定采购方案和紧急情 况的应变措施。销售人员则可以指定销售规划，跟进研发 的进度。
加罗尔、俄罗斯莫斯科，以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安、杭州 和武汉等地设立了研发机构，通过跨文化团队合作，实施全球异步研发战略。 印度所、南京所、中央软件部和上海研究所等通过CMM5级国际认证，表明 华为的软件过程管理与质量控制已达到业界先进水平。华为进行产品与解决 方案的研究开发人员有62,000多名（占公司总人数的44%），并在德国、瑞 典、英国、法国、意大利、俄罗斯、印度及中国等地设立了23个研究所 。华 为还与领先运营商成立34 个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优 势和商业成功。华为融入和支持主流国际标准并做出了积极贡献。截至2011 年底，华为加入全球130个行业标准组织。华为共向这些标准组织提交提案累 计超过28,000 件，并担任OMA、CCSA、ETSI 和ATIS 等权威组织的董事会 成员，在任180 多个职位。
在华为，由于这些专业背景知识所限，对产品往往不能做到透彻的了 解。这些都妨碍了营销业绩的提高。
• 2、营销人员与新产品研发人员协调不够。市场有三个维度，
即顾客导向、竞争导向和跨部门协调。华为并没有将三个维度看得同 等重要。
• 3、对市场导向缺乏正确的认识。以市场为导向，重视市场需
求，已经成为许多企业的共识。然而华为却没有正确认识到这一点。
• 2、混合型战略
•
混合型战略是指低成本地提供优质的差异化产品，然后利用成本
优势制定比竞争对手产品更低的价格，通过为买房提供超值的价值来
建立竞争优势的战略。
•
华为唯一不同的是价格
八、华为公司国际创业战略对我国通信 设备制造业国际创业的启示
• 第一，明确自身经营范围和目标市场，有目的和侧重的选择国际市场 的投资和合作对象，并且在国际经营中避免短视行为，目光放长远， 期待持续性和未来一段时期之后的远期回报。
• 在发达国家华为采取了与当地知名企业合作，创建合资公司的方式打 开发达国家市场。
3.海外投资与并购（独资）
• 1、在海外创立了众多的技术研发中心，达到全球范围内的人力资源 优化配置，吸收优秀的技术研发人员，从而拥有了代表了国际先进技 术的自主知识产权。华为在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班
和原材料成本。从而制造的产品物廉价美。
•
一、拥有较长时间的成本价格优势；二、较低成本运营优势；三、
外购资源投入成本较低；四、技术的进步，进一步减低生产成本；五、
进行流程再造，1998年聘请IBM对华为从组织管理、企业文化、产品
线等整个企业进来流程再造。进一步提高了企业的效率，降低了生产
成本和运营成本。
七、跨国公司战略的制定
• （一）跨国公司的技术战略 • （二）跨国公司的生产战略 • （三）跨国公司的营销战略 • （四）跨国公司的价格战略
（一）（二）、华为跨国公司的技术战略VS生产战略
• 1、与国内多家大学建立了联合项目实验室，通过多种手 段吸引、激励人才，保持技术上的创新，以市场需求为依 托。坚持客户的需求为导向。注重内部技术人员的培养与 发展，支持内部技术的共享，保护知识产权。
这种营销经验是最简单无疑对于初期踏入国际市场 的华为是最适合的，从国内派遣到国际市场的骨干 销售人员，通过艰苦努力，为华为进军国际开拓了 一个好的起点。华为逐渐在海外建立起分支机构， 由最初的海外业务全由国际部负责，发展到几个大 的分布，逐渐建立起华为独有的海外营销体系。
2.OEM和国际间的战略合作（合资）
力。
2、价格策略
• 华为之所以能够发展到今天很大一部分原因要归功于制订 了适合不同国家和区域的价格策略，价格是华为发展出了 技术因素外的又一重要法宝。作为以价格优势为立足之本 的华为，是擅长于制定价格策略的。在价格方面，华为在 不影响自己公司运营以及保证华为所需要的合理利润基础 上，以低于其他同类公司20％～30％甚至更大的价格优势 上迅速占领市场，华为在国际上面临其他西方巨头时价格 毋庸置疑是他的杀手锏，然而华为在国际上正在承受来自 中国另一电信设备供应商的压力。
• 4、缺乏营销研究人员。华为的营销部门缺乏或没有专门从事市
场调查和营销策划的人员， 这对营销业绩造成了负面影响。
• 5、注重产品营销，忽略品牌营销。华为对品牌营销的重视力
度不够，其原因在于缺乏营销策划人员或者营销策划人员水平不够。
（四）、华为跨国公司的价格战略
• 1、低成本战略
•
华为的低成本战略：充分利用中国价格低廉而丰富的劳动力资源