PMP输入输出工具整理(第五版)
PMP第5版141个工具名称定义适用过程整理
4
会议
最好是面对面，也可借助视 频或音频工具举行虚拟会议
5
变更控制工具
为了便于开展配置和变更管理，可用一些手工或自动化的工具。工具的选择应基于项目干 系人的需要，并考虑组织和环境情况或制约因素。可使用工具来管理变更请求和后续决 策，还要关注沟通，以帮助CCB成员履行职责，以及向相关干系人传达决定。例如，变更 管理软件，版本控制软件都是软件开发项目常用的变更控制工具 CCB开的会，重要干系人组成负责评审、批准变更请求，但不是所有变更都要由CCB来批 准。是另一个工具“会议”的一种形式 用来研究变量之间的复杂关系的各种技术的总称。可用的项目分析技术包括：回归分析， 分组方法，因果分析，根本原因分析，预测方法，FMEA，FTA，储备分析，趋势分析，挣 值管理，差异分析 整个项目管理系统的一个子系统。它由一系列正式的书面程序组成，用于对以下工作提供 技术和管理方面的指导与监督：识别并记录产品、成果、服务或部件的功能特征和物理特 征；控制对上述特征的任何变更；记录并报告每一项变更及其实施情况；支持对产品、成 果或部件的审查，以确保其符合要求。该系统包括文件和跟踪系统，并明确了为核准和控 制变更所需的批准层次，包括变更控制系统 整个项目管理系统的一个子系统。它是一系列正式书面程序的集合，规定如何授权（委 托）项目工作，以保证该工作由正确的组织、在正确的时间、以正确的顺序执行。工作授 权系统包括发布工作授权所需的步骤、文件、跟踪系统以及审批层次 与干系人直接交流，通常是一对一 有主持人，分主题、分小组讨论 跨职能人员讨论：IT行业JAD（联合应用开发）；制造业QFD（质量功能部署,倾听客户的 声音） 面对面，快，容易受别人影响；属于群体创新技术 头脑风暴后，对创意进行排序；属于群体创新技术 背靠背，匿名，客观，慢；属于群体创新技术 圆圈、创意、线连起来；属于群体创新技术 大量创意，然后找关系，同类的放在一起；属于群体创新技术 做决策时需要考虑多重相互矛盾的标准，可以建立矩阵表格，基于多重标准作出决策；属 于群体创新技术 为达成某种期望结果而对多个未来行动方案进行评估 通过设计书面问题，向为数众多的受访者快速收集信息 直接观察个人在各自的环境中如何开展工作和实施流程 先造出该产品的实用模型 把某个系统置于大背景中，用图形直观地展示该系统与其他系统之间的接口关系。例如， 该系统从哪里获得输入，又会向哪里输出什么，该系统与周围环境是什么关系等等 从各种文件中识别并收集干系人的需求。可供分析的文件包括：商业计划，营销文献，协 议，建议邀请书，现行流程，逻辑数据模型，业务规则库，应用软件文档，业务流程或接 口文档，其他需求文档，问题日志，政策程序和法规文件 产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程和价值分析 头脑风暴、横向思维和配对比较，条条大路通罗马 把项目可交付成果划分为更小的、更便于管理的组成部分 开展测量、审查与核实等活动，来判断工作和可交付成果是否符合要求及产品验收标准 近期详细、远期粗略，计划反复进行 过去的经验总结 节点法AON，方框代表活动，箭线代表逻辑关系，ADM，CDM 硬逻辑（客观，无法改变）、软逻辑（考验项目经理创造力，最佳实践）、外部逻辑（依 赖其他项目的活动，隐含着风险，可以包含硬逻辑或软逻辑） 提前或推迟（如水泥抹平晾干）某个活动的开始日期，不改变本来的逻辑关系 标准化网络，某部分可以称为子网络，适合项目中存在重复性的成果时 外部公司发布的生产率和资源单价 对活动估算，然后汇总到工作包，再汇总到项目总资源，比较准，比较慢 不等于项目管理信息系统 以过去项目信息做基础来估算未来项目信息（历时、资源、成本） 利用历史数据与其它变量的关系，生产率、成果数量，铺电缆200ft/小时 用最悲观、最乐观、最可能三个来估算 考虑应急储备（如缓冲时间或储备金）和/或管理储备 包括CPM、关键链、资源平衡、假设情景分析等 不考虑资源限制的情况下，找出完成项目的最短时间 关键路径-时差概念+时间缓冲+资源缓冲，越早越好 确保资源使用量稳定均衡，往往会造成关键路径的变化 对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术， 相对于资源平衡，资源平滑不会改变关键路径，完工日期也不会延迟 包括了资源平衡和资源平滑，通常先做资源平滑，再做资源平衡 考虑各种可能的情形，预测对项目目标的影响，属于建模技术 基于多种不同的活动假设（通常使用三点估算的概率分布）计算出多种可能的项目工期， 以应对不确定性，最常用的模拟技术为蒙特卡洛分析；属于建模技术
PMP项目管理过程组、知识领域表、输入输出与工具技术全表(PMBOK第5版)
执行过程组 8 4.3 指导与管理项目 工作 1.专家判断 2.项目管理信息系统 (PMIS)请求 4.项目管理计划更新 5.项目文件更新 1.项目管理计划 2.进度预测 3.成本预测 4.确认的变更 5.工作绩效信息 6.事业环境因素 7.组织过程资产 1.项目管理计划 2.工作绩效报告 3.变更请求 4.事业环境因素 5.组织过程资产 1.项目管理计划 2.需求文件 3.需求跟踪矩阵 4.核实的可交付成 果 1.项目管理计划 2.需求文件 3.需求跟踪矩阵 4.工作绩效信息 5.组织过程资产
监控过程组 11 4.4 监控项目工作 1.专家判断 2.分析技术 3.项目管理信息系统 4.会议
5. 项 目范 围管 理
1.项目管理计划 2.项目章程 3.事业环境因素 4.组织过程资产 1.范围管理计划 2.需求管理计划 3.干系人管理计划 4.项目章程 5.干系人登记册
5.1 规范范围管理 1.专家判断 2.会议
11.1 规划风险管理 1.分析技术 2.专家判断 3.会议
1.风险管理计划
1.项目管理计划 2.风险登记册 3.工作绩效信息 4.工作绩效报告
11.6 控制风险 1.风险再评估 2.风险审计 3.偏差与趋势分析 4.技术绩效测量 5.储备分析 6.会议
1.风险管理计划 2.成本管理计划 3.进度管理计划 4.质量管理计划 5.人力资源管理计划 6.范围基准 7.活动成本估算 8.活动持续时间估算 9.干系人登记册 10.项目文件 11.采购文件 12.事业环境因素 13.组织过程资产 1.风险管理计划 2.范围基准 3.风险登记册 4.事业环境因素 5.组织过程资产
12.3 控制采购 1.合同变更控制系统 2.采购绩效审查 3.检查与审计 4.报告绩效 5.交付系统 6.索赔管理 7.记录管理系统
pmp五大过程组工具和输入及输出
规划质量
范围基准 干系人登记册 成本效益分析 质量成本 控制图 标杆对照 实验设计 统计抽样 流程图 专有的质量管理方 法 其他质量规划工具 质量管理计划 质量测量指标 质量核对表 过程改进计划 项目文件（更新） 项目管理计划 质量测量指标 工作绩效信息 质量控制测量结果
实施质量保证
项 目 质 量 管 理
执行过程组
工具 指导与管理项目执行
专家判断 项目管理信息系统 （PMIS）
监控过程组
输出 输入
项目管理计划 绩效报告 事业环境因素 组织过程资产
收尾过程组
输出
变更请求 项目管理计划（更 新） 项目文件（更新）
工具 监控项目工作
专家判断
输入
项目管理计划 验收的可交付成果 组织过程资产
工具 结束项目或阶段
发布信息
项 目 沟 通 管 理
事业环境因素 组织过程资产
管理干系人期望
干系人登记册 干系人管理策略 项目管理计划 问题日志 变更日志 组织过程资产
规划风险管理
项目范围说明书 成本管理计划 进度管理计划 沟通管理计划 事业环境因素 规划会议和分析 风险管理计划
组织过程资产
项 目 风 险 管 理
识别风险
成本绩效基准 进度基准 风险登记册 事业环境因素 组织过程资产
制定人力资源计划
活动资源需求 事业环境因素 组织过程资产 组织机构图与职位 描述 人际交往 组织理论 人力资源计划 项目管理计划 事业环境因素 组织过程资产
组建项目团队
建设项目团队 人 力 资 源 管 理
项目人员分派 项目管理计划 资源日历
项目范围说明书 需求文件 组织过程资产 分解 工作分解结构 工作分解结构词典 范围基准 项目文件（更新）
PMP考试之输入输出与工具
4、批准的变更请求
4、实施的纠正措施
5、批准的缺陷补救
5、实施的预防措施
6、确认的缺陷补救
6、实施的缺陷补救
7、行政收尾程序
7、工作绩效信息
备注：确认的缺陷补救是整体变更控制的输出，也是质量控制的输出；
行政收尾程序是项目收尾的输出；
4.5监控项目工作
1、项目管理计划
1、项目管理方法论
5、工作分解结构词汇表
5、规划组成部分（控制账户CA（control account）、规划包PP（planning package））
6、项目管理计划（进度和范围管理计划）
6.2活动排序
1、项目范围说明书
1、前导图法PDM
1、项目进度网络图
2、活动清单
2、箭线图法ADM
2、活动清单（更新）
3、活动属性
2、活动属性（更新）
3、项目范围说明书
3、参数估算（工作量*生产率）
4、活动清单
4、三点估算（PERT，Program Evaluation and Review Technique）
5、活动属性
5、后备分析（承认风险的表现：应急时间contingency reserves，时间储备time reserves，缓冲时间buffers）
4、过程改进Βιβλιοθήκη 划5、其它质量规划工具5、质量基准
6、项目管理计划（更新）
8.2实施质量保证
1、质量管理计划
1、质量规划工具和技术
1、请求的变更
2、质量测量指标
2、质量审计
2、推荐的纠正措施
3、过程改进计划
3、过程分析
3、组织过程资产（更新）
4、工作绩效信息
PMP49个过程输入输出及工具技术
4.1 制定项目章程制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。
本过程的主要作用是，明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。
本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
图 4-2 描述本过程的输入、工具与技术和输出。
图 4-3 是本过程的数据流向图。
图 4-2制定项目章程：输入、工具与技术和输出4.2 制定项目管理计划制定项目管理计划是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。
本过程的主要作用是，生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式，它仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
图 4-4 描述本过程的输入、工具与技术和输出。
图 4-5 是本过程的数据流向图。
图 4-4制定项目管理计划：输入、工具与技术和输出图 4-5制定项目管理计划：数据流向图4.3 指导与管理项目工作指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。
本过程的主要作用是，对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性。
本过程需要在整个项目期间开展。
图 4-6 描述本过程的输入、工具与技术和输出。
图 4-7 是本过程的数据流向图。
图 4-6指导与管理项目工作：输入、工具与技术和输出4.4 管理项目知识管理项目知识是使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。
本过程的主要作用是，利用已有的组织知识来创造或改进项目成果，并且使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段。
本过程需要在整个项目期间开展。
图 4-8 描述本过程的输入、 工具以及技术和输出。
图 4-9 是本过程的数据流向图。
图 4-8管理项目知识：输入、工具与技术和输出4.4.3.2 项目管理计划更新项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。
PMP-新版输入输出汇总
1.专家判断 2.项目管理信息系统
1.项目管理计划 2.绩效报告 3.事业环境因素 4.组织过程资产
1.专家判断
1.变更请求 2.项目管理计划（更新） 3.项目文件（更新）
1. 项目管理计划 2.验收的可交付成果 3.组织过程资产
1.专家判断
1.最终产品、服务或成 果移交 2.组织过程资产（更 新）
1.专家判断 2.类比估算 3.参数估 算 4.三点估算 5.储备分析 6.质量 成本 7.自下而上估算 8. 项目管理估算软件 9.卖方投标分析
1.活动成本估算 2.估算依据 3.项目文件(更新）
1.项目管理计划 2.项目资金需求 3.工作绩效信息 4.组织过程资产
7.2制定预算
1.成本汇总 2.储备分析 3.专家判 断 4.历史关系 5.资金限制平衡
5.项目范围管理
1.项目章程 2.需求文件 3.组织过程资产
1.项目范围说明书 2.项目文件（更新）
1.偏差分析
5.3创建WBS 1.项目范围说明书 2.需求文件 3.组织过程资产 1.工作分解结构 2.工作分解结构词汇表 3.范围基准 4.项目文件（更新） 6.1定义活动 1.范围基准 2.事业环境因素 3.组织过程资产 1.活动清单 2.活动属性 3.里程碑清单 1.项目管理计划 2.项目进度计划 3.工作绩效信息 4.组织过程资产 6.6控制进度 1.绩效审查 2.偏差分析 3.项目 管理软件 4.资源平衡 5.进度压缩 6.调整进度提前量与滞后量 7.假设情景分析 8.进度计划编制工具
6.项目时间管理
1.活动持续时间估算 2.项目文件（更新）
1.项目进度计划 2.进度基准 3.进度数据 4.项目文件（更新）
7.3控制成本 1.工作绩效测量结果 2.成本预算 1.挣值管理 2.绩效审查 3.预测 3.组织过程资产（更新） 4.项目管理软件 4.变更请求 5.偏差分析 5.项目管理计划（更新） 6.完工尚需绩效指数 6.项目文件（更新）
PMBOK第五版_输入输出_整理
PMBOK第五版_输入输出_整理第一篇：PMBOK第五版_输入输出_整理1·项目整合管理 6 制定项目章程制定项目管理计划指导管理项目工作监控项目工作实施整体变更控制收尾项目工作1项目工作说明书 1章2其它过程的输出 1项管2批准的变更请求 1项管2进度预测3成本预测 1项管2绩报3变更请求 1项管2验收可 2商业论证3协议 3事4组 3事4组 4确认的变更5绩信6事7组 4事5组交付成果3组4事5组1专2引导技术1专2pmis3会议1专2分析技术3pmis3会议 1专2会议3变控工具 1专2分析3会议 1专2引导技术 1项管 1可交付2绩数3变更请求 1变更请求2绩报3项管更 1批准变更2变更日志 1最终产品服务 1项管 4项管更5项文更 4项文更3项管更4项文更成果移交2组更2·项目范围管理 6 规划范围管理收集需求定义范围创建 WBS 确认范围控制范围 1项管2章3事4组 1范管2需管3章4干管5干登 1范管2需文3章4组 1项管2项范书1项管2需文3需跟矩 1项管2需文3需跟矩 1专2会议 1访谈2焦点小组3引导式研讨会 1专2产品分析3备选方 3需求文件4事5组4核实可交付5绩数 4绩数5组 1范管2需管 4群创5群决6问卷7观察8原型法案生成4引导式研讨会 1分解2专 1检查2群决 1偏差分析 9标杆10系统交互图11文件分析 1项范书2项文更 1范基2项文更 1验收的可交付2变更请求 1绩信2变更请求 1需求文件2需跟矩 3绩信4项文更 3项管更4文更5组更3·项目时间管理 7 规划进度管理定义活动排列活动顺序估算活动资源估算活动持续时间 1项管2章3事4组 1进管2范基3事4组 1进管2活清3活属 1进管2活清3活属4资日 1进管2活清3活属4活动资源 1专2分析3会议 1分解2滚动式规划3专 4里清5项范围书6事7组 5风册6活动成本估算7事8组 5需求6资源日历7风登8事9组 1进管 1活清2活属3里清1紧绘2确定依赖关系3提滞1专2备选方案分析3发布的1专2类比3参数4三点5群分技6储分 1项目进度网络图2项文更估算数据4下上估5项管软 1活动持续时间估算2项文更 1活动资源需求2资源分解结构3项文更制定进度计划控制时间 1进管2活清3活属4项目进度网络图5活动资源需求6资日7活动持续时间估算1项管2项目进度计划3工绩数4项目日历5组8项范围书9风登10项目人员分派11资源分解结构12事13组1绩效审查2项目管理软件3资源优化技术1进度网络分析2关径3关链4资源优化5建模6提滞7进度压缩8进度计划编制工具4建模技术5提前滞后6进度压缩7进度计划编制工具1进基2项目进度计划3进度数据4项日5项管更6项文更 1工绩信2进度预测3变更请求4项管更5项文更6组更4·项目成本管理 4 规划成本管理估算成本制定预算控制成本 1项管计2章3事4组 1成管计2人管计3范基 1成管计2范基3活动成本估算4估算 1项管计2项目资金需求3工绩数4组 1专2分析3会议 4项管计5风第二篇：PMBOK读书笔记new目录第 1 章引论........................................................................................................................... ...........1 第二章项目生命周期与组织.............................................................................................................2 第3 章单个项目的项目管理过程......................................................................................................4 第4 章项目整合管理 (5)第1 章引论PMBOK®指南旨在识别项目管理知识体系中被普遍公认为良好做法的那一部分。
PMP输入输出工具速记顺口溜
PMP输入输出工具速记顺口溜第一篇：PMP输入输出工具速记顺口溜整合管理很空泛，全靠专家来判断。
一共分为六阶段，记不清楚不好办。
整合首先定章程，拿着说明去论证，依照合同的条文，考虑环境和资产，章程顺利能完成。
管理计划输入多，环境资产与章程，其他规划的输出，整合整合出计划，用来监督干活人。
执行计划要认真，请求批准才变更，环境资产不能扔，依靠系统的信息，五项输出不能混。
交付成果和变更，工作绩效要区分，项目文件莫忘更，项目管理的计划，执行过程不断更。
工作监控有窍门，依据计划和绩效，环境资产输入层，输出请求的变更，计划文件继续更。
计划绩效加变更，环境资产要确认，通过变更控制会，请求状态要变更，计划文件初步成。
项目结束心振奋，验收成果是根本，计划资产做输入，产品移交负责人，过程资产做变更。
范围管理需求要找干系人，把控范围靠章程，落实之后写成文，加上计划和矩阵，防止日后出变更。
收集需求有窍门，焦点访谈引导人，创新决策靠群体，问卷调查干系人，观察原型需求分。
拿着需求和章程，结合资产范围分，备选引导加分析，判断输出说明书，项目文件莫忘更。
有了范围工作分，结合资产和需求，分解技术来帮衬，结构词典和基准，项目文件继续更。
计划需求和矩阵，还有成果要确认，通过检查核范围，输出成果和变更，项目文件还要更。
计划绩效和资产，需求和跟踪矩阵，使用偏差分析法，更新资产项目文，计划绩效与变更。
时间管理定义活动：范围环境资产，分解滚动模板，结合专家判断，属性里程活动单排列活动顺序：属性里程活动单，范围说明与资产，紧前关系定依赖，提前滞后加模板，进度网络文件翻估算活动资源：活动属性和清单，日历环境加资产，备选方案来判断，自下而上出版估算，管理软件帮着算，需求结构文件翻估算活动时间：日历属性活动清单，需求范围环境资产，储备分析专家判断，类比三点参数估算，更新文件时间估算制定进度计划：输入：进度网络属性清单，资源需求时间估算，日历范围环境资产工具：进度网络假设情景，资源平衡关键链径，时间提前进度压缩，计划进度编制工具输出：计划基准数据，项目文件更新控制进度：绩效过程资产，管理进度计划，平衡绩效审查，软件分析偏差，压缩假设情景，调整时间偏差，编制进度计划，更新文件资产，更新管理计划，绩效测量结果，变更请求不怕。
PMBOK-第5版-pmp第五版输入、输出、工具汇总表
4.项目管理计划(更新)
5.项目文件(更新)
项目质量管理
实施质量保证
审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义
1.质量管理计划
2.过程改进计划
3.质量测量指标
4.质量控制测量结果
5.项目文件
1.质量管理和控制工具
·亲和图
·过程决策程序图
·关联图
·树形图
·优先矩阵
·活动网络图
1.专家判断
2.分析技术
3.会议
1.干系人管理计划
2.项目文件(更新)
执行过程组
项目整合管理
指导与管理项目工作
为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更
1.项目管理计划
2.批准的变更请求
3.事业环境因素
4.组织过程资产
1.专家判断
2.项目管理信息系统
1.可交付成果
2.工作绩效信息
识别干系人
识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和对项目成功之影响力
1.项目章程
2.采购文件
3.事业环境因素
4.组织过程资产
1.干系人分析
2.专家判断
3.会议
1.干系人登记册
规划过程组
项目整合管理
制定项目管理计划
定义、准备和协调所有子计划，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。项目管理计划包括经过整合的项目基准和子计划
1.风险登记册
2.风险管理计划
3.范围基准
4.组织过程资产
5.事业环境因素
1.风险概率和影响评估
2.概率和影响矩阵
3.风险数据质量评估
4.风险分类
5.风险紧迫性评估
PMP-5大过程组-输入、工具和输出
1．合同变更控制系 统 2．采购绩效审查 3．检查与审计 4．绩效报告 5. 支付系统 6．索赔管理 7．记录管理系统
1．绩效报告 2．组织过程资产 （更新） 3．变更请求
1．风险登记册（更新） 2．组织过程资产 （更新） 3．变更请求 4．项目管理计划 （更新） 5．项目文件（更新）
1．采购文档 2．组织过程资产 （更新） 3．变更请求 4．项目管理计划 （更新）
12. 12.1规划采购
1．风险登记册 2．风险管理计划 3．项目范围说明书 4．组织过程资产
1．风险登记册 2．风险管理计划 3．成本管理计划 4．进度管理计划 5．组织过程资产
1．范围基准 2．需求文件 3．合作协议 4．风险登记册 5．与风险相关的合同决策 1．风险登记册 6．活动资源需求 2．风险管理计划 7．项目进度计划 8．活动成本估算 9．成本绩效基准 10．事业环境因素 11．组织过程资产
1．范围基准 2．项目进度计划 3．人力资源计划 4．风险登记册 5．事业环境因素 6．组织过程资产
1．活动成本估算 2．估算依据 3．范围基准 4．项目进度计划 5．资源日历 6．合同 7．组织过程资产
1．范围基准 2．干系人登记册 3．成本绩效基准 1．活动资源需求 4．进度基准 2．事业环境因素 5．风险登记册 3．组织过程资产 6．事业环境因素 7．组织过程资产
1．成本绩效基准 2．项目资金需求 3．项目文件（更 新）
1．质量管理计划 2．质量测量标准 3．质量核对表 4．过程改进计划 1．人力资源计划 5．项目文件（更 新）
1．沟通管理计划 2．项目文件（更 1．风险管理计划 新）
12. 12.2实施采购 1．项目管理计划 2．采购文件 3．供方选择标准 4．合格卖方清单 5．卖方建议书 6．项目文件 7．自制或外购决 策 8．合作协议 9．组织过程资产
PMBOK第五版ITTO记忆终极版
1、全部过程的输入概括PMBOK指南列出了72个输入输出，其中有64个输入、66个输出。
只有极少数输入(6个)是来自项目外部的，它们是事业环境因素、组织过程资产、项目工作说明书、商业论证、协议、卖方建议书〕其他全部输入都是项目内部产生的，即某个项目管理过程的输出，并用于后续的相关过程。
注意:协议也有项目内部产生的。
PMP考试中会有不少题目与输入输出、工具技术有关。
考生不仅需要理解所有输入输出和工具技术，而且需要记忆。
如果只是一个一个地机械式记忆，困难很大。
考生应该在理解的基础上，采用归纳法，以提高一记忆的效率与效果，并进一步加深理解。
本节旨在对全部过程的输入进行归纳。
在理解的基础上记忆项目管理过程的输入输出、工具技术，这是必需的。
1.1事业环境因素和组织过程资产实际工作中，几乎每项工作和每个过程都在不同程度上受事业环境因素的影响，并需要利用组织过程资产。
不过，PMBOK@指南中并没有对全部过程都列出这两个输入PMBOK指南中总共27个过程使用“事业环境因素”这个输入，其中有: ·全部(2个)启动过程·20个规划过程。
规划过程组只有4个过程没用事业环境因素，即收集需求、定义范围、制定预算和规划风险应对。
·3个执行过程，即指导与管理项目工作、组建项目团队、管理沟通。
·2个监控过程，即监控项目工作、实施整体变更控制。
事业环境因素是全部启动过程和绝大多数规划过程的输入，这是为了强调在项目的启动和规划阶段就认真、全面、系统地考虑环境因素，编制好项目章程和项目计划，为以后的项目执行、监控和收尾奠定坚实基础。
在整个项目生命周期中，都要利用组织过程资产。
在全部47个过程中，对38个过程列出了“组织过程资产”这个输入，只有以下9个过程不用“组织过程资产”:.2个规划过程，即收集需求、规划风险应对。
.2个执行过程，即实施质量保证、建设项目团队。
.4个监控过程，即确认范围、监控风险、控制采购、控制干系人参与。
PMP项目管理五大过程组及42个过程输入-输出-工具及技术
项目管理五大过程组过程总体描述启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。
规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。
执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。
监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。
收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。
单个项目的项目管理过程、启动过程组1、制定项目章程制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。
在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。
1 .顼目工作说明书2.聶业论证3.合同4一车业环境因索5.组织过程臬产團42制定项目童养输入、H冥与技术和輸出2、识别干系人识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。
笊入I. 氏丘仝样M .釆购文件3, 車业环境因壽4. 组笺过样箜严图B0-2识别H 農人输入、H 具牙技术和檢出、规划过程组 3、制定项目管理计划制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。
项目管理计划 是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。
1. 干系人分护 2, 专家判断笹入圈4 引定项目管理计划：输入、工具与袪术和输出4、 收集需求收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。
输入 1. 或乓里打 2. 干系人登记拥输岀1. 廳求文件2. 需求匾理计划3. 零正占圧建三图乳2收集需求：输入，王異与技术和输出k 项目盘人 2.其他规划过转的 编出丸車竺环境因董4+组纵过程资产5、 定义范围定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。
】■专家判斟2. 产乩分析 备选方秦诣别I 4. E ；辱弍硏讨会團X 是文范圉：输入、工具与技忒和输出6、创建工作分解结构（WBS ）创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。
PMP第五版 输入输出小结
项目管理PMP 输入输出ITTO 联系记忆一、基本三从：从过程想结果从结果知输入从输入选工具四得：一得文件/计划二得成果/数据三得变更请求四得因素/资产常用调研方法：访谈、问卷调查、资料收集、现场参观和调查、观察法、原型法常用五大分析方法：模型分析、对比分析、因果分析、相关分析、趋势分析进度基准和进度计划：更简单些：进度基准就是批准的开始和结束时间。
计划就是用各种图形描述的具体怎么做的。
10天必须干完是基准，准备10天干完是计划一、10-5至尊图1、5大过程组过程数分布记忆法：启动（2 个）规划（24 个）执行（8 个）监控（11收尾（2 个）2、10大知识领域过程数分布记忆法： 整合管理（6） 范围管理（6） 时间管理（7）成本管理（4）质量管理（3）人力资源管理（4） 沟通管理（3）风险管理（6） 采购管理（4） 干系人管理（4）进行分段记忆（667 4343 644）➢ 范围管理、时间管理、成本管理以及质量管理是核心，相当于地基。
➢ 人力资源管理、项目沟通管理、项目采购管理、干系人管理识领域是为了协调资源，相当于我们项目的柱子，是支撑。
➢ 项目风险管理是为了防患于未然，相当于我们项目的房顶。
➢项目整体管理是为了让项目的干系人目标一致，相当于一个梯子，项目经理正在这个梯子上进行沟通协调。
这个比喻的模型如下图所示：一、整合管理整体管理是667-4343-644 的6了，也就是有6个过程。
为了便于区分输入输出，是【）代表输入，（】代表输出，【】代表过程，（）代表技术工具。
1、输入和输出【制定项目章程】：找老板签字立项。
怎么才能项目批准呢，先说一番项目大概要做什么【项目工作说明书），再找专家说我看行【商业论证），再不行的话，杀手锏-【协议），既然客户都给钱来做，看样子老板想说不行都难，这样项目就批准了，立个文档老板签个字（项目章程】。
工具和技术：专家判断、引导技术（头脑风暴、冲突处理、引导者帮助团队、引导者帮助个人、问题解决、会议管理）【制定项目计划】：拿着老板签字找人汇总计划。
PMP项目管理过程工具整理ITTO
PMP项目管理过程工具整理ITTO
ITTO（Inputs，Tools and Techniques，and Outputs）是Project Management Institute（ PMI）定义的一种术语，指的是项目管理过程的每一个特定部分所需的输入，工具，技术和输出。
这些输入，工具，技术和输出最终会用于应用到项目管理过程中，以达到项目最终的目标。
在ITTO中，输入指的是在其中一特定过程开始前准备的原始资源，如：人力资源，财务，技术，历史经验等；工具和技术指的是项目经理可以使用的一系列过程，如进度管理，协商，竞争分析，等等；输出指的是这一过程的结果，如成果，变更请求，竞争分析结果等。
ITTO是PMP认证考试的主要考点之一，它提供了一种有效的方法，帮助项目管理人员掌握和理解由于其中一特定任务或过程而需要的事项，以及执行这些事情所需要的输入，工具和技术。
.
ITTO如下：
1.决策：输入：决策矩阵，优先次序列表，风险分析报告，决策会议纪要，准则，约束工具和技术：多角度分析，决策树，利益相关者分析，SWOT分析，运营建议，质量准则等输出：确定了的可行解决方案，风险决策矩阵，决策会议纪要，决策矩阵等
2.工作分解结构：输入：项目章程。
(参考)PMP第五版 输入输出ITTO小结
工程管理PMP输出输出ITTO联系阅历一、全然三从：从过程想结果从结果知输出从输中选货色四得：一得文件/方案二得结果/数据三得变更央求四得要素/资产常用调研办法：访谈、征询卷调查、材料搜集、现场不雅观赏跟调查、不雅观见解、原型法常用五大年夜分析办法：模型分析、对比分析、因果分析、相关分析、趋势分析进度基准跟进度方案：更复杂些：进度基精的确是赞成的开始跟终了时刻。
方案的确是用各种图形描画的详细怎么样做的。
10天必须干完是基准，准备10天干完是方案一、10-5至尊图1、5大年夜过程组过程数分布阅历法：启动〔2个〕方案〔24个〕实行〔8个〕监控〔11个〕开头〔2个〕2、10大年夜知识范围过程数分布阅历法： 整合管理〔6〕 范围管理〔6〕 时刻管理〔7〕本钞票管理〔4〕品质管理〔3〕人力资源管理〔4〕 一样管理〔3〕风险管理〔6〕 倾销管理〔4〕 相关人管理〔4〕进展分段阅历〔6674343644〕➢ 范围管理、时刻管理、本钞票管理以及品质管理是核心，相当于地基。
➢ 人力资源管理、工程一样管理、工程倾销管理、相关人管理识范围是为了调跟资源，相当于我们工程的柱子，是支持。
➢ 工程风险管理是为了防患于未然，相当于我们工程的房顶。
➢工程全部管理是为了让工程的相关人目的不合，相当于一个梯子，工程经理正在那个梯子上进展一样调跟。
那个比如的模型如以以下列图所示：一、整合管理全部管理是667-4343-644的6了，也的确是有6个过程。
为了便于区分输出输出，是【〕代表输出，〔】代表输出，【】代表过程，〔〕代表技能货色。
1、输出跟输出【制定工程章程】：寻老总签字破项。
怎么样才能工程赞成呢，先说一番工程大年夜约要做什么【工程任务说明书〕，再寻专家说我看行【商业论证〕，再弗成的话，杀手锏-【协议〕，既然客户都给钞票来做，看容貌老总想说弗成都难，如斯工程就赞成了，破个文档老总签个字〔工程章程】。
货色跟技能：专家揣摸、指导技能〔头脑风暴、冲突处置、指导者帮助团队、指导者帮助集团、征询题处置、聚会管理〕【制定工程方案】：拿着老总签字寻人汇总方案。
PMP输入输出及工具总结
4.1 制定项目章程：编写正式授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件，明确定义项目开始和项目边界，确定项目地位。
1.项目发起人发布（项目工作说明书）以定义项目需求、产品范围描述、组织的战略计划；或者组织专家基于市场需求、组织需求、客户需求、技术进步、法律要求、社会需要等相关业务需求，进行可行性研究，编制（商业论证）。
2.依据（项目工作说明书）或（商业论证）的内容，加上（协议）或者合同，基于【专家判断】描述项目的目的、批准项目的原因、项目目标和成功标准、假设条件和制约因素、高层次范围描述、高层次风险、总体预算、总体里程碑、主要干系人清单、项目审批要求等。
使用【引导技术】引导相关干系人就上述内容达成一致，形成（项目章程）。
4.2 制定项目管理计划：定义、准备和协调所有子计划从而形成一份作为所有项目工作依据的整合计划1.依据（项目章程），制定指导各分项活动规划过程的初步的（项目管理计划）。
2.以【专家判断】的方式提供专家协助，进而将各分项活动规划过程得到的分项计划及范围基准、进度基准、成本基准整合，并定义变更管理计划和配置管理计划、项目生命周期和阶段、项目裁剪决定，从而形成整合的（项目管理计划）。
用【引导技术】引导主要干系人对（项目管理计划）达成一致。
3.举行项目启动会，向项目团队成员发布（项目管理计划）。
4.3 指导与管理项目执行：1.依据（项目管理计划），积极利用【项目管理信息系统】指导与管理项目执行，生成《可交付成果物》；执行过程产生的各种与工作绩效相关的原始观察结果和测量值统合起来，形成（工作绩效数据）。
2.执行过程中发现的纠正措施、预防措施或缺陷补救措施，需要提出《变更请求》以获得正式批准。
获得(批准的变更请求)，也需要本过程中获得执行。
3.执行过程中，当需要交换信息、制定决策或评估方案的时候，可以召集【会议】，邀请专家进行【专家判断】以提供适当帮助。
4.4 监控项目工作：跟踪、审查和报告项目进展以确定项目绩效，从而让干系人了解项目的当前状态、已采取的步骤，及范围、进度、成本的预测。
PMP_47个知识域输入输出工具表ITTO
制定项目管理计划
监控项目工作
整体变更控制，指导与管理 制定项目管理计划，指 项目执行，制定项目管理计 导与管理项目执行 划
实施整体变更 控制 结束项目或阶 段 项目管理过程 规划范围管理
整合
2.1 专家判断 3.1 批准的变更请求 2.2 会议（变更控制会） 3.2 变更日志 2.3 变更控制工具 3.3 项目管理计划更新 3.4 项目文件更新 2.1 专家判断 2.2 分析技术 2.3 会议 工具及技术 2.1 专家判断 2.2 会议 2.1 访谈 2.2 焦点小组会议 2.3 引导式研讨会 2.4 群体创新技术 2.5 群体决策技术 2.6 问卷调查 2.7 观察 2.8 原型法 2.9 标杆对照 2.10 系统交互图 2.11 文件分析 2.1 专家判断 2.2 产品分析 2.3 备选方案生成 2.4 引导式研讨会 2.1 分解 2.2 专家判断 3.1 最终产品、服务或成果移交 3.2 组织过程资产更新 输出 3.1 范围管理计划 3.2 需求管理计划 3.1 需求文件 3.2 需求跟踪矩阵
47个过程定义、输入、工具技术、输出对比记忆表
项目管理过程 制定项目章程 知识 整合 过程 含义 输入 1.1 项目工作说明书 制定一份正式批准项目或阶段的文件，并 1.2 商业论证 启动 记录能反映干系人需要和期望的初步要求 1.3 协议 1.4 事业环境因素 的过程 1.5 组织过程资产 1.1 项目章程 对定义、编制、整合和协调所有子计划所 1.2 其他过程的输出 规划 1.3 事业环境因素 必需的行动进行记录的过程 1.4 组织过程资产 1.1 项目管理计划 为实现项目目标而执行项目管理计划中所 1.2 批准的变更请求 执行 1.3 事业环境因素 确定的工作的过程 1.4 组织过程资产 1.1 项目管理计划 1.2 进度预测 1.3 成本预测 1.4 确认的变更 1.5 工作绩效信息 1.6 事业环境因素 1.7 组织过程资产 1.1 项目管理计划 1.2 工作绩效报告 1.3 变更请求 1.4 事业环境因素 1.5 组织过程资产 1.1 项目管理计划 1.2 验收的可交付成 1.3 组织过程资产 输入 1.1 项目管理计划 1.2 项目章程 1.3 事业环境伊苏 1.4 组织过程资产 1.1 范围管理计划 1.2 需求管理计划 1.3 干系人管理计划 1.4 项目章程 1.5 干系人登记册 工具及技术 2.1 专家判断 2.2 引导技术 输出 3.1 项目章程 之前应完成 无 3.1 项目管理计划 之后要进行 制定项目管理计划
PMP输入输出工具整理(第五版)
事业环境因素
组织过程资产
进度管理计划
活动清单
活动属性
项目进度网络图
活动资源需求
资源日历
制定进度计划 活动持续时间估算
项目范围说明书
风险登记册
项目人员分派
资源分解结构
事业环境因素
组织过程资产
项目管理计划
项目进度计划
工作绩效数据
监控
控制进度
项目日历
进度数据
组织过程资产
技术或者工具
专家判断 分析技术 会议
活动持续时间估算 项目文件更新
进度网络分析 关键路径法 关键链法 资源优化技术 建模技术 提前量和滞后量 进度压缩 进度计划编制工具
进度基准 项目进度计划 进度数据 项目日历 项目管理计划更新 项目文件更新
绩效审查 项目管理软件 资源优化技术 建模技术 提前量和滞后量 进度压缩 进度计划编制工具
工作绩效信息 进度预测 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 组织过程资产更新
知识领域 过程组
过程
输入
项目工作说明书
商业论证
启动
制定项目章程 协议
事业环境因素
组织过程资产
项目章程
规划
其他过程的输出 制定项目管理计划
事业环境因素
组织过程资产
项目管理计划
批准的变更请求
执行 指导与管理项目工作 事业环境因素
4
项
组织过程资产
目
整
项目管理计划
体
进度预测
管 理
成本预测
监控项目工作 确认的变更
项目管理计划
可交付成果 工作绩效数据 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 变更请求 工作绩效报告 项目管理计划更新 项目文件更新
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
偏差分析
专家判断 分析技术 会议 分解 滚动式规划 专家判断 紧前关系绘图法（PDM） 确定依赖关系 提前量和滞后量
活动清单 活动属性 里程碑清单 项目进度网络图 项目文件更新
专家判断 备选方案分析发布的估算数据 自下而上估算 项目管理软件
活动资源需求 资源分解结构 项目文件更新
规划
项目时间管理
估算活动资源 事业环境因素 组织过程资产 进度管理计划 活动清单 活动属性 活动资源需求 资源日历 项目范围说明书 风险登记册 资源分解结构 事业环境因素 组织过程资产 进度管理计划 活动清单 活动属性 项目进度网络图 活动资源需求 资源日历 活动持续时间估算 项目范围说明书 风险登记册 项目人员分派 资源分解结构 事业环境因素 组织过程资产 项目管理计划 项目进度计划 工作绩效数据 项目日历 进度数据 组织过程资产 项目管理计划 项目章程 事业环境因素 组织过程资产 成本管理计划 人力资源管理计划 范围基准 项目进度计划 风险登记册 事业环境因素 组织过程资产
挣值管理 预测 完工尚需绩效指数 绩效审查 项目管理软件 储备分析 成本效益分析 质量成本 七种基本质量工具 标杆对照 实验设计 统计抽样 其他质量规划工具 会议 质量管理和控制工具 质量审计 过程分析
工作绩效信息 成本预测 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 组织过程资产更新 质量管理计划 过程改进计划 质量测量指标 质量核对单 项目文件更新
预分派 谈判 招募 虚拟团队 多标准决策分析 人际关系技能 培训 团队建设活动 基本规则 集中办公 认可与奖励 人事评测工具 观察和交谈 项目绩效评估 冲突管理 人际关系技能
项目人员分派 资源日历 项目管理计划更新
团队绩效评价 事业环境因素更新
变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 事业环境因素更新 组织过程资产更新 沟通管理计划 项目文件更新
规划风险管理
分析技术 专家判断 会议
识别风险
文档审查 信息收集技术 核对单分析 假设分析 图解技术 SWOT分析 专家判断
风险登记册
规划
项目风险管理 实施定性风险分析
实施定量风险分析
风险概率与影响评估 概率与影响矩阵 风险数据质量评估 风险分类 风险紧迫性评估 专家判断 数据收集和展示技术 定量风险分析和建模技术 专家判断
批准的变更请求 变更日志 项目管理计划更新 项目文件更新 最终产品，服务或成果移交 组织过程资产更新 范围管理计划 需求管理计划
收尾
结束项目或者阶段
规划范围管理
专家判断 分析技术 会议 专家判断 会议
收集需求 规划
项目范围管理
定义范围
创建WBS
确认范围 监控 控制范围
规划进度管理
定义活动
排列活动顺序
知识领域
过程组
启动
过程
输入
技术或者工具
专家判断 引导技术 项目章程
输出
规划
执行
项目工作说明书 商业论证 制定项目章程 协议 事业环境因素 组织过程资产 项目章程 其他过程的输出 制定项目管理计划 事业环境因素 组织过程资产 项目管理计划 批准的变更请求 指导与管理项目工作 事业环境因素 组织过程资产 项目管理计划 进度预测 成本预测 确认的变更 工作绩效信息 事业环境因素 组织过程资产 项目管理计划 工作绩效报告 变更请求 事业环境因素 组织过程资产 项目管理计划 验收的可交付成果 组织过程资产 项目管理计划 项目章程 事业环境因素 组织过程资产 范围管理计划 需求管理计划 干系人管理计划 项目章程 干系人登记册
项目沟通管理
执行
管理沟通
监控
控制沟通
沟通需求分析 沟通技术 沟通模型 沟通方法 会议 沟通技术 沟通模型 沟通方法 信息管理系统 报告绩效 信息管理系统 专家判断 会议
项目沟通 项目管理计划更新 项目文件更新 组织过程资产更新 工作绩效信息 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 组织过程资产更新 风险管理计 项目管理软件 资源优化技术 建模技术 提前量和滞后量 进度压缩 进度计划编制工具 专家判断 分析技术 会议 专家判断 类比估算 参数估算 自下而上估算 三点估算 储备分析 质量成本 项目管理软件 卖方投标分析 群体决策技术 成本汇总 储备分析 专家判断 历史关系 资源限制平衡
专家判断 引导技术
项目管理计划
专家判断 项目管理信息系统 会议
项目整体管理
监控项目工作 监控
专家判断 分析技术 项目管理信息系统 会议
可交付成果 工作绩效数据 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 变更请求 工作绩效报告 项目管理计划更新 项目文件更新
实施整体变更控制
专家判断 会议 变更控制工具
消极风险或威胁的应对策略 积极风险或机会的应对策略 应急应对策略 专家判断 风险再评估 风险审计 偏差与趋势分析 技术绩效测量 储备分析 会议 自制或外购分析 专家判断 市场调研 会议
项目管理计划更新 项目文件更新
工作绩效信息 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 组织过程资产更新 采购管理计划 采购工作说明书 采购文件 供方选择说明 自制或外购决策 变更请求 项目文件更新
工作绩效信息 进度预测 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 组织过程资产更新 成本管理计划
活动成本估算 估算依据 项目文件更新
估算成本 规划
项目成本管理
制定预算
监控
控制成本
成本管理计划 范围基准 活动成本估算 估算依据 项目进度计划 资源日历 风险登记册 协议 组织过程资产 项目管理计划 项目资金需求 工作绩效数据 组织过程资产
组件项目团队
人力资源管理计划 事业环境因素 组织过程资产
项目人力资源管理 执行 建设项目团队
人力资源管理计划 项目人员分派 资源日历
管理项目团队
规划
规划沟通管理
人力资源管理计划 项目人员分派 团队绩效评价 问题日志 工作绩效报告 组织过程资产 项目管理计划 干系人登记册 事业环境因素 组织过程资产 沟通管理计划 工作绩效数据 事业环境因素 组织过程资产 项目管理计划 项目沟通 问题日志 工作绩效数据 组织过程资产 项目管理计划 项目章程 干系人登记册 事业环境因素 组织过程资产 风险管理计划 成本管理计划 进度管理计划 质量管理计划 人力资源管理计划 范围基准 活动成本估算 活动持续时间估算 干系人登记册 项目文件 采购文件 事业环境因素 组织过程资产 风险管理计划 范围基准 风险登记册 事业环境因素 组织过程资产 风险管理计划 成本管理计划 进度管理计划 风险登记册 事业环境因素 组织过程资产 风险管理计划 风险登记册
监控
控制采购
工作绩效信息 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 组织过程资产更新
收尾
结束采购
结束的采购 组织过程资产更新 干系人登记册
启动
识别干系人
规划
规划干系人管理
干系人管理计划 项目文件更新
项目干系人管理 执行 管理干系人参与
监控
控制干系人参与
信息管理系统 专家判断 会议
问题日志 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 组织过程资产更新 工作绩效信息 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 组织过程资产更新
规划
项目时间管理 估算活动持续时间
专家判断 类比估算 参数估算 三点估算 群体决策技术 储备分析
活动持续时间估算 项目文件更新
制定进度计划
进度网络分析 关键路径法 关键链法 资源优化技术 建模技术 提前量和滞后量 进度压缩 进度计划编制工具
进度基准 项目进度计划 进度数据 项目日历 项目管理计划更新 项目文件更新
成本基准 项目资金需求 项目文件更新
规划
规划质量管理
项目管理计划 干系人登记册 风险登记册 需求文件 事业环境因素 组织过程资产
项目质量管理
执行
实施质量保证
监控
控制质量
规划
规划人力资源管理
质量管理计划 过程改进计划 质量测量指标 质量控制测量结果 项目文件 项目管理计划 质量测量指标 质量核对单 工作绩效数据 批准的变更请求 可交付成果 项目文件 组织过程资产 项目管理计划 活动资源需求 事业环境因素 组织过程资产
项目文件更新
项目文件更新
规划风险应对
监控
控制风险
项目管理计划 风险登记册 工作绩效数据 工作绩效报告
规划
规划采购管理
项目采购管理
执行
采购实施
项目管理计划 需求文件 风险登记册 活动资源需求 项目进度计划 活动成本估算 干系人登记册 事业环境因素 组织过程资产 采购管理计划 采购文件 供方选择标准 卖方建议书 项目文件
投标人会议 建议书评价技术 独立估算 专家判断 广告
选定的卖方 协议 资源日历 变更请求 项目管理计划更新
项目采购管理
执行
采购实施 自制或外购决策 采购工作说明书 自制或外购决策 项目管理计划 采购文件 协议 批准的变更请求 工作绩效报告 工作绩效数据 项目管理计划 采购文件 项目章程 采购文件 事业环境因素 组织过程资产 项目管理计划 干系人登记册 事业环境因素 组织过程资产 干系人管理计划 沟通管理计划 变更日志 组织过程资产 项目管理计划 问题日志 工作绩效数据 项目文件 分析技术 采购谈判 合同变更控制系统 采购绩效审查 检查与审计 报告绩效 支付系统 索赔管理 记录管理系统 采购审计 采购谈判 记录管理系统 干系人分析 专家判断 会议 专家判断 会议 分析技术 沟通方法 人际关系技能 管理技能 项目文件更新
估算活动资源
范围管理计划 项目章程 需求文件 组织过程资产 范围管理计划 项目范围说明书 需求文件 事业环境因素 组织过程资产 项目管理计划 需求文件 需求跟踪矩阵 核实的可交付成果 工作绩效数据 项目管理计划 需求计划 需求跟踪矩阵 工作绩效数据 组织过程资产 项目管理计划 项目章程 事业环境因素 组织过程资产 进度管理计划 范围基准 事业环境因素 组织过程资产 进度管理计划 活动清单 活动属性 里程碑清单 项目范围说明书 事业环境因素 组织过程资产 进度管理计划 活动清单 活动属性 资源日历 风险登记册 活动成本估算