麦肯锡-优先级排序方法PPT
合集下载
麦肯锡问题分析与解决技巧ppt课件
2-3 分析原因的方法
6W3H分析：
差异分析：
what、where、which、when、who、why、why、how、how much、how many what：什么产生不良状态；which：发生在哪个对象；how：在什么样的状况下 发生；how much：损害程度是什么；how many：损害的数量是多少
1-2问题的三种类型
恢复原状型：恢复成原本的状 态，遇到这种类型的问题时， 要将原本的状况视为期待的状 况。 不良状态已经暴露出来， 解决方法为恢复原状。
防范潜在型：目前并无大碍、 但搁置不管，将来会发生不良 状态，解决方法为维持现状。
02
追求理想型：现在的状况未满 足期待，现状并无大碍，但希 望追求理想。解决方法为达成 理想。
恢复原状的课题：
解决恢复原状型问题时，基本课题是“分析原因”，也就是分析 我和现状与原状会产生落差，找出真正的原因后，在恢复原状的 同时，还要为维持原状采取适合的解决策略，也就是应对策略， 所以恢复原状的课题分为：分析原因和采取应对策略。
应对策略分为：
根据问题的不同，应对策略又细分为紧急处理、根本解决、防止 复发等课题领域。
02
You can click here to enter your text. You can click here to enter your text. You can click here to enter your text. You can click here to enter your text.
Add your title
You can click here to enter your text. You can click here to enter your text. You can click here to enter your text.
《麦肯锡方法分享》课件
结构化思维
结构化思维定义
将复杂问题拆解成小问题，逐一 解决，最终达到整体问题的解决
。
结构化思维步骤
明确问题、收集信息、分析信息、 提出解决方案、实施方案、评估结 果。
结构化思维的优势
条理清晰、逻辑严密、提高工作效 率和准确性。
30秒电梯法则
STEP 02
STEP 01
30秒电梯法则定义：在极 短的时间内清晰地表达核 心信息，抓住听众的注意 力。
体系
组织的流程和制度，包括 工作流程、管理制度等。
组织 包括组织架构、部门设置 等。
7S模型
共享价值观
组织的文化和价值观，包括员工 共同认可的信念、行为准则等。
风格
领导风格和管理方式，包括决策 方式、沟通方式等。
技能
员工的专业技能和能力，包括培 训、考核等。
03
竞争优势分析
04
通过对价值链的各个环节进行分 析，找出企业在哪些环节上具有 竞争优势，哪些环节上处于劣势 ，从而制定相应的战略和行动计 划，以提升企业的竞争优势。
价值链优化
根据分析结果，对价值链进行优 化和调整，以提高企业的效率和 竞争力。
优先级矩阵
优先级矩阵
是一种优先级排序工具，通过对 任务或项目的紧急程度和重要程 度进行评估，确定其优先级。
7S模型
• 7S模型：是由麦肯锡咨询公司提出的组织发展模型，包括结构（Structure）、战略（Strategy）、体系（Systems ）、共享价值观（Shared Values）、技能（Skills）、人员（Staff）和风格（Style）。
7S模型
STEP 01
结构
STEP 02
战略
STEP 03
麦肯锡问题分析与解决的方法ppt课件.ppt
晚上时间延长？ 周末时间延长？ 周末提早开馆？
准备更多的当代小说？ 不同的专题？ 更多的精装而非平装书？
P-23
使借阅现有材 料更方便能否 改善业绩？
目前图书馆的布置是否最理想？ 读者是否非常了解如何借阅资料？ 是否备有回答问题的服务？
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
图书馆如何能在不超 出现有预算的情况下 ，通过延长时间，选 择更好书刊或者改进 借阅现有材料的方法 来改善服务？
延长开馆时间 能否有重要的 改善机会？
通过更好地 选择书籍/刊 物能否改善 业绩？
பைடு நூலகம்
图书馆书刊材料的收集工作有改变吗 ？ 图书馆员工有改变吗？ 图书馆的布置改变了吗？ 图书馆的借阅程序有改变吗？
计划 组织 带领 控制
沟通与协调 问题的解决与决策
以完成企业目标为导向
P-4
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
4、 管理就是PDSA的过程
行为修正 反思,总结
ACT 行动
运用所学到的方法 修改理论 调整方法 明确进一步的学习需求
8、 解决问题的常见的迷思
迷思
“解决问题的高手 是天生的，而不是 培养出来的。有的 人生来就有这个天 赋，而有的人却没 有，这是一种天生 的创造能力...是教 不出来的。”
事实
“善于解决问题的能力 通常是缜密而系统化思 维的产物，任何一个有 才之士都能获得这种能 力。有序的思维工作方 式并不会扼杀灵感及创 造力，反而会助长灵感 及创造力的产生。”
准备更多的当代小说？ 不同的专题？ 更多的精装而非平装书？
P-23
使借阅现有材 料更方便能否 改善业绩？
目前图书馆的布置是否最理想？ 读者是否非常了解如何借阅资料？ 是否备有回答问题的服务？
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
图书馆如何能在不超 出现有预算的情况下 ，通过延长时间，选 择更好书刊或者改进 借阅现有材料的方法 来改善服务？
延长开馆时间 能否有重要的 改善机会？
通过更好地 选择书籍/刊 物能否改善 业绩？
பைடு நூலகம்
图书馆书刊材料的收集工作有改变吗 ？ 图书馆员工有改变吗？ 图书馆的布置改变了吗？ 图书馆的借阅程序有改变吗？
计划 组织 带领 控制
沟通与协调 问题的解决与决策
以完成企业目标为导向
P-4
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
4、 管理就是PDSA的过程
行为修正 反思,总结
ACT 行动
运用所学到的方法 修改理论 调整方法 明确进一步的学习需求
8、 解决问题的常见的迷思
迷思
“解决问题的高手 是天生的，而不是 培养出来的。有的 人生来就有这个天 赋，而有的人却没 有，这是一种天生 的创造能力...是教 不出来的。”
事实
“善于解决问题的能力 通常是缜密而系统化思 维的产物，任何一个有 才之士都能获得这种能 力。有序的思维工作方 式并不会扼杀灵感及创 造力，反而会助长灵感 及创造力的产生。”
麦肯锡工作方法论PPT
个
② 针对问题进行判断时，你能接纳别人不同的意见或期望吗？
问
③ 你能够采取自己并不喜欢，但却有事实根据的行动吗？
题
检
④ 无法找到问题症结时，你会延迟等到确认问题后，再采取行动吗？
查
⑤ 你是否常凭灵感或直觉做决定，还是等到有充分事实资料后再做决定？
你
的
⑥ 当下属提出一个所有人认为是正确，但你并不喜欢的方案，你会接受吗？
问题
So What?
A
A-1 A-2 A-3 MECE
结论
B MECE B-1 B-2 B-3 MECE
why So? C
C-1 C-2 C-3 MECE
10
价值观
思维篇
沟通篇
管理篇
Ⅱ 逻辑思考——[并列型]与[解说型]架构
并列型
So What?
证据A
问题 结论
证据B
纵向原则
上一层是下一层 的概括，下一层 是上一层的说明
3 不要变成抱怨大会
很多人和信赖的导师见面时，会忍不住大吐苦水，这反而会降低别人自己的评 价，不如准备几个具体的主题，把思考遇到的困难提出来请教。
27
自主决策权
动力激发
管理篇
公正晋升机会
工作成就感
26
价值观
思维篇
沟通篇
管理篇
导师制——加速团队融合
勇敢而谦虚的提问，向导师学习，博采众人的智慧
1 敞开心胸不用畏缩
不用把事情想得太复杂，敞开心胸就好了，一般人对于没有企图、光明正大的 请求，通常都会大方接受。
2 创造富兰克林效应
当拜托对方帮个小忙时，大多数人会爽快答应，等帮完小忙，对方会又想帮你 更多。这个就是心理学上的富兰克林效应：帮过你的人会更愿意再帮你一次！
麦肯锡业绩评估操作手册(ppt 40页)
•对于关键岗位以及个别有潜质的 员工的考核，也遵循这个考核关 系图。人力资源体系会通过本系 统的进一步关注，并将考核结果 报有关领导参考。该领导虽不是 被考核人的考核最终人，但是保 留对考核结果的咨询权，以及参 与评估会，提出相关培训、岗位 变迁以及职业发展方面的要求
3
KON991125HK-disc(GB)
/主管,以及关 键岗位人员
最终决策人： 部门上级公司领导 人事负责人： 企人中心业务主管 指导人： 部门领导
中心/事业部 其他岗位
最终决策人： 部门业务主管 人事负责人： （企人中心业务主管） 指导人： 部门领导
*可能是总裁往下2-4个层次
2
KON991125HK-disc(GB)
例如，采购中心的一个普通的采购人员，他们的
KON991125HK-disc(GB)
业绩评估操作手册
KON991125HK-disc(GB)
¶ 考核原理及考核关系
¶ 业绩考核流程 • 流程概述 • 月度考核流程 • 半年考核流程 • 年度考核流程 ¶ 考核流程的公正公平保证机制
1
KON991125HK-disc(GB)
首先，严谨的业绩考核流程在公司内部各个层次 均应得到实施
行政文秘干事 被考核人
6
KON991125HK-disc(GB)
但是，如果公司认为该员工属于有潜质人员，他
的以及将受到领导的重视。这时他的考核关系如
下图所示：
举例
有潜质的行政文秘 干事的评估关系图
电器事业部 间接领导，评估的最终决
总经理
策人
人力资源 业务主管
人事负责人，提
供评估支持
特殊情况的特殊情况是，这个有关 被认为是有潜质的培养对象，则仍 然遵循三级考核的关系，由该员工 的间接领导－－该部门直接领导、 总监或副总裁，担任考核的最终决 策人。部门领导作为指导人，对该 员工作出初步的评估
3
KON991125HK-disc(GB)
/主管,以及关 键岗位人员
最终决策人： 部门上级公司领导 人事负责人： 企人中心业务主管 指导人： 部门领导
中心/事业部 其他岗位
最终决策人： 部门业务主管 人事负责人： （企人中心业务主管） 指导人： 部门领导
*可能是总裁往下2-4个层次
2
KON991125HK-disc(GB)
例如，采购中心的一个普通的采购人员，他们的
KON991125HK-disc(GB)
业绩评估操作手册
KON991125HK-disc(GB)
¶ 考核原理及考核关系
¶ 业绩考核流程 • 流程概述 • 月度考核流程 • 半年考核流程 • 年度考核流程 ¶ 考核流程的公正公平保证机制
1
KON991125HK-disc(GB)
首先，严谨的业绩考核流程在公司内部各个层次 均应得到实施
行政文秘干事 被考核人
6
KON991125HK-disc(GB)
但是，如果公司认为该员工属于有潜质人员，他
的以及将受到领导的重视。这时他的考核关系如
下图所示：
举例
有潜质的行政文秘 干事的评估关系图
电器事业部 间接领导，评估的最终决
总经理
策人
人力资源 业务主管
人事负责人，提
供评估支持
特殊情况的特殊情况是，这个有关 被认为是有潜质的培养对象，则仍 然遵循三级考核的关系，由该员工 的间接领导－－该部门直接领导、 总监或副总裁，担任考核的最终决 策人。部门领导作为指导人，对该 员工作出初步的评估
麦肯锡战略制定流程ppt课件
盾
本
• 系统地进行协作
• 自觉地解决冲突
20
6.按增长阶段分析业务组合
给客户所在的行 业定义增长阶段
按增长阶段定义 行业特有的衡量 标准
分析和评估客户 现有的业务组合 和研发管道
分析和评估竞 争对手的业务 组合和研发管 道
为客户调整业务 组合的可选方案
• 地区
– 核心地区 – 新地区
• 产品的相关性
真实选择和财务选择 运营选择，如工厂的灵活 性和应急财务安排 如，拓展电脑业务
无悔行为 无论行业最终如何变化都 合理的行动 如，充分开发现有的硬件 业务
保险行为 专门设计出来防止一个大 赌注失败的选择 如，建立研发的合作伙伴 关系，以防自己研发失败
17
扩展解决 方案的空间
处理 不确定性
• 竞争基础
– 描述利润来源， 如：结构优势 与对中国政府 决策的洞察力
10
2.2.1 了解Porter的外部动
力模型 1.供应商能力的决定因素
• 投入的区分 • 行业内供应商与公司的转换成本 • 替代投入的出现 • 供应商的集中程度 • 销量对供应商的重要性 • 与行业总购买有关的成本 • 投入对成本或区分度的影响 • 行业内公司前向整合与后向整合
• 可以对未来做出有用的、准确的单 一预测
• 如：预测手持移动设备的市场规模
3. 持续的不确定性
• 可以对未来做出几个互不关联的预 测，但无法确定具体哪一个正确
• 如：竞争对手对容量投资的反应
4. 真正的不明确性
• 仍旧存在不确定性的几个方面，但是 通过分析并不能减少几个互不关联的 预测之间的结构的连贯性
18
优势来源
4. 确定优势来源
麦肯锡工作法PPT演示课件
解决办放：广泛收集信息和数据，让事实说 话，最好是让别人澄清事实。
正是对事实的梳理和回归，让人们对什 么是正确的事有了更清晰地认识。
11
做正确的事，正确地做事
麦肯锡10种有效的工作方法
1、搞清楚工作的目标与要求(5W1H)； 2、懂得拒绝别人，不让额外的要求扰乱自己的工作进度； 3、主动提醒上司排定工作优先顺序；
关注目标与关注活动
一般人的选择
正确地办事 解决问题 维持手段 遵循义务 降低成本
高效人士的选择
办正确的事 有创意的选择 优化手段 求得结果 增加利润
6
做正确的事，正确地做事
首先找出什么是正确的事
如果还不知道“正确地道路”（正确地事） 在哪里，最起码先停下自己手头的工作，不要 在错误的道路上越走越远。
25
麦肯锡工作方法：
依据事务的重要程度来行事
今天“必须”做的事（很紧迫的事）； 今天“应该”做的事（有点紧迫的事） ； 今天“可以”做的事（26 不紧迫的事） 。
为什么总被工作牵着走
1、工作缺乏计划 2、优柔寡断，唯唯诺诺 3、工作杂乱无章 4、不会利用零粹时间 5、毫无效率的机械工作 6、控制不住情绪
12
做正确的事，正确地做事
6、有效地过滤邮件（报告、琐碎的工作），让自 己的注意力集中在最重要的信息上； 7、报告内容尽可能精简，节省自己的时间并增加 对方的响应机会；
利用最小的空间、最少的文字，传递最多最重要的信 息。
每一报告控制在8～12句范围内；超过20字换行；超过 三行必须空行。
8、当没有沟通时，不要浪费时间想要改变；
抓住关键信息，摒弃无关和不重要的信 息。
农夫的怀表
9
做正确的事，正确地做事
公司战略规划麦肯锡文件PPT课件
2
市场与竞争环境
技术趋势 • • •
市场需求 • • •
小结 • • •
竞争态势 • • •
政策环境 • • •
3
1.1 市场需求－市场历史增长
• 销量 年递增率=
销售额 人民币
年递增率=
97 98 99 00
97 98 99 00
4
1.1 市场需求－市场预测
单位：百万美元
年递增率 2001-2005
• 库存
• 消费品牌拉力 • 技术实力
– 交货时间短
• B2B品牌
– 关键客户管理
– 良好的政府关 • 方案订制
系
• 前瞻性设计
– 积极参与产品 • 长期关系培养
设计
– 客户信用及应
收款管理
整体规划 所有环节： – 战略一体化 联盟伙伴管理
– 预算
部门间协作
信息系统整合与共享
人事激励
财务管理
14
2. 2 大唐内部竞争力分析
• 中国(相关)市场规模
• 中国(相关)市场增长速度
• 相关市场行业利润率
• 相关市场资产回报率
• 国际市场行业资本价值
21
3.2 构建评估业务优先级的矩阵图
重点开发
• 拥有最好的研究
开发力量
• 迅速开发业务 • 优化人员配置
重点扶持
• 集中最好的资
产设备
• 保证业务单元
的销售
• 优化人员配置
业务1
使使命命
远景目标
价值
18
3.2. 产品与服务组合(何处竞争)
• 我们应该侧重于哪些产 品？
• 我们当前的产品结构是 否合理？
• 我们是否应该开发新的 产品/服务？ 产 品
市场与竞争环境
技术趋势 • • •
市场需求 • • •
小结 • • •
竞争态势 • • •
政策环境 • • •
3
1.1 市场需求－市场历史增长
• 销量 年递增率=
销售额 人民币
年递增率=
97 98 99 00
97 98 99 00
4
1.1 市场需求－市场预测
单位：百万美元
年递增率 2001-2005
• 库存
• 消费品牌拉力 • 技术实力
– 交货时间短
• B2B品牌
– 关键客户管理
– 良好的政府关 • 方案订制
系
• 前瞻性设计
– 积极参与产品 • 长期关系培养
设计
– 客户信用及应
收款管理
整体规划 所有环节： – 战略一体化 联盟伙伴管理
– 预算
部门间协作
信息系统整合与共享
人事激励
财务管理
14
2. 2 大唐内部竞争力分析
• 中国(相关)市场规模
• 中国(相关)市场增长速度
• 相关市场行业利润率
• 相关市场资产回报率
• 国际市场行业资本价值
21
3.2 构建评估业务优先级的矩阵图
重点开发
• 拥有最好的研究
开发力量
• 迅速开发业务 • 优化人员配置
重点扶持
• 集中最好的资
产设备
• 保证业务单元
的销售
• 优化人员配置
业务1
使使命命
远景目标
价值
18
3.2. 产品与服务组合(何处竞争)
• 我们应该侧重于哪些产 品？
• 我们当前的产品结构是 否合理？
• 我们是否应该开发新的 产品/服务？ 产 品
麦肯锡方法(PPT梳理版)
3. 80/20和其他一些重要规则
E. 先摘好摘的果子
有时候，在解决问题的过程中产生的机会会让你轻易获胜，会立 刻有所改善，甚至会在整个问题解决之前就出现这种情况。抓住这 些机会。它们为你和你的团队创造了小的胜利。这会鼓舞士气，通 过向任何有可能正在关注这件事的人展示你的见识和认真，可以给 你带来额外的信誉。
2.如何处理每一个问题
F. 有时候你必须让解决方案来找你
麦肯锡解决问题的规则也有例外。不可能每一次你都能够建立最 初的假设。有一些时候，客户会不知道问题究竟是什么，他们只知 道存在问题。有一些时候，你的项目的范围太大或者是太模糊，从 最初的假设入手就毫无意义。还有一些时候，你会开拓一个新的领 域，而你的经历中没有什么内容会有助于解决方案。千万不要惶恐！ 只要你把事实收集起来进行自己的分析，解决方案就会自己找上门 来。
不要以为只要不去看，那些令人讨厌的事实就不存在，事实是不 会烟消云散的。 你必须不怕事实，要捕捉事实，利用事实。
1.建立解决方案
B.严格的结构化
解决商业问题的时候，要把你的思路理清楚，在避免困惑及 纠缠不清的时候，你的思考还必须是完整的。 MECE(读作“me-see”)，代表“相互独立，完全穷尽” MECE从你的解决方案的最高层次开始列出你必须要解决的问 题的各项组成内容，当你已经确定以后，仔细琢磨，是不是每一项 内容都是独立的，可清楚划分的？如果是，你的内容清单就是“相 互独立的”；是不是这个问题的每一个方面都出自所列内容的一项 （而且是唯一的一项），是不是把一切都想到了？如果是，你所列 的内容就是“完全穷尽的”
1.建立解决方案
假定你的团队还提出了一些并不适合主要内容的想法，如果忽略 这些，则对你的客户不利，那么你可以把这些想法归入“其他事项” 中。
金字塔原理-麦肯锡经典PPT大全
为什么？
猪应当被当 作宠物来养
为什么？
猪很漂亮
猪可以培育 哪些品种？ 出很多品种
猪很肥
具有典型英 国特征
种类 尺寸 性格 功能
使别人显得 更苗条
使肥胖者更 谦虚
同大地相互 联系
为什么？
说明权力可 与仁慈相容
符合英国特 征
纵向结构迫使 读者提出问题， 并在下一级的 思想中寻找答 案。
16
The Minto Pyramid Principle
金字塔原理
— 思考、写作和解决问题的逻辑
The Minto Pyramid Principle
— Logic in Writing Thinking & Problem Solving
【美】巴巴拉 ·明托
The Minto Pyramid Principle
巴巴拉 ·明托（Barbara Minto）
我们向读者展示的这种结构应该具有金字塔的四个基本特征。
特征一：一篇文章的结构必定 只支持一个思想，这个思想将 概括所有各级各组的思想。
Ｇ
特征二：任何一个
层次上的思想都必
须是其下一层次思
Ａ
想的概括。
Ｂ
Ｃ
A1 A2 A3
B1 B2 B3
C1 C2 C3
特征三：每组中的思想 必须属于同一个范畴。
特征四：每组中的思想都 必须按照逻辑顺序组织。
24
The Minto Pyramid Principle
序言标准结构及变化
标准式 开门见山式
情境S 解决方案Q
突出忧虑式 突出信心式
冲突C 疑问Q
冲突C 情境S 情境S 情境S
解决方案Q 冲突C
麦肯锡工作法——麦肯锡精英的39个工作习惯(精美PPT课件,有解说词)
专业●用心
习惯10：保持“PMA”
回答上司：“是！”
所谓PMA（ Positive Meatal Attitude ），指的就是时刻“保持 积极向上的工作态度”，只为成功找方法，不为失败找理由，将全部 精力都集中在完成工作上。
按照上司的指示进行工作，把一切精力集中在工作上，努力取得 超出上司期待的成果。
专业●用心
习惯2：用“鹰眼”进行分析找出最佳的解决方法
案例：周一迟到
“星期天我起不来……结果，星期天晚上我就会睡不着，然后导致周一睡过头，上班迟到。有没有 让我顺利起床的方法呢？”
自 ——周末，放轻松点，我也起不来。
我 视
——定个闹钟啊，你可以周末跟平常一样时间点起床啊。
点 ——不知道啊，我周末和平常一样的。
积极主动 • 自己建立假设 。 • 与上司商量假设的可行性。 避免“执迷不悟” • 自己的意识很容易被自己建立的假设所迷惑。 • 对于一知半解的领域或非常有自信的领域更要注意。 • 对假设进行验证，公平性是最重要的。
● 总结 ● 使用逻辑树建立假设。 依次实行。
专业●用心
习惯7：重视“成果”
• “长时间工作不是好事”，供工作技能，减少工作时间才是最好的。 • 关键不在于劳动时间的长短，而在于成果的大小。
• 分析自己的类型 • 分析上司的类型 • 配合不同上司的类型进行工作
● 总结 ● 上司也是人，有自己的性格和类型。 只要配合对方的类型来采取行动就可以建立起良好的关系。
专业●用心
习惯12：用“只占用您1分钟时间可以吗”作为开头
案例：
部下：“经理！明天下午一点有时间吗？” 上司：“没时间，下次吧！”
● 总结 ● 不断地问自己“为什么”。 进行批判思考，分析原因与结果。
习惯10：保持“PMA”
回答上司：“是！”
所谓PMA（ Positive Meatal Attitude ），指的就是时刻“保持 积极向上的工作态度”，只为成功找方法，不为失败找理由，将全部 精力都集中在完成工作上。
按照上司的指示进行工作，把一切精力集中在工作上，努力取得 超出上司期待的成果。
专业●用心
习惯2：用“鹰眼”进行分析找出最佳的解决方法
案例：周一迟到
“星期天我起不来……结果，星期天晚上我就会睡不着，然后导致周一睡过头，上班迟到。有没有 让我顺利起床的方法呢？”
自 ——周末，放轻松点，我也起不来。
我 视
——定个闹钟啊，你可以周末跟平常一样时间点起床啊。
点 ——不知道啊，我周末和平常一样的。
积极主动 • 自己建立假设 。 • 与上司商量假设的可行性。 避免“执迷不悟” • 自己的意识很容易被自己建立的假设所迷惑。 • 对于一知半解的领域或非常有自信的领域更要注意。 • 对假设进行验证，公平性是最重要的。
● 总结 ● 使用逻辑树建立假设。 依次实行。
专业●用心
习惯7：重视“成果”
• “长时间工作不是好事”，供工作技能，减少工作时间才是最好的。 • 关键不在于劳动时间的长短，而在于成果的大小。
• 分析自己的类型 • 分析上司的类型 • 配合不同上司的类型进行工作
● 总结 ● 上司也是人，有自己的性格和类型。 只要配合对方的类型来采取行动就可以建立起良好的关系。
专业●用心
习惯12：用“只占用您1分钟时间可以吗”作为开头
案例：
部下：“经理！明天下午一点有时间吗？” 上司：“没时间，下次吧！”
● 总结 ● 不断地问自己“为什么”。 进行批判思考，分析原因与结果。
14麦肯锡方法PPT
2021/3/11
五月份学习材料
32
不要去重新发明轮子
这是麦肯锡对于知识管理的一条核心原则
无论你遇到什么样的问题，你都有这样的机会 ，那就是总有什么人在什么地方遇到过类似的 问题。麦肯锡清楚地认识到从别人的成功和教 训中去学习是多么的重要，并致力于将这些经 验格式化、正规化、“法典化”。
2021/3/11
你面临的问题是否是一个真正的问题呢?惟一的判断方式 就是，深入挖掘，提出疑问，收集证据。在问题解决
的初期抱有一丝怀疑的态度，可以减少前进道路上的 不少挫折。更重要的是，你是在帮助客户挖掘真正的 问题所在。
2021/3/11
五月份学习材料
31
履行根据最佳利益行事的责任：
“你让我去了解X问题，但真正对我们的业绩 有影响的是来自于对Y问题的解决。只要你真 的想的话，我现在就可以解决X问题，不过我 认为把精力放在Y问题是更符合我们的利益， 理由是......”
再回过头来看一下，与我们习惯的思考模式有 什么不同，各有什么特长？哪些是可取的？
2021/3/11
五月份学习材料
28
构造解决方案的三大法宝
我们通常使用的是简单的分析，一次性的思维； 麦肯锡用的是反复的，有目的的分析和思维。
为了避免反复分析和思维陷入低效之中，麦肯锡固化了 程序和方式，从开始就简化和明确了步骤与要求。
2021/3/11
五月份学习材料
17
最初的假设可以帮助解决问题
•可以依据你对问题的了解以及目前掌握的资 料来建立初始假设。
•确定具体的分析方法，并提出能够证实或证 伪初始假设的若干问题。
•通过回答问题树中的问题，很快对假设的正 确性做出判断。
初始假设可以使你和你的团队把注意力集中在那些 能够证实或证伪的问题上。这一点对于那些抓不住 问题主要矛盾的人尤其重要。
麦肯锡方法ppt课件
大多数问题的相同点都比不同点多。这意味着，用较少数量的解决问题的 技巧，你就可以回答广泛的问题。这些技巧也许就藏在你组织的什么地方， 或者在书本上，或者在你员工的脑子里。如果都没有，那就自己发明吧。
已有的强大的解决问题的方法：附加值分析、业务流程再造、产品市场扫 描、五力模型、矩阵分析等等。
◆避免千篇一律
我们中的大多数人都不善于批判自己的思想，因此“你的 3、检验初始假设 团队”中其他人可以胜任，让他们来提出异议和问题，帮
助检验。
11
11
探索分析问题的方法
仅了解麦肯锡思考问题的流程，并不代表凭借“以事实为依据，结构化处 理，大胆假设、小心求证”等方法，你就能叱咤商海、完胜而归。没有两个 商业问题是完全一样的，你需要知道如何着手处理每个问题，并为之制定最 佳的解决方案。
9
9
建立解决方案
这个问题， 我们有三点看法。
一份好的麦肯锡 问题清单，其一级标 题的数量不会少于两 个，也不会多于五个 （当然，有三个一级 标题为最佳）
10
10
建立解决方案
（3）初始假设
解决一个复杂的问题就如同开始一段漫长的旅程，初始假设便是你解决问 题的路线图。分为三个阶段：
1、定义初始假设
初始假设的精髓在于“在工作正式启动之前就形成问题解 决方案”，但假设仅仅是有待证明或驳斥的理论；
2
2
麦肯锡是什么
麦肯锡在中国
麦肯锡1993年、1995年开始在上海、北京设立分 公司，已完成800多个项目。服务对象为在华跨国企 业与本土大型企业，包括中国电信、中国人寿、中国 平安等。不过麦肯锡进入中国之后遇到过水土不服的 现象，曾有一个广泛流传的笑话。
一天，一个农民赶着一群羊在草原上走。迎面碰到一个西装革履的人对他说： “我可以告诉你，你的羊群有几只羊。”他用卫星定位技术和新的网络技术将信 息发到总部的数据库……片刻后，他告诉农民共有1460只羊。农民点头称对。 随后，他要求农民给他一只羊作为报酬，农民答应了。不过农民说：“如果我能 说出你是哪家公司的，您能否把羊还给我？”那人点头。农民说：“你是麦肯锡 公司的。”那人很惊讶地问农民是怎么知道的。农民说：“有三个理由足以让我 知道：1、我没有请你，你就自己找上门来；2、你告诉了我一个早已知道的东 西，还要向我收费；3、一看就知道你一点不懂我们这一行，你抱的根本不是羊， 而是只牧羊犬。”
已有的强大的解决问题的方法：附加值分析、业务流程再造、产品市场扫 描、五力模型、矩阵分析等等。
◆避免千篇一律
我们中的大多数人都不善于批判自己的思想，因此“你的 3、检验初始假设 团队”中其他人可以胜任，让他们来提出异议和问题，帮
助检验。
11
11
探索分析问题的方法
仅了解麦肯锡思考问题的流程，并不代表凭借“以事实为依据，结构化处 理，大胆假设、小心求证”等方法，你就能叱咤商海、完胜而归。没有两个 商业问题是完全一样的，你需要知道如何着手处理每个问题，并为之制定最 佳的解决方案。
9
9
建立解决方案
这个问题， 我们有三点看法。
一份好的麦肯锡 问题清单，其一级标 题的数量不会少于两 个，也不会多于五个 （当然，有三个一级 标题为最佳）
10
10
建立解决方案
（3）初始假设
解决一个复杂的问题就如同开始一段漫长的旅程，初始假设便是你解决问 题的路线图。分为三个阶段：
1、定义初始假设
初始假设的精髓在于“在工作正式启动之前就形成问题解 决方案”，但假设仅仅是有待证明或驳斥的理论；
2
2
麦肯锡是什么
麦肯锡在中国
麦肯锡1993年、1995年开始在上海、北京设立分 公司，已完成800多个项目。服务对象为在华跨国企 业与本土大型企业，包括中国电信、中国人寿、中国 平安等。不过麦肯锡进入中国之后遇到过水土不服的 现象，曾有一个广泛流传的笑话。
一天，一个农民赶着一群羊在草原上走。迎面碰到一个西装革履的人对他说： “我可以告诉你，你的羊群有几只羊。”他用卫星定位技术和新的网络技术将信 息发到总部的数据库……片刻后，他告诉农民共有1460只羊。农民点头称对。 随后，他要求农民给他一只羊作为报酬，农民答应了。不过农民说：“如果我能 说出你是哪家公司的，您能否把羊还给我？”那人点头。农民说：“你是麦肯锡 公司的。”那人很惊讶地问农民是怎么知道的。农民说：“有三个理由足以让我 知道：1、我没有请你，你就自己找上门来；2、你告诉了我一个早已知道的东 西，还要向我收费；3、一看就知道你一点不懂我们这一行，你抱的根本不是羊， 而是只牧羊犬。”
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
/投资能力
• 管理能力 • XX% • 运作能力，如：低成
本， 营销技能
• 高管理和操作能力有利于联想
竞争
• 声誉 • 关系
• 品牌 • 政府关系 • 渠道关系 • 客户关系 • 技术专利知识 • 市场知识
* 权重因业务而异
• XX% • XX%
• 强大的品牌有效支持联想行业
竞争
• 反映联想具备的各类关系对行
• >20% • 5-10% • 完全满足 • 优势明显 • 优势明显 • 优势明显
• 10-20% • 5-10% • 基本满足 • 类似,且易
提高
• 5-10% • 2-5% • 有差距
难提高
• <5% • <2% • 无法满足
无法提高
• 内部资本是否满足发展 • 人员与同一市场内最强
对手比
• 差,且短期内 • 很差，且 • 差,且短期内 • 很差，且
业务优先级排序方法 四象限图） （四象限图）
0
业务优先排序的目的
高速发展的公司面临各种市场机遇 ，但其发展却受到以下因素的制约 总裁的时间是有限的 只有十几位得力的副总裁及总经理 只有几十位最有能力的干部 有限的资金
业务优先排序可帮助... 业务优先排序可帮助 总裁决定在何种业务上多花时间 总裁决定在各业务群如何安排得力的 副总裁及总经理 人力资源决定如何按优先顺序满足各 业务群所需的人力资源要求 总裁决定如何安排业务发展所需的资 金需求
• 中国(相关)市场规模
(百万美元)
• 20%
>3000
2999-1000
1000-400 <400
• 中国(相关)市场增长
速度(百分比)
• 25% • 20%
>50%
30-50%
12-30%
<12%
• 中国(相关)市场行业
利润率(ROA %)
>20%
10-20%
5-10%
<5%
• 国际市场行业利润
BU1 BU2
BU5 BU3 BU4
获取回报
• 避免过多的追加
投资 • 获得短期现金回 报以支持重点开 发和重点扶持的 事业部
9
• 以破产、兼并等
方式逐步退出 • 有选择地发展几 项业务 弱 联想竞争力 强
难提高 无法提高
• 声誉或品牌与同一市场
内最强对手比
• 类似,且易
提高
• 客户、渠道、政府、供
应商关系与同一市场内 最强对手比
• 类似,且易
提高
• 差,且短期内 • 很差，且
难提高 无法提高
• 知识与同一市场内最强
对手比
• XX%
• 优势明显
• 类似,且易
提高
• 差,且短期内 • 很差，且
难提高 无法提高
– 市场占有率 – 利润率
• 1999 联想市场占有
率 (%) • 1999 联想税后利润 率 (ROS %)
• XX% • XX% • XX%
• 高市场占有率表明企业具有强
的竞争能力，或先行者优势 • 高于市场平均的营利状况提供 了持续增长的可能
• 内部资本 • 人员
• 联想发展所需资金
• 雄厚的资金反映联想业务拓展
未来中国市场盈利潜力
• 国际市场行业资本价
值
• 2000年9月29日 国
际市场行业市值/收 入比
• 20%
• 国际资本市场行业市值/收
入比反映国际资本市场对 行业前景的判断
* 对于部分全球性业务采用国际市场数据。这些业务包括部件产品、OEM等
5
… 和其具体记分牌
供讨论
业务市场潜力评判标准 权重
10 7 4 1
• 市场增长速度反映未来企
业发展潜力
• 中国(相关)市场行业 ( )
利润率*
• 1999 中国(相关)行业 ( )
资产回报率* (ROA %)
• 20%
• 行业利润率部分反映目前市
场盈利潜力及竞争状况
• 国际市场行业利润率
• 1999 国际行业资产
回报率 (ROA %)
• 15%
• 国际市场行业利润率反映
率(ROA %)
• 15%
>20%
10-20%
5-10%
<5%
• 国际市场行业资本
价值(P/R 比值)
• 20%
>5 倍
2-5 倍
1-2倍
<1
6
同时还需分配联想行业竞争力评判标准的权重… 同时还需分配联想行业竞争力评判标准的权重
联想行业竞争力评判标准 说明 权重* 权重 选择原因
供讨论
• 联想目前业绩表现
4
第三步： 第三步：制定业务市场潜力评判标准的权重
业务市场潜力评判标准 说明 权重 选择原因
供讨论
• 中国(相关)市场规模*
• 1999 中国(相关)市
场规模* (人民币)
• 20%
• 大市场规模提了部分企业
发展潜力
• 中国(相关)市场增长速 • 1999-2003 中国(相关)市 • 25%
度* 场年增长率* (CAGR %)
示意性
业务 产品 1PC 台式电脑 2 笔记本 3 4 5
评估具体标准 市场潜力 竞争力
• • • •
• • • •
• • • •
% % % %
• •
• • •
×
• • •
市 场 潜 力
• • • •
•
•
•
• •
2
联想竞争力
行业包括许多业务， 行业包括许多业务，第一是要明确其分类
客户 家用 商用 信息营运 ISP ICP 服务 专业服务 营运服务 软件 应用软件 应用开发工具 硬件 PC 笔记本 台式机 局端产品 大型机 网络产品 储存系统 服务器/工作站 外设 印刷设备 显示设备 媒体图像 PC附件 IA 手机 PDA STB 家服务 OEM合同制造 B2B B2C 电信服务 政府 教育
*
权重因业务群而异
8
第四步：通过对业务的逐一分析打分了解其状况， 第四步：通过对业务的逐一分析打分了解其状况， 达到优先排序的目的
重点开发 重点扶持
• 拥有集团最好的研
究开发力量 • 迅速开发业务 • 优化人员配置 吸引力大 市 场 潜 力 吸引力小 考虑退出 或 有选择发展
• 集中集团最好
的资产设备 • 保证事业部的 销售 • 优化人员配置
1
业务优先排序需要经过一个系统的评估优 化的程序
明确各行业及 业务特点 明确评估的标准 制定评分标准和权重 分配的计分规则 联想竞争力评分表 市场潜力评分表 标准 权重 10 7 4 1 对每个产品以评分、 对每个产品以评分、 加权的方法作评估 XX业务联想竞争力打分表 业务联想竞争力打分表 XX业务市场潜力打分表 业务市场潜力打分表 标准 得分 权重
部件 半导体 模块式部件 单元部件
3
第二步要确定评估标准
市场吸引力
联想核心竞争力
• 中国(相关)市场规模 • 中国(相关)市场增长速度 • 中国(相关)市场行业利润率 • 国际市场行业利润率 • 国际市场行业资本价值
• 联想目前业绩表现 • 内部资本 • 人员素质(营销能力、运营能力等) • 品牌声誉 • 关系(渠道、客户、政府等) • 知识产权
业拓展的支持
• 知识
• XX%
• 领先的技术/市场知识与专利
是核心竞争力
7
… 和其具体记分牌
业务市场潜力评判标准 权重* 权重
10 7 4 1
供讨论
• 联想目前业绩表现与同一
市场内最强对手比 – 市场占有率 – 利润率(ROS)
• XX% • XX% • XX% • XX% • XX% • XX%
• 管理能力 • XX% • 运作能力，如：低成
本， 营销技能
• 高管理和操作能力有利于联想
竞争
• 声誉 • 关系
• 品牌 • 政府关系 • 渠道关系 • 客户关系 • 技术专利知识 • 市场知识
* 权重因业务而异
• XX% • XX%
• 强大的品牌有效支持联想行业
竞争
• 反映联想具备的各类关系对行
• >20% • 5-10% • 完全满足 • 优势明显 • 优势明显 • 优势明显
• 10-20% • 5-10% • 基本满足 • 类似,且易
提高
• 5-10% • 2-5% • 有差距
难提高
• <5% • <2% • 无法满足
无法提高
• 内部资本是否满足发展 • 人员与同一市场内最强
对手比
• 差,且短期内 • 很差，且 • 差,且短期内 • 很差，且
业务优先级排序方法 四象限图） （四象限图）
0
业务优先排序的目的
高速发展的公司面临各种市场机遇 ，但其发展却受到以下因素的制约 总裁的时间是有限的 只有十几位得力的副总裁及总经理 只有几十位最有能力的干部 有限的资金
业务优先排序可帮助... 业务优先排序可帮助 总裁决定在何种业务上多花时间 总裁决定在各业务群如何安排得力的 副总裁及总经理 人力资源决定如何按优先顺序满足各 业务群所需的人力资源要求 总裁决定如何安排业务发展所需的资 金需求
• 中国(相关)市场规模
(百万美元)
• 20%
>3000
2999-1000
1000-400 <400
• 中国(相关)市场增长
速度(百分比)
• 25% • 20%
>50%
30-50%
12-30%
<12%
• 中国(相关)市场行业
利润率(ROA %)
>20%
10-20%
5-10%
<5%
• 国际市场行业利润
BU1 BU2
BU5 BU3 BU4
获取回报
• 避免过多的追加
投资 • 获得短期现金回 报以支持重点开 发和重点扶持的 事业部
9
• 以破产、兼并等
方式逐步退出 • 有选择地发展几 项业务 弱 联想竞争力 强
难提高 无法提高
• 声誉或品牌与同一市场
内最强对手比
• 类似,且易
提高
• 客户、渠道、政府、供
应商关系与同一市场内 最强对手比
• 类似,且易
提高
• 差,且短期内 • 很差，且
难提高 无法提高
• 知识与同一市场内最强
对手比
• XX%
• 优势明显
• 类似,且易
提高
• 差,且短期内 • 很差，且
难提高 无法提高
– 市场占有率 – 利润率
• 1999 联想市场占有
率 (%) • 1999 联想税后利润 率 (ROS %)
• XX% • XX% • XX%
• 高市场占有率表明企业具有强
的竞争能力，或先行者优势 • 高于市场平均的营利状况提供 了持续增长的可能
• 内部资本 • 人员
• 联想发展所需资金
• 雄厚的资金反映联想业务拓展
未来中国市场盈利潜力
• 国际市场行业资本价
值
• 2000年9月29日 国
际市场行业市值/收 入比
• 20%
• 国际资本市场行业市值/收
入比反映国际资本市场对 行业前景的判断
* 对于部分全球性业务采用国际市场数据。这些业务包括部件产品、OEM等
5
… 和其具体记分牌
供讨论
业务市场潜力评判标准 权重
10 7 4 1
• 市场增长速度反映未来企
业发展潜力
• 中国(相关)市场行业 ( )
利润率*
• 1999 中国(相关)行业 ( )
资产回报率* (ROA %)
• 20%
• 行业利润率部分反映目前市
场盈利潜力及竞争状况
• 国际市场行业利润率
• 1999 国际行业资产
回报率 (ROA %)
• 15%
• 国际市场行业利润率反映
率(ROA %)
• 15%
>20%
10-20%
5-10%
<5%
• 国际市场行业资本
价值(P/R 比值)
• 20%
>5 倍
2-5 倍
1-2倍
<1
6
同时还需分配联想行业竞争力评判标准的权重… 同时还需分配联想行业竞争力评判标准的权重
联想行业竞争力评判标准 说明 权重* 权重 选择原因
供讨论
• 联想目前业绩表现
4
第三步： 第三步：制定业务市场潜力评判标准的权重
业务市场潜力评判标准 说明 权重 选择原因
供讨论
• 中国(相关)市场规模*
• 1999 中国(相关)市
场规模* (人民币)
• 20%
• 大市场规模提了部分企业
发展潜力
• 中国(相关)市场增长速 • 1999-2003 中国(相关)市 • 25%
度* 场年增长率* (CAGR %)
示意性
业务 产品 1PC 台式电脑 2 笔记本 3 4 5
评估具体标准 市场潜力 竞争力
• • • •
• • • •
• • • •
% % % %
• •
• • •
×
• • •
市 场 潜 力
• • • •
•
•
•
• •
2
联想竞争力
行业包括许多业务， 行业包括许多业务，第一是要明确其分类
客户 家用 商用 信息营运 ISP ICP 服务 专业服务 营运服务 软件 应用软件 应用开发工具 硬件 PC 笔记本 台式机 局端产品 大型机 网络产品 储存系统 服务器/工作站 外设 印刷设备 显示设备 媒体图像 PC附件 IA 手机 PDA STB 家服务 OEM合同制造 B2B B2C 电信服务 政府 教育
*
权重因业务群而异
8
第四步：通过对业务的逐一分析打分了解其状况， 第四步：通过对业务的逐一分析打分了解其状况， 达到优先排序的目的
重点开发 重点扶持
• 拥有集团最好的研
究开发力量 • 迅速开发业务 • 优化人员配置 吸引力大 市 场 潜 力 吸引力小 考虑退出 或 有选择发展
• 集中集团最好
的资产设备 • 保证事业部的 销售 • 优化人员配置
1
业务优先排序需要经过一个系统的评估优 化的程序
明确各行业及 业务特点 明确评估的标准 制定评分标准和权重 分配的计分规则 联想竞争力评分表 市场潜力评分表 标准 权重 10 7 4 1 对每个产品以评分、 对每个产品以评分、 加权的方法作评估 XX业务联想竞争力打分表 业务联想竞争力打分表 XX业务市场潜力打分表 业务市场潜力打分表 标准 得分 权重
部件 半导体 模块式部件 单元部件
3
第二步要确定评估标准
市场吸引力
联想核心竞争力
• 中国(相关)市场规模 • 中国(相关)市场增长速度 • 中国(相关)市场行业利润率 • 国际市场行业利润率 • 国际市场行业资本价值
• 联想目前业绩表现 • 内部资本 • 人员素质(营销能力、运营能力等) • 品牌声誉 • 关系(渠道、客户、政府等) • 知识产权
业拓展的支持
• 知识
• XX%
• 领先的技术/市场知识与专利
是核心竞争力
7
… 和其具体记分牌
业务市场潜力评判标准 权重* 权重
10 7 4 1
供讨论
• 联想目前业绩表现与同一
市场内最强对手比 – 市场占有率 – 利润率(ROS)
• XX% • XX% • XX% • XX% • XX% • XX%