(生产管理知识)拉式生产
拉式生产的基本规律
拉式生产的基本规律无论是精益生产还是敏捷供应链都以拉式生产快速反应为核心。
我们大多企业都准备转向按单生产，随需而动。
难道按单计划生产就是拉式生产了吗？本文就是想探讨推拉的本质，来阐述拉式生产的基本规律。
一、推-拉的基本概念这里有两个概念必须澄清，不能混淆：第一个是MRP和看板比较，MRP是推，看板是拉，这主要是指执行层。
MRP是按生产订单执行。
看板是前工序是按后工序的指令或消耗执行。
第二个是计划的推拉概念，计划可以是推也可以是拉，也可以推拉结合，如ATO模式就是前推后拉模式：如按单装配（拉，MTO），一些关键装配件用MPS（推，MTS）。
我这里重点讨论的推-拉是指执行层的。
推拉的关键区别主要体现在执行层，而不是计划层。
计划强调远瞻性和透明性。
根据市场竞争性可以按实际需求计划，也可以按预测需求计划。
那么什么是推式系统呢？它是依赖批量计划来执行，成批送到下游工序或仓库排队。
集中控制，不考虑下一个工序的实际节拍，独立的工序控制，关注资源能力。
没有形成连续流。
那么什么是拉式系统呢？它是实时响应实际需求或消耗来执行，一种由下游向上游提出实际生产需求的生产控制方法。
分散控制，灵活和容易的适应性，关注物料的流动二、MRP和看板的本质区别1、为什么MRP是推式系统？这里不是指的计划而是指的是执行过程，它是利用客户的订单发货和预测来决定将要供应和生产的需求。
生产车间用生产订单和工序段排程来沟通。
在车间没有真正优先级的方法来执行。
2、为什么看板是连续拉式系统？看板是一个卡或传票，是一套执行规则的系统，可视化的连续拉动，通过消耗点移动物料，是精益生产理想的拉式方法用于车间执行的工具。
MRP计算需求运行要求采购和生产。
精益用MRP的毛需求严格地作为看板需求的计算的投入。
只有出现需要生产的信号，精益实际才生产。
举个例子：假设MRP算出今天需要500个，在MRP系统里，产生一个生产订单500个。
而在精益里，每天500个将转成5 个看板，每个看板数量100个。
拉动式生产方式
拉动式生产方式
适应我国汽车制造业的需求拉动式生产管理： 精益生产是一种对员工素质、企业管理水平及
硬件装备要求较高的一种先进的管理： 要推行精益生产；需要寻求一种适宜的纽带，
立足于我们的现状，通过持续不断地改善来逐步 到达精益生产方式。这种纽带就是需求拉动式生 产管理。 所谓需求拉动式生产方式，是在储藏一定的成 品和工序在制品的条件下，根据需求由后向前层 层拉动每道工序生产，从而到达按时按量提供所 需产品。 需求拉动式生产方式是以精益思想为指导的，只 是它立足于国内企业的实际，允许设立有少量平 安的库存和在制品储藏，质量控制达标是3西格玛 标准。
准时生产〔精益生产〕要寻求一种纽带---需求拉动式生产。
我国汽车制造业从管理水平到员工素质普遍根底较薄弱， 因此，我们应该结合自己的现状，以精益思想为指导，推 进适合自身的生产组织方式。要寻求一种纽带，立足于现 状，通过持续不断地改善来逐步到达精益生产方式。这种 纽带就是需求拉动式生产管理。
准时生产方式根本思想可概括为“在需要的时候，按需 要的量生产所需的产品〞，也就是通过生产的方案和控制 及库存的管理，追求一种无库存，或库存到达最小的生产 系统。
物料需求信息
采购部〔采购件〕驾驶室、发动机、车轿、风挡玻璃、轮胎、油缸等
原材料
化工材料
车厢、
车架、 零部件、
油漆
总装
销售订单
需求信息
需求信息
生产方案〔生产调度及生产控制〕
总检
拉动式生产：采用看板管理。总装车间在看 板上，反映总装车间方案当日产品所需物料的名 称、数量、需要时间及缺料情况。以此类推油漆车 间在看板上反映当日生产方案所需的车厢、车架及
拉动式生产和看板培训
拉动式生产和看板培训拉动式生产和看板培训是现代生产管理中广泛应用的两种方法。
它们的目的都是增加生产效率、降低浪费、改善产品质量和满足客户需求。
下面将简要介绍这两种方法的原理和实施过程。
拉动式生产是以客户需求为导向的生产方式。
与传统的推动式生产不同，它通过从下游接受订单开始，根据订单要求计划生产和供应链配送。
这种方式能够减少库存积压和生产过剩，减轻资金压力和产能浪费。
在拉动式生产中，生产线的生产步骤和节奏都会根据需求的变化进行灵活调整。
这种方式需要强大的供应链协调和信息传递能力。
看板是一种可视化管理工具，用于监控和控制生产过程。
它通常采用卡片或标识符表示特定的生产任务或物料状态。
每个工作站根据自己的需求和产线上一道工序的输出来取走需要的卡片，这样就保证了不会发生产能过剩或物料短缺的情况。
看板通过可视化的方式提供了生产现场的实时信息，使生产计划和资源调度更准确、更迅速。
同时，它也提高了工人对工作质量和生产进度的关注，有助于及时发现和解决问题。
拉动式生产和看板培训的实施过程一般包括以下几个步骤：1. 制定培训计划：明确培训的目标和内容，确定培训的时间和地点，制定培训资料和工具。
2. 培训员培训：培训员需要具备丰富的生产管理知识和经验，熟悉拉动式生产和看板的原理和实施方法。
3. 培训员工：将培训内容传达给生产线上的工人和管理人员，让他们了解和掌握相关的工具和技巧。
4. 实践操作：在培训结束后，组织实践操作和模拟演练，以检验培训效果，并解决在操作过程中出现的问题和困难。
5. 持续改进：培训应与实际生产情况相结合，不断总结经验，优化生产流程和看板设计，实现持续改进和提高。
拉动式生产和看板培训的目标是创建一个高效、透明和可持续发展的生产环境。
通过培训和实践操作，工人和管理人员可以更加有效地利用资源，提高生产效率，降低生产成本，满足客户需求，并提升企业竞争力。
拉动式生产和看板培训是现代生产管理中广泛应用的两种方法。
推式生产和拉式生产的本质区别
推式生产和拉式生产的本质区别推式和拉式的主要不同点是一个是用实时事件驱动信号来控制价值流；一个是用非实时的计划运行来控制价值流。
MRP的每一次计划运行后，将计划一个订单的下达日期和一个收货日期的订单包括（生产，采购，分销）。
来帮助计划员根据改变的优先级，供应商的交货延迟，超出的损耗，机器故障等来重排订单。
但是，MRP系统反应较慢的，定期的。
如果，企业是车间任务型的生产，MRP系统很难适应按单生产的柔性变化，只有使用可视化的APS系统基于事件驱动的优化模拟排程技术来控制，模拟价值流。
快速承诺客户和监控履约。
如果，实施了精益的单元生产，MRP在一个流得系统受到限制。
流动系统的用看板和线平衡较为合适。
然而，MRP在计划上，尤其是应对长提前期的物料和响应式策略。
但是，在多个单元生产线的选择和多层的子单元之间排程需要通过能力的优化和瓶颈的约束技术，结合APS和DBR就比较合适了。
在传统的环境下，一个车间任务的布局是相似的机器成为一组，所有库存点都分布在不同的工作中心，通过MRP计划产生相应的生产订单。
这些生产订单穿过重重工作中心和成批排队。
调度员将用最有效的方法，如最小化换装时间决定每一个工作中心能用的生产能力。
.在推式制度中，供应者和顾客之间并未对供给数量和时间制定明确协议。
供给者以自己的速度，根据自己的工作日程来完成工作。
双方没有明确规定专门的放置地点。
即无明确的、协议，没有制定的项目又无法了解控制什么或由谁控制。
推式生产常源于按计划表生产，而计划表只是预计下道工序需要什么。
不幸的是，生产过程中有各种不同的变化，而且生产很少能与计划精密地吻合。
因此，当每道工序专注于自己的计划表时，它们就像一个个"孤岛"，与下游工序分割开来。
每道工序都根据自身的特点，制定自己的批量，按自己觉得合理的节拍生产，而不是从整个价值流的角度去制定生产计划。
这种情况下，就会堆积库存，这种"批量和推动"使得连续流动几乎无法实现。
拉动式生产管理方式介绍
看板
利用拉动式生产的优点进行管理实现准时生产的工具，就是看板。看板 的最大功用，就是进行生产和搬运指示。实行看板管理的重要一点，就 是使信息流动和物料流动保持一致。而且，需要补充零部件的信息也毫 无成本低随着物料的流动而流动了。在计算机所花费用戏剧性地下降的 今天，虽然逐渐转向电子看板系统，但是看板的基本功能并没有发生变 化。 组装车间一台一台地进行组装，而铸造和冲压车间只能继续实行批量生 产，因此要达到同期化，必须通过缩短工装切换时间来极力缩小批量的 大小。一般来说，工装切换都是实行单一切换也就是以切换时间不超过 10分钟为目标。工装切换时间的缩短不是以降低直接成本为目标，而是 为了保证按照销售进度进行生产，尽量降低在工装切换方面增大的成本。 在丰田，每月都要制定月度生产计划，作为每月预计生产数量下达给各 工厂和配套厂商，但是每天给各工序实际下发的生产指示，只发给最后 总装线这一个地方，其他的工序通过拉动式生产的方式，由后道工序按 照在必要时机以必要的数量拿取必要部件的原则，通过看板从前道工序 拿取。因而也就不存在按照当初计划进行生产的情况。每天生产计划的 微量调整都通过看板来实现。
这其中生产同步化是保证生产各个工序和部门间的速率协 调，以保证减小在制品库存。而生产均衡化主要是指生产制 造与需要相适应，以避免出现生产过早或者过多而产生浪费。 而在具体的实现形式上，JIT 使用了最具有代表性的看板管理 工具。
举例
推动式生产与拉动式生产的对比举例 比如在汽车的组装车间，各工序进行组装生产所必需的 部件，必须满足按照必要的数量在必要的时间必须送到 指定工序的要求，部件过早或者过晚送到都不行。这一 点在丰田生产方式中以拉动式生产的方式得以实现，即 后道工序从前道工序拿取需要的部件。 拉动式生产是一个非常聪明的方法。为了节约空间，拿 取过来的部件的放置地点被限定了。拉动式生产中所实 行的后道工序从前道工序拿取部件的时机非常恰当，这 一点远远优于推动式生产。而且，等待时间一般发生在 工人操作完毕回到自己部门（工序）之后，可以利用这 些时间进行别的工作。但是，推动式生产的状态下，等 待时间只能白白浪费掉。
精益管理如何实现拉动式生产
精益管理如何实现拉动式生产在当今竞争激烈的市场环境中，企业需要不断优化生产方式以提高效率、降低成本并满足客户多样化的需求。
精益管理作为一种有效的管理理念和方法，为实现拉动式生产提供了有力的支持。
拉动式生产，简单来说，就是以客户需求为起点，通过看板等工具，实现从后工序向前工序的物料和信息传递，从而确保生产的产品是客户真正需要的，避免过度生产和库存积压。
那么，精益管理是如何帮助企业实现这种高效的生产方式呢？首先，精益管理强调消除浪费。
在传统的生产模式中，往往存在着大量的浪费，如过度生产、库存积压、等待时间过长、运输中的浪费等。
通过精益管理的方法，对生产流程进行深入分析，找出这些浪费的环节，并采取相应的措施加以消除。
例如，通过优化生产计划，减少不必要的生产批次，避免过度生产；通过改善供应链管理，减少原材料和在制品的库存；通过优化设备布局和工作流程，减少工人的等待时间和不必要的移动。
其次，建立准时化生产体系是精益管理实现拉动式生产的关键。
准时化生产要求在需要的时间，按照需要的数量，生产出需要的产品。
这就需要精确的生产计划和严格的时间控制。
通过对生产流程的细致分解和时间测定，制定出合理的生产节拍，并确保每个工序都能按照节拍进行生产。
同时，采用看板管理系统，作为生产指令和信息传递的工具。
看板上明确标注了产品的数量、型号、交付时间等信息，后工序根据看板向前工序领取所需的零部件或产品，前工序则根据看板的需求进行生产补充。
再者，精益管理注重员工的参与和持续改进。
员工是生产过程的直接执行者，他们最了解生产中的问题和改进的机会。
因此，鼓励员工积极参与生产流程的优化和改进，提出合理化建议，并给予相应的奖励和认可。
通过建立小组活动、质量圈等形式，让员工共同探讨解决生产中的问题，不断优化生产流程和方法。
持续改进是精益管理的核心思想之一，只有不断地发现问题、解决问题，才能使生产系统更加高效、灵活地适应市场的变化和客户的需求。
(生产管理知识)拉式生产的基本规律
（生产管理知识）拉式生产的基本规律拉式生产是一种以需求为导向的生产方式，它强调根据市场需求来安排生产，以避免库存积压和浪费。
拉式生产的基本规律可以归纳为以下几个方面：1.以市场需求为导向拉式生产的核心思想是根据市场需求来安排生产，以满足客户的需求。
在制定生产计划时，必须先了解市场的需求和趋势，以便做出正确的决策。
同时，要根据市场需求的变化及时调整生产计划，以适应市场的变化。
2.保持精益库存拉式生产强调保持精益库存，即只储备必要的库存，避免库存积压和浪费。
通过减少库存量，可以降低库存成本和风险，同时提高企业的资金周转速度。
3.及时生产拉式生产强调及时生产，即在需要的时候生产和交付产品。
这样可以避免生产过早或过晚，造成不必要的浪费和损失。
同时，及时生产也可以提高企业的响应速度和灵活性。
4.追求零缺陷拉式生产追求零缺陷，即从源头控制质量，确保每个环节都符合要求。
通过减少缺陷和不良品率，可以提高产品质量和客户满意度，同时降低企业的成本和风险。
5.持续改进拉式生产强调持续改进和创新。
在生产过程中，要不断分析和总结经验教训，发现和解决问题，以提高生产效率和产品质量。
同时，要关注行业动态和市场趋势，不断推出新产品和服务，以满足客户的需求和期望。
6.员工参与和团队合作拉式生产强调员工参与和团队合作。
员工是生产过程中的核心力量，他们的参与和贡献对于提高生产效率和产品质量至关重要。
同时，团队合作可以促进信息共享和资源整合，提高工作效率和协同效应。
7.供应链协同拉式生产强调供应链协同。
在供应链中，每个环节都相互关联、相互影响。
通过协同合作，可以优化整个供应链的运作效率和质量，降低成本和风险。
同时，供应链协同可以提高企业的竞争力和市场地位。
总之，拉式生产是一种以市场需求为导向、追求精益库存、及时生产、零缺陷、持续改进、员工参与和团队合作以及供应链协同的生产方式。
它可以帮助企业提高生产效率和产品质量，降低成本和风险，同时满足客户的需求和期望。
生产模式拉式生产
半成品
包装车间
成品仓 信息流 物料流
拉式生产
拉式生产就是指一切从市场需求出发， 根据市场需求来生产产品， 借此拉动前面工序的零部件加工。 每个生产部门、工序都根据后向部门 以及工序的需求来完成生产， 同时向前部门和工序发出生产指令。
后拉式生产模式 生产计划
半成品车 间
生产进度表
生产指令
包装 车间
❖ 降低制造成本和管理成本 ❖ 缩短从投产到产品交付的整个制
造周期 ❖ 目视化管理一切资源 ❖ 提供管理与平衡物流的方法
END！
让我告诉你 什么是典型生
产方式
• 典型生产方式主要有两 种：
• 即推式生产和拉式生产
推式生产
各个部门都是按照公司规定的生产计划进行生产。 上工序无需为下工序负责， 生产出产品后按照计划把产品送达后工序即可， 这种方式称之为推动式生产。
推动式生产模式
生产计划 生产进度表
生产指令
生产指令
实际需求
半成品车 间
半成品 (定量）
包装车间
实际需求 成品仓
信息反馈
信息流 物料流
那两者有什 么区别？
“拉动式”生产是一 种积极、紧张连贯的
生产控制 “推动式”生产是一 种传统、计划等待的
生产管理
ห้องสมุดไป่ตู้ 定义
推式生产
拉式生产
根据预计或计划为客 一种控制资源的流动的方法，
户提供货源
通过只补充已消耗的资源来实
现
产量 物料 生产 存货 资源 管理 沟通
❖ 降低制造成本和管理成本
❖ 缩短从投产到产品交付的整个制造 周期
❖ 目视化管理一切资源
❖ 提供管理与平衡物流的方法
【工厂管理】“推”和“拉”,到底是什么
“推”和“拉”，到底是什么？注：做生产计划的人，经常会说“推”、“拉”，但如何定义“推”、“拉”且没有明确的，今天分享一下《工厂物理学》的标准定义。
——实际中对 JIT 的描述都采用了推式（push）与拉式（pull）生产系统这两个术语。
然而，推和拉的定义常常不是很精确，并因此在美国产生了一些对于 JIT 的困惑。
定义：推式系统根据外部需求计划制品投放，而拉式系统则根据系统自身的状态授权制品投放。
另一种有益于考察推与拉区别的方式是，推式系统由其内在属性而决定了是接单生产make-to-order)，而拉式系统则为备货生产(make-to-stock)。
也就是说，是订单（或预测），而不是系统状态驱动着推式系统的计划。
拉式系统则以系统某处库存不足为批准投料的信号。
从这个角度看，基准库存点模型（base stock model）当库存降低到某一特定水平之下即触发订单，是拉的方法；MRP 根据客户订单建立规划然后根据规划投放订单，是推的方法。
当然，大多数现实世界中的系统包含了推和拉两个方面。
例如，如果一件任务由 MRP排配投放，但是因为考虑到产线的拥堵又保持了这个任务，那么这种效果就是一个混合式推-拉系统。
（340|341）相反地，如果一个看板系统生成批准生产的卡片，但实际的任务触发却因为对部件的预计需求不足（即，没有在主生产计划中体现）而推迟，那么，这也是一个混合式系统（如，见 Wight 1970，Deelersnyder 等 1988，Suri 1998）。
是否要用、怎么使用拉只是蓝图的一部分，在哪儿用也很重要。
甚至在一个单独的生产系统中，部分按照拉式操作都是可能的。
推-拉界面（push-pull interface）是确定何处放置拉式过程时的一个有用概念，它将生产流程分成推段与拉段2。
成功地选择这个界面的位置能使系统利用拉的优点而取得战略优势，同时还能保持推式系统的客户驱动的特征。
为了理解推-拉界面的概念，不妨将推定义为“接单生产”的形式来，而将拉定义为“备货生产”的形式。
拉动式生产是什么意思？拉动式生产的流程？
拉动式生产是什么意思？拉动式生产的流程？拉动式生产是指后一道工序依据需要加工产品的数量，要求前一道工序制造正好需要的零件的生产方式。
拉动式生产是丰田生产模式两大支柱之一，也是大野耐一从美国超市售货方式中借鉴到的生产方法。
拉动式生产方式以客户为中心，关注客户需求的变化。
通过客户需求数量确定生产的总体数量，由生产的总体数量确定一天生产的数量，由一天生产的数量来确定生产一件产品的标准时间以及零件的投入量。
1. 拉动式生产的基础这种拉动式生产管理需要依靠于适用的基础支撑体系，如现场支撑、质量支撑、装备支撑。
（1）现场支撑运行状态基本良好的现场是实施拉动式生产前的必要预备，也是保证系统能持续运行的必要支撑。
假如现场无序和混乱，势必会影响拉动式系统的运行和效果。
所以，在确定实施拉动式生产方式前，企业管理者必需先对现场实施精益管理。
（2）质量支撑良好的产品质量可以使生产系统更为健康高效地运转。
通过实施ISO9001和QS9000质量标准，落实标准体系要求，履行“预防为主”、“一次做好”、“持续改进”的原则，切实提高产品的实物质量，从而避开了产生不良品造成的铺张。
（3）装备支撑有效的装备保证直接打算着拉动式生产系统的实施效果。
通过全面生产管理对装备进行全员维护，将传统的抢修式管理转变为预检修式管理，准时分析和掌握装备故障。
只有在这些资源的协调支持下，企业才能胜利实施拉动式生产。
否则，任何“拉动式”管理、实现低成本目标，不过是一句空喊的口号罢了。
2. 拉动式生产的目标与传统的生产方式相比，拉动式生产方式可以达到以下目标：（1）准时交货在拉动式生产管理模式下，生产指令需要通过后道工序直接向前道工序下达，与生产实施的时间差距很小，能够准时将产品交给客户。
（2）削减在制品数量在拉动式生产管理模式下，每一道工序在向其前一道工序下达生产指令时，可以依据本工序当前的在制品状况和生产进度状况加以必要调整，这就等同于合并了方案和掌握这两项功能，使在制品与进度得到了最有效的掌握。
推-拉式生产的基本概念
最近，拉式生产是工业界最时髦的话题，无论是精益生产还是敏捷供应链都以拉式生产快速反应为核心。
我们大多企业都准备转向按单生产，随需而动。
难道按单计划生产就是拉式生产了吗？本文就是想探讨推拉的本质，来阐述拉式生产的基本规律。
一，推-拉的基本概念这里有两个概念必须澄清，不能混淆：第一个是MRP和看板比较，MRP是推，看板是拉，这主要是指执行层。
MRP是按生产订单执行。
看板是前工序是按后工序的指令或消耗执行。
第二个是计划的推拉概念，计划可以是推也可以是拉，也可以推拉结合，如ATO模式就是前推后拉模式：如按单装配（拉，MTO），一些关键装配件用MPS（推，MTS）。
我这里重点讨论的推-拉是指执行层的。
推拉的关键区别主要体现在执行层，而不是计划层。
计划强调远瞻性和透明性。
根据市场竞争性可以按实际需求计划，也可以按预测需求计划。
那么什么是推式系统呢？它是依赖批量计划来执行，成批送到下游工序或仓库排队。
集中控制，不考虑下一个工序的实际节拍，独立的工序控制，关注资源能力。
没有形成连续流。
那么什么是拉式系统呢？它是实时响应实际需求或消耗来执行，一种由下游向上游提出实际生产需求的生产控制方法。
分散控制，灵活和容易的适应性，关注物料的流动。
二，MRP和看板的本质区别（1），为什么MRP是推式系统？这里不是指的计划而是指的是执行过程，它是利用客户的订单发货和预测来决定将要供应和生产的需求。
生产车间用生产订单和工序段排程来沟通。
在车间没有真正优先级的方法来执行。
（2），为什么看板是连续拉式系统？看板是一个卡或传票，是一套执行规则的系统，可视化的连续拉动，通过消耗点移动物料，是精益生产理想的拉式方法用于车间执行的工具。
MRP计算需求运行要求采购和生产。
精益用MRP的毛需求严格地作为看板需求的计算的投入。
只有出现需要生产的信号，精益实际才生产。
举个例子：假设MRP算出今天需要500个，在MRP系统里，产生一个生产订单500个。
拉式看板管理生产简述
后拉式看板管理生产 (Pull kanban Production)一.什么是后拉式看板生产?后拉式看板生产又称为超市化生产,后补货式生产,是指在后工序有需要的时候，才生产需要的产品。
理想是在接到顾客的订单之后，才开始生产。
如果不是一件流的生产线，就必须有后补充库存，采用后补充生产方式生产.二.什么是看板?看板取之日文读音,原意为供阅读之板或者叫传达生产任务的卡片.英文即为Visual Board.利用看板作为后拉式生产之特别工具，故又名看板生产.三.看板的特点:(1)看板制定了规则,告诉线上的作业员,当生产出现问题时,他们采取何种步骤,应该向谁申请帮助.(2)看板系统具有良好的可视性.(3)看板是一种由客户需求驱动的计划微调与进度控制方法.必须遵守两点:a.只生产客户(后工序)需要的产品,绝不超出客户的需求.b.只根据客户发生的生产指示进行生产,绝不自行组织生产.四.看板的功能:(1)做为生产和领料的指示.(2)控制库存数量.(3)防止缺料停线.(4)防止生产过多/早.(5)掌握异常生产进度.(6)简化物管工作.五.看板运用规则:(1)后工序仅能依领取看板领取所需之物及数量.(2)前工序仅能依生产看板指示生产，以补充被后工序取走之物及数量.(3)没有看板不可以领取／生产物品.(4)所有物品皆须附有看板.(5)所有物品皆须为合格品.(6)设法减少看板張数以降低库存数量.六.看板实行的前提条件:(1)一件流生产(2)平准化生产(3)快速换模(4)标准作业七.二种基本看板:(1)生产看板:用来指示各生产何时开始生产.(2)领料看板:用来指示后工序何时到前工序领取何物何量到后工序去.八.看板实施的七个步骤:(1)进行数据收集.(2)计算看板数量(3)设计拉动看板(4)全面培训(5)启动拉动看板(6)监督与维护(7)持续改善九.看板应用的最高境界:就是没有看板,实行一个流生产方式.。
拉动式生产方式
“拉动式生产”的解说
1.定义：
拉式生产，是指后一工序根据需要加工多少产品，要求前一工序制造正好需要的零件。
也就是说，把下一道工序作为客户，以客户需求为目标的一种生产作业管理方式。
2.目的：
1）零切换调整；2）零库存；3）零浪费；4）零不良生产；5）零装备故障；6）零生产停滞；7）零安全事故。
3.拉动式生产管理的支撑体系
1)现场支撑。
即以5S为管理手段的良好现场基础。
具体说来，是以现场的定置管理、物流的规范和库存的压缩来切入的：重新划分主要在制品区域，实行定置管理；按目视化要求更新工位器具，规范物流程序；规范现场各类作业文件和质量记录；压缩成品库存和工序在制品等，从而使现场达到整洁规范。
2)质量支撑。
通过履行“预防为主，持续改进”和“一次做好”的原则，切实提高产品的实物质量，满足顾客需求。
3）装备支撑。
通过全面生产管理对装备进行全员的管理和维护，变传统的抢修式管理为预检修式管理，对故障加以分析和控制，提高装备对生产的保证作用，可以有效满足产品准时交付和大大降低生产成本。
4. xx的实施流程
1）后工序向前一工序要求需要交货的内容和时间
2）前一工序为后一工序及时送货，让每道工序的工作量实现可视化。
精益生产JIT的两种(推和拉)生产方式
拉）生产方式
1
两种（推和拉）生产系统
生产模式演变 精益生产整合界面 推进式（Push）控制系统 拉动式（Pull）控制系统 精益生产计划 追求的管理指标
2
生产模式演变
少品种 大批量
流水线生产
多品种 小批量
多品种 小批量
多品种 小批量
精益生产
3
生产模式演变：案例
11
推进式（Push）生产系统的管理指标
超产好 阿！
库存太多， 受不了
注意
12
拉动式（Pull）生产系统的管理指标
准时
库存 超产 欠产
单位生产时间 单位生产成本
13
思考题：
我们的生产系统属于哪种方式？ 各有何优缺点？ 该如何改进？
14
培训内容
（一）IPQC工作的意义 （二）IPQC工作内容 （三）制程不良统计区分 （四）过程检验三种形式
看板 均衡化
一个流 作业切换
5S
JIT 品质保证 标准作业
多能工
目视管理 设备保养
自动化 品质保证
5
推进式（Push）控制系统
生产计划部门
1
2
3
信息流 物料流 工作点
N-1
N
6
推进式（Push）控制系统
产品订单
A车间生产 计划 X车间生产 计划
甲供应商
7
拉动式（Pull）控制系统
生产计划部门
1
15
假设1次作业准备切换时间为1H，单位产品加工 时间为1Min，生产批量为3000个，求此批产品 总的作业时间。
如果压缩作业准备切换时间为1/10即6Min，生 产批量也减小为1/10即300个，求此批产品总的 作业时间。
拉动式生产之看板管理
看板运行示意
让我们整体看一下看板的流向，加深一下看板拉动方式的印象：
可以看到生产看板只在工作单元内进行生产指引，什么时候生产，生产多少， 生产看板说的算！而转运看板就在上下游之间进行信息传递，什么时候转运， 转运多少，转运看板说的算！也正是通过这些看板在工作单元内和上下游工 作单元间的传递，将生产、物料信息进行了及时的交流和共享。
看板管理是怎么开展的？
根据上述原则，参考以下看板拉动的示意图，相信对这种方式会有一个直观的 印象：以两个工作单元生产为例，生产工序及物料看板信息如下：
第二步，No.2工作单元生产补充到位，并因为消耗原材料，向上游产生一个转运看板 需求：
第四步，上游工作单元进行生产补充，消耗原材料，释放转运看板，向上游传递物料 需求：
什么是看板Leabharlann 理？• 因为这种物料管理方式最突出的一个体现就是它依赖一张 “卡片”，这种卡片上会写清楚所有的跟这一物料管理有 关的重要信息，例如物料名称，生产量、生产时间、生产 方法、上道工序名称、发运地、运送量、运送时间、运送 目的地、存放地点、运送工具和容器等多方面的信息。而 这张卡就会在生产、配送、使用等环节中与物料捆绑在一 起，对相应的操作进行指示。而卡片在日语中就读做 “Kanban”，因此就被简化叫成了看板管理！
为什么看板管理这么受欢迎？
第一、明确的指令 第二、防止过量生产 第三、可视化管理效果好， 第四、为持续改善提供基础
看板管理应用的六大原则是哪些？
1、没有看板不能生产也不能搬运； 2、看板只能来自后工序； 3、前工序只能按照后工序传递来的看板数量生 产； 4、前工序按收到看板的顺序进行生产； 5、看板必须和物料捆绑在一起，不允许出现没 有看板的物料； 6、不把不良品交给后工序。
拉式生产-高仁义
当工程接到计划下的母盘单之后开始制作母盘，而物 控计划等待工程制作完母盘才能开单排线，然后前加工 拷贝根据指令单领取母盘进行作业。
这样形成了一个不相关的作业之间建立拉式制度；
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5、无间断流程-拉动-降低库存-杜绝浪费
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案例：资料盒 之前资料包装是在接收到前端计划部门的指令后开始包
装，包装好的半成品暂放到规定区域内，后段包装根据需 求进行领用。由于资料包装的单组产能大于后段包装单线 的产能，所以对应关系没有采用一对一。
资料包装事实上是为了后段包装的需求进行作业的， 但目前是与生产流程前段同步接受指令，并且作业时间比 实际需求时间提前了5个小时，从而导致资料盒大量积压。
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2、“推动式” 与“拉动式”生产区别：
在推动式生产中，一个加工工序按照已制定好的生产 计划和排序对某一种生产物料加工完后，该种物料被“推” 向下一个工序，然后再按照此工序已制定好的生产计划和 排序进行加工，如此类推，该种物料被一步步从上游工序 “推”向下游工序。而在拉动式生产中，上游工序的生产 只按照由下游工序传递来的生产量、生产种类和排序等指 令进行生产，生产被下游工序“拉”动进行 。
4.3应该建立保全制度确保在生产出现故障的情况下，能继 续运行。拉动生产系统建立起来，必然有生产信号在各 个工序和生产车间之间传递，生产信号为电子看板，或 者卡片，这些都需要人来操作完成，因此，应该编写操 作说明，或者进行操作培训，确保拉动系统能够平稳运 行。
JIT与拉式生产
答交
當時
1,000 1,000 800 800 -200 -200 1,000 1,000 0 -1,000 -1,000 0
600 1,600 800 -600 -800 600 1,600 0 -600 -1,600 0
600 2,200 800 -600 -1,400 600 2,200 0 -600 -2,200 0
600 4,600 800 -600 -3,800 600 4,600 0 -600 -4,600 0
CF29MK2 H/A DFKE0741YA-0
實際 差異 答交
CF29MK2 H/A DFKE0741YA-1
實際
電子看板
電子看板
VMI (供應商管理庫存)
Wal-Mart的VMI算不算是JIT ?
������
JIT的起源
•������ 地理與文化因素 •������ 地理幅圓相對小 •������ 資源有限 •������ 當時日本文化中的刻苦耐勞、服從指揮、 終 身雇用、實事求是等等。 •������ 當時的豐田目標 •������ 三年內趕上美國(within 3 years of 1945) •������ 少量多樣、滿足顧客的需求、快速補充存 貨 •������ 誰將堆積存貨？
近幾年許多國際大公司要求其協力廠商實施供應 商管理存貨(VMI)，也就是由供應商負責在需要 的時候，補充所需要的數量。並根據實際使用多 少，支付供應商的貨款。此種管理方式已改變了 傳統客戶發出採購訂單(PO)，供應商根據PO交貨 的方式。
看板管理
看板管理是屬於庫存管理的一種,簡單的 說是利用看板去代替實際納入的部品,利 用公式(日需求數*看板發行係數/收容數) 去統計出最高庫存及最低庫存.
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最近，拉式生产是工业界最时髦的话题，无论是精益生产还是敏捷供应链都以拉式生产快速反应为核心。
我们大多企业都准备转向按单生产，随需而动。
难道按单计划生产就是拉式生产了吗？本文就是想探讨推拉的本质，来阐述拉式生产的基本规律。
一、推-拉的基本概念这里有两个概念必须澄清，不能混淆：第一个是MRP和看板比较，MRP 是推，看板是拉，这主要是指执行层。
MRP是按生产订单执行。
看板是前工序是按后工序的指令或消耗执行。
第二个是计划的推拉概念，计划可以是推也可以是拉，也可以推拉结合，如ATO模式就是前推后拉模式：如按单装配（拉，MTO），一些关键装配件用MPS（推，MTS）。
我这里重点讨论的推-拉是指执行层的。
推拉的关键区别主要体现在执行层，而不是计划层。
计划强调远瞻性和透明性。
根据市场竞争性可以按实际需求计划，也可以按预测需求计划。
那么什么是推式系统呢？它是依赖批量计划来执行，成批送到下游工序或仓库排队。
集中控制，不考虑下一个工序的实际节拍，独立的工序控制，关注资源能力。
没有形成连续流。
那么什么是拉式系统呢？它是实时响应实际需求或消耗来执行，一种由下游向上游提出实际生产需求的生产控制方法。
分散控制，灵活和容易的适应性，关注物料的流动。
二、MRP和看板的本质区别（1）为什么MRP是推式系统？这里不是指的计划而是指的是执行过程，它是利用客户的订单发货和预测来决定将要供应和生产的需求。
生产车间用生产订单和工序段排程来沟通。
在车间没有真正优先级的方法来执行。
（2）为什么看板是连续拉式系统？看板是一个卡或传票，是一套执行规则的系统，可视化的连续拉动，通过消耗点移动物料，是精益生产理想的拉式方法用于车间执行的工具。
MRP计算需求运行要求采购和生产。
精益用MRP的毛需求严格地作为看板需求的计算的投入。
只有出现需要生产的信号，精益实际才生产。
举个例子：假设MRP算出今天需要500个，在MRP系统里，产生一个生产订单500个。
而在精益里，每天500个将转成5个看板，每个看板数量100个。
现在我们知道预计需要生产多少，但是，我们只有等到前道工序的信号才能生产。
如果今天只接受4个空看板信号，那就只能生产4个看板的数量400个。
不象MRP盲目的生产500个。
所以，在精益里，我们只能生产需要的，而不是预计的。
（3）为什么APS或DBR是广播式拉动系统？APS或DBR是实时的，基于事件的按单承诺和履约的有限资源系统，可视化的广播拉动或鼓点拉动，可以快速调整的，模拟计划排程并优化执行的工具。
三、超市拉动系统和顺序拉动系统的区别（1）库存超市拉动系统这是最基本，最广泛的类型，有时也称为填补拉动系统。
在库存超市拉动系统中，每个工序都有一个库存超市来存放它制造的产品。
每个工序只需要补足从它的库存超市中取走的产品。
一个典型的例子是，当材料被下游工序从库存超市中取走之后，一块看板将会被送到上游，授权给上游工序，生产已提取数量的产品。
由于每个工序都要负责补充自己的库存超市，因此每天工作现场的管理就相对变得简单起来，而且改进的机会也就更明显了。
各个工序间库存超市有一个缺点，那就是每个工序必须承担它所制造的各种产品的库存。
因此当产品类型多的时候，执行起来相当困难。
（2）顺序拉动系统产品是按订单制造，将系统的库存减少到了最小。
这种方式最适用在零件类型过多，以至于一个库存超市无法容纳各种不同零件的库存的时候。
在一个顺序拉动系统中，生产计划部门必须详细的规划所要生产的数量和混合生产方式，这可以通过一个生产均衡柜来实现。
生产指令被送到价值流最上游的工序。
以顺序表的方式生产。
然后按照顺序加工制造前一个工序送来的半成品。
在整个生产过程中，必须保持产品的先进先出（FIFO）。
顺序系统可以造成一种压力，以保持较短的交货期。
为了让系统更有效的运作，必须了解不同种类的顾客订单。
如果订单很难预测的话，那就要保证产品交付期短于订单要求的时间，否则必须保存足够的库存才能满足顾客的需求。
（3）库存超市与顺序拉动混合系统库存超市与顺序拉动系统可以混合使用。
这种混合型系统通常适用于一个公司，它小部分型号，大约20％，的产量占到公司每天总产量的80％。
根据把各种型号的产量分为（A）高，（B）中，（C）低，和（D）不经常的订单四种类型。
D型所代表的是特殊订单或者维修用零件。
要生产这类低产量的产品，就必须制造出一种特殊的D型看板，代表一定的数量。
这样的话，调度部门就可以按照顺序拉动系统来安排D型产品的生产顺序。
这种混合系统有选择的使用库存超市和顺序拉动，使得即便是在需求复杂多变的环境下，公司也可以使这两种系统共同运转，对于混合系统来说，平衡任务和发现异常情况往往会比较困难，管理和改善活动也会比较困难。
因此，需要有力的管理来保证混合系统有效的运转。
四、连续拉动(SerialPull)和广播式拉动(BroadcastPull)的区别？（1）连续拉动：是传统看板,丰田生产系统,零件超市系统,补充系统,订单点系统,JIT(准时化).这些方法主要是消除各种浪费.最简单的连续拉动意思是直到下游客户需要时,上游的每一步才生产产品或服务."简单的说是:取代你使用的,JIT(拉动)的魔法是限制了在制品"WIPCap"连续拉动的主要效益是保证可接收短缺风险的水平;最大化客户服务;实施简单;减少经营成本;在库存设置上限;最小化拥堵和减少平均库存;减少时间延迟.但是(连续)拉动不是在每个地方都有效,连续拉动擅长于:大批量物料;相对稳定的需求.当这些条件不适应的时候,限制WIP就失去了控制（2）广播式拉动：广播式拉动/需求-驱动拉动APS和DBR主要是消除时间的延迟.最简单的广播拉动意思是直到下游客户最终需要时,上游才生产产品或服务.简单的说取代你知道你将要使用,支持零延迟:一个系统的所有部分能尽快响应当他们一旦知道变化事件的战略。
工业专家Stalk和Hout,在基于时间的竞争的书论述:"系统混乱的最糟糕的是时间:在需求的改变和工厂最终响应着个需求之间的长时间的延迟."(1990).著名媒体Forrester,IndustrialDynamics论述"系统的时间减少50%延迟,就会减少80%库存的起伏不定."(1961).广播式拉动的好处是所有活动源于客户交货日期;最小化堵塞和库存;集中每一个独立的客户;最大化客户服务;计划最小化中断生产流;最小化流动时间.（3）结合连续拉动和广播式拉动：完美的解决方案是混合系统,精益制造的敌人是浪费和时间延迟,要实现真正的"精益",我们需要积极的消灭这两个!我们知道连续拉动适合于大批量物料；物料具有相对稳定的需求．广播拉动适合于小批量物料；配置物料；大批量物料；物料具有相对稳定的需求．然而,广播式拉动需要及时和准确数据,广播式拉动总是花更多的时间实施,比连续拉动需要更多的资源.连续拉动适合在补充领域，在制品WIP可以得到有效的限制，并具有简单的计划和执行。
而通过广播式拉动在履行合同领域计划来实现JIT准时化，用APS概念或DBR概念来准确地时间满足客户需求。
混合拉动的好处可以针对客户交期拉动并且限制零件库存的上限，最小化堵塞和库存，减少时间延迟。
可以集中在每一个单独的客户和保证可接收的零件短缺风险水平.最大化客户服务。
用最小化不间断来计划生产流，最小化流动时间，减少经营成本。
总之"精益"不仅是一种"拉"的形式,为了最大化你的效益,精益的混合方法是需要的,"连续拉动"是对面向库存生产,大批量物料;"广播拉动"是对MTO 面向订单生产/ATO面向订单装配.实际上，在你的生产管理系统中需要支持这两种方式,精益实施必须有完整的计划,这样,你就可以对所有的制造零件平稳的进化到精益流程.这种结合是最佳的精益世界!五、推和拉的本质区别推式和拉式的主要不同点是一个是用实时事件驱动信号来控制价值流；一个是用非实时的计划运行来控制价值流。
MRP的每一次计划运行后，将计划一个订单的下达日期和一个收货日期的订单包括（生产，采购，分销）。
来帮助计划员根据改变的优先级，供应商的交货延迟，超出的损耗，机器故障等来重排订单。
但是，MRP系统反应较慢的，定期的。
如果，企业是车间任务型的生产，MRP系统很难适应按单生产的柔性变化，只有使用可视化的APS系统基于事件驱动的优化模拟排程技术来控制，模拟价值流。
快速承诺客户和监控履约。
如果，实施了精益的单元生产，MRP在一个流得系统受到限制。
流动系统的用看板和线平衡较为合适。
然而，MRP在计划上，尤其是应对长提前期的物料和响应式策略。
但是，在多个单元生产线的选择和多层的子单元之间排程需要通过能力的优化和瓶颈的约束技术，结合APS和DBR就比较合适了。
在传统的环境下，一个车间任务的布局是相似的机器成为一组，所有库存点都分布在不同的工作中心，通过MRP计划产生相应的生产订单。
这些生产订单穿过重重工作中心和成批排队。
调度员将用最有效的方法，如最小化换装时间决定每一个工作中心能用的生产能力。
.在推式制度中，供应者和顾客之间并未对供给数量和时间制定明确协议。
供给者以自己的速度，根据自己的工作日程来完成工作。
双方没有明确规定专门的放置地点。
即无明确的、协议，没有制定的项目又无法了解控制什么或由谁控制。
推式生产常源于按计划表生产，而计划表只是预计下道工序需要什么。
不幸的是，生产过程中有各种不同的变化，而且生产很少能与计划精密地吻合。
因此，当每道工序专注于自己的计划表时，它们就像一个个"孤岛"，与下游工序分割开来。
每道工序都根据自身的特点，制定自己的批量，按自己觉得合理的节拍生产，而不是从整个价值流的角度去制定生产计划。
这种情况下，就会堆积库存，这种"批量和推动"使得连续流动几乎无法实现。
精益生产环境是指流水线生产环境，其思想概念是通过按产品来优化生产过程。
由于采取了流水线生产，就可以小批量甚至单件流，因此，无中间库存或缓冲且所有不必要的移动都消灭了。
这种产品通过生产过程的流动的方法可以被优化。
其优化的结果是库存被消灭了。
在生产环境中典型的高成本因素物料成本可以被减少。
拉式生产主要是按TAKT需求节拍时间生产，尽可能开发连续流程，在连续流程无法向上游扩展时，使用超市控制生产；将客户订单指下达到一个定拍工序；在定拍工序均衡分配多品种产品的生产时间；调整最小包装量，在定拍工序下达一定的工作量来拉动均衡生产。
拉动式制度是把支持拉动式流程的几种工具结合起来。
看板是拉动式制度中的一种工具。
看板分为补充看板，一次性看板和临时看板。
补充看板应用于重复生产环境。