控制成本的10大要素
成本控制10点细则
成本控制10点细则成本控制，是每个管理者每天要面对的问题。
尤其对餐饮行业来说，一个小环节可能会有几十个成本漏洞，如果控制不好，就很有可能造成巨大浪费。
但是，很多管理者整天喊着要降低成本，却不知道该如何下手；有的下了很多功夫，但还是疏忽了很多漏洞。
作为一线管理人员，就有解决成本控制漏洞。
现在把一些管理者容易忽略的成本控制细节整理出来：1.标准化控成本尽可能以标准化成本作为考核依据，做到每道菜品都应该有标准成本核算，以此根据每月的销售量计算出理论成本。
一般理论成本小于实际成本。
实际成本在每月末把菜品营业收入对比每道菜品的标准成本核算。
定期进行科学准确的成本分析，财务部每月末要召开成本分析会，分析每一菜品、每一台、每一宴会、每一个厨房的成本率，将各单位的成本与实现的收入进行对比，并分别规定不同的标准成本率，对成本率高的项目进行统计分析，并编制成本日报表和成本分析报告书。
2.质价比卡控采购财务部设立专门的物价员，定期对日常消耗的原料进行广泛的市场价格咨询，坚持货比三家的原则，对物资采购的报价进行分析反馈，发现有差异及时督促纠正。
对于每天使用的蔬菜、肉、禽、蛋、水果等原材料，根据市场行惰每半个月公开报价一次，并召开定价例会，定价人员由使用部门负责人、采购员、财务部经理、物价员、厍管人员组成，对供应商所提供物品的质量和价格两方面进行公开、公平的选择。
对新增物资及大宗物资、零星紧急采购的物资，须附有经批准的采购单才能报账。
采购价格要合理控制。
很多人很容易进入误区：采购时单纯考虑价格。
其实，质量应该是关键，因为质量决定了价格。
为避免只看价格，忽视质量的问题，可制定质价比成本卡进行控制。
比如白菜1元一斤，1 O O％出成率比O．8元一斤5 O％的出成实际成本要低。
如果单纯考虑价格就会选择O．8元一斤的，这实际是加大了成本，但从帐务表面上是看不出来的。
3.综合利用率控浪费制定切实可行的成本控制和成本核算制度。
财务部门要根据原材料的价格及粗加工、半成品的出成率、价格等建立档案，规定出各种菜品原材料的消耗定额，制作出标准成本卡。
会计人员需要掌握的成本控制要点
会计人员需要掌握的成本控制要点成本控制是企业依据周期之前建立的成本〔管理〕目标,它的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中各种费用的计算、调节和监督。
下面来看看〔会计〕人员必须要掌握的成本控制要点。
1. 〔财务〕控制(1)提升资本经营水平，首先要增加收入，减少支出;其次，要对资金进行跟踪管理，强化资金调度和使用。
另外，必须降低库存比率，强化库存管理。
通过以上措施减少资金占用，优化资本结构，合理配置资金，加快资金周转，降低融资成本。
(2)财务人员要注意预支费用，在事件发生后、工作结束后，要注意预支费用的猜测、决策和成本规划;我们必须做好成本控制和会计工作。
事后必须掌握成本评估和分析工作。
应该探究降低成本的潜力，并从管理的高度获益。
2. 在政策管理领域的控制(1)通过技术革新寻求新的出路。
当成本降低到一定阶段后，企业只能通过革新来降低成本，通过技术革新来减少原材料的数量，或者寻找新的廉价的材料来替代旧的昂贵的材料。
从工艺革新上提升材料利用率，减少材料损耗，提升商品率或一级产品率;从工作流程、管理革新等方面提升劳作生产率和设备利用率，降低单位劳作成本和固定成本;要从增加销售量和降低单位产品的营销成本来进行营销革新，只有通过企业的不断革新，用有效的激励手段来刺激革新，从革新的角度来看，才是企业不断降低成本的根本出路。
(2)按销售确定生产，避免盲目生产滞销产品造成的积压。
企业的决策者应该做出更准确的销售猜测，确定企业在不久的将来可以销售多少产品。
在大多数生产管理施行中，糟糕的销售猜测是一个常见的弱点，是一种代价高昂的浪费。
3.采购现场控制一般来说，采购部依据企业制定生产计划，而生产计划是依据销售计划制定的。
只要销售计划没有大的偏差，采购计划一般是合理的。
要实现采购管理，必须要:(1)运用科学的决策分析方法，合理确定经济订货数量或经济总量，确定采购项目，选择供应商，确定采购时间。
(2)进一步推动集中采购制度，建立统一的原材料等外部服务采购平台，实现价格、供应商等资源共享。
降低成本的技术与方法——10大成本、9种方法，帮您降成本
降低成本的技术与方法——10大成本、9种方法，帮您降成本优胜劣汰是市场竞争的基本规则，任何一个企业，要在市场竞争中生存下去，要在激烈的市场竞争中取胜，要不断的发展壮大，就必须有自己的竞争优势，降低成本就是获得竞争优势的基本方法。
降低成本是一座金矿，蕴含着巨大的潜力，向成本降低要效益，是企业经营管理的一个重要着力点。
企业管理过程的优劣、效率的高低，直接影响成本的高低，降低成本是企业全体员工所要面对的问题，这就要求全体员工必须强化“降低成本”意识，通过企业全员参与、对企业经营过程的不断改进来达到降低成本的目的。
一、掌握成本的习性成本是企业理财中的一个重要概念，只有真正理解成本的内涵，才能驾驭成本这个理财利器。
从不同的角度出发，成本有着不同的经济内涵，一般意义上的成本概念，主要是指会计成本，我们这里要说的成本是以会计成本为基础，外延扩大到了经济学意义上的成本范畴。
（一）会计成本和机会成本会计成本是传统意义上的成本概念，它是指企业在经营过程中所发生的各项开支，一般可以在财务账目中反映出来，因而也称为历史成本，我们通常所说的成本一般就是指会计成本。
机会成本是经济学中最具有闪光点的见解之一，是指当它投入到某一用途后就必然丧失了作为其他用途的收益，这就是将它投入该用途所付出的机会成本。
会计成本往往只能反映过去，不能说明将来，而且往往不能完全反映企业经营中的实际代价。
机会成本可以比较准确地反映企业有限的资源用于某种经营活动的代价，从而迫使企业的决策者们比较合理地运用企业资源，在作经营决策时机会成本十分有用。
（二）直接成本和间接成本凡是能直接认定其负担对象的成本，我们称之为直接成本；反之，凡归属不易也就是无法直接认定其归属对象的，而必须借助某种方法加以分配的，叫做间接成本。
将成本分为直接成本和间接成本，是以其可追溯性来决定的。
当我们要比较不同部门、不同产品的成本时，必须进行各项成本的归集和分配，因此了解各项成本的直接或间接性质，就显得很重要。
工程项目成本十控制
工程项目成本十控制一项目经济评估制建立工程项目经济评估制度，科学、合理地确定各项经济指标，是企业层次从源头上把住成本关口的重要环节。
因此，工程中标后，应及时组织有关人员对项目进行经济评估。
在广泛、深入地进行市场调查研究的基础上，将预算成本与实际成本对比，测算评估该项目的经济效益，对项目的“肥瘦”做到心中有数。
也就是根据项目的合同条款、施工条件、图纸变更、各种材料的市场价格等因素，结合企业自身的施工能力、管理水平，按照成本最小原则下生产要素最优组合的理论，测算每道工序(单元)应消耗的时间、投入的劳力、材料、机械等生产要素，进行成本倒逼，优化施工组织设计方案，并依据优化的施工组织设计方案，客观、公正、合理地确定工序单价和该项目的目标成本，以便指导施工和进行成本的有效控制。
二目标成本责任制目标成本既是企业层次对项目实施成本控制和考核的尺度，又是项目层次努力要达到的成本指标要求。
为实现目标成本，项目层次应积极推行责任成本管理，按照不同的成本要素，将目标成本进行细分，纵向分解到工区、作业队、工班 (班组)；横向分解到项目部各分管领导、职能部门和个人。
建立纵向到底、横向到边的目标责任成本体系。
同时，按照细化的施组安排，将目标成本分解落实到每个阶段、每个责任者身上，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局，真正做到人人责任明确，个个肩上有指标，并把个人利益与成本指标密切挂钩，严格考核，奖罚兑现，以责任成本的受控来保证目标成本的实现。
三材料招标采购制在项目的成本构成中，工程所需的材料是成本的大头，仅此一项就占项目成本的60%左右。
对材料成本的控制，除了进一步采取加强管理，杜绝“跑、冒、滴、漏”和严格限额发料等措施，以消化材料涨价因素外，重点要把住材料的采购价格关。
在材料市场由“卖方市潮转向“买方市潮后，为建筑施工企业提供了更多选择的机会和权力。
因此，项目上场后，应立即组织有关人员，在进行充分市场调研的基础上，比质比价，确定各种材料(主材、地材等)的购进价格，然后邀请资信较好的材料供应商进行公开招标。
成本控制要点及措施
成本控制要点及措施概述成本控制是企业管理中的重要一环，其目的是通过有效的措施降低企业运营中的成本，从而提高企业的盈利能力和竞争力。
本文将介绍成本控制的要点和常用的措施，帮助企业更好地进行成本管理。
成本控制要点1. 成本分类在进行成本控制之前，首先需要对成本进行科学的分类。
根据成本发生的阶段和性质，常见的成本分类包括直接成本和间接成本、可变成本和固定成本、可控成本和不可控成本等。
这些分类有助于企业对不同类别的成本进行管理和控制，了解成本结构和成本变动的规律。
2. 成本预算成本预算是企业成本控制的基础，通过制定预算计划，明确成本支出的金额和时间周期。
在预算编制过程中，需要综合考虑企业的目标和需求，合理安排资源的使用，并制定相应的控制指标和监控措施。
预算的执行需要与实际情况进行比较和调整，及时发现偏差并采取相应的措施。
3. 成本核算成本核算是对企业成本发生、流转和分配情况的记录和整理，通过明确成本的来源和去向，帮助企业了解各项成本的金额和变动情况。
成本核算可以通过编制成本表、成本卡片等方式进行，有助于发现成本问题和优化成本结构，为成本控制提供依据。
4. 成本分析成本分析是对成本进行细致的剖析和评估，找出成本产生的原因和影响因素，帮助企业深入了解成本结构和成本驱动因素。
常用的成本分析方法包括费用比较分析、成本变动分析、成本效益分析等。
通过成本分析，企业可以明确成本控制的重点和优化方向，制定相应的控制策略和措施。
5. 成本控制策略要有效进行成本控制，企业需要制定相应的策略和措施。
常见的成本控制策略包括：压缩间接成本、提高资源利用率、优化供应链管理、引入先进的生产技术和设备、推动全员成本意识等。
企业可以根据自身的情况和需求，选择适合的成本控制策略，灵活应用于实际操作中。
成本控制措施1. 采购成本控制企业在采购过程中，可以通过与供应商进行有效的谈判和合作，争取更有利的采购条件和价格。
同时，可以引入供应链管理技术，优化采购流程，提高采购效率，降低采购成本。
成本核算实操掌握成本控制的关键
成本核算实操掌握成本控制的关键在企业管理中，成本控制被视为一项关键的任务。
成本的准确核算和控制对企业的发展和盈利至关重要。
本文将针对成本核算进行实操掌握，并探讨成本控制的关键因素。
一、成本核算实操1. 定义成本类别：在开始核算成本之前，首先需要定义成本类别。
常见的成本类别包括直接成本和间接成本，直接成本指与产品直接相关的成本，如原材料成本和直接人工成本；间接成本指产品间接相关的成本，如管理费用和间接人工成本。
2. 收集成本数据：成本核算所需的数据可以通过不同的方式收集，例如通过采购记录收集原材料成本、通过工资记录收集直接人工成本等。
要确保数据的准确性和完整性，以便后续的核算工作。
3. 分配共同成本：企业中常存在一些共同成本，即多个产品或部门共同使用的成本。
在成本核算中，需要将这些共同成本进行合理分配，以便准确计算各个产品或部门的成本。
4. 计算成本率：成本率是衡量成本控制效果的重要指标。
通过将总成本与产品数量进行比较，可以计算出每个产品的成本率。
成本率越低，说明成本控制效果越好。
5. 成本对比分析：将不同时间段的成本数据进行对比分析，可以发现成本的变化趋势和原因。
这有助于及时发现问题，并采取相应的控制措施。
二、成本控制的关键因素1. 定价策略：定价对成本控制有着直接的影响。
合理的定价策略可以确保产品售价覆盖成本，从而保证企业的盈利能力。
在制定定价策略时，需要考虑各项成本以及市场需求等因素。
2. 生产效率：提高生产效率可以降低单位产品的成本，并提高竞争力。
通过优化生产流程、提高员工技能水平等方式，可以提升生产效率，从而实现成本控制的目标。
3. 成本管理体系：建立完善的成本管理体系对成本控制至关重要。
这包括制定成本管理制度、建立成本核算和预算体系、设立成本控制岗位等。
通过科学有效的成本管理体系，可以提高成本核算的准确性，并及时采取相应的措施进行控制。
4. 库存管理：库存的高低直接影响着实际成本的大小。
试析企业生产成本控制的要点因素
试析企业生产成本控制的要点因素引言在当今竞争激烈的市场环境下，企业必须重视生产成本控制，以保持竞争力并实现盈利。
企业生产成本控制的要点因素是企业成功实施成本管理的关键。
本文将从多个方面分析企业生产成本控制的要点因素。
成本分类首先，我们需要了解不同类型的成本。
根据性质和发生的阶段，成本可以分为直接成本和间接成本。
直接成本指可以直接与产品相关联的成本，如原材料和劳动力。
间接成本是无法直接与产品相关联的成本，如租金和管理费用。
成本分析有效的成本分析是企业生产成本控制的基础。
在进行成本分析时，企业需要考虑以下几个要点因素：1. 成本驱动因素成本驱动因素是影响成本的主要因素。
常见的成本驱动因素包括生产规模、供应链管理、技术创新和劳动力成本等。
企业需要深入研究这些因素，并采取相应的措施来降低成本。
2. 成本结构成本结构是指成本的组成部分和比例。
企业需要分析和了解不同成本项目的比例，以便在有限的资源下做出合理的决策。
例如，如果企业发现人力成本占总成本的较大比例，就可以通过优化人员配置和提高劳动效率来降低成本。
3. 成本核算方法选择适合企业的成本核算方法也是生产成本控制的要点之一。
不同的核算方法可以为企业提供不同的成本信息。
例如，作业成本法适用于小批量生产，而过程成本法适用于大规模连续生产。
企业需要根据自身情况选择合适的成本核算方法。
4. 成本控制手段企业可以采取多种手段来控制生产成本。
其中包括制定合理的预算、制定成本控制指标、加强供应链管理、优化生产流程和提高员工技能等。
企业需要灵活运用这些手段，根据实际情况进行调整和优化。
定价策略企业生产成本控制的一个重要目标是确定合理的定价策略。
合理的定价策略可以帮助企业实现商品的最大利润。
企业需要考虑多个因素，如市场需求、竞争对手价格、产品质量和企业品牌形象等。
通过综合考虑这些因素，企业可以制定出合适的定价策略。
盈利与效益分析企业生产成本控制的最终目的是实现盈利。
为了更好地控制成本并实现盈利，企业应当进行盈利与效益的分析。
企业如何有效控制成本
企业如何有效控制成本在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想保持竞争力并实现可持续发展，有效控制成本是至关重要的。
成本控制不仅仅是简单地削减开支，而是通过科学的管理和策略，在不影响产品质量和服务水平的前提下，最大程度地提高资源利用效率，降低运营成本，从而增加企业的利润空间。
一、明确成本构成首先，企业需要清楚地了解自身的成本构成。
这包括直接成本，如原材料、劳动力等，以及间接成本，如管理费用、销售费用等。
通过详细的成本分析，企业可以找出哪些成本是可变的，哪些是固定的，哪些是可控的，哪些是不可控的。
例如，对于制造业企业来说，原材料成本通常是主要的直接成本之一。
通过与供应商建立长期稳定的合作关系，争取更有利的采购价格，优化采购流程，减少库存积压等方式，可以有效地降低原材料成本。
而劳动力成本则可以通过优化工作流程、提高工作效率、合理安排人员等手段进行控制。
二、制定合理的预算预算是成本控制的重要工具。
企业应该根据自身的发展战略和经营目标，制定详细的年度预算计划。
预算要涵盖企业的各个方面，包括生产、销售、研发、管理等。
在制定预算时，要充分考虑市场环境的变化、企业的发展需求以及历史数据等因素。
同时，要将预算指标分解到各个部门和岗位，明确责任，确保预算的执行和落实。
定期对预算执行情况进行监控和分析，及时发现偏差并采取相应的措施进行调整。
如果预算超支，要深入分析原因，是因为市场变化导致成本增加，还是因为内部管理不善造成的浪费。
三、优化生产流程生产流程的优化可以显著降低生产成本。
企业可以通过引入先进的生产技术和设备，提高生产效率，减少废品率和返工率。
例如，采用自动化生产线可以大大减少人工操作，提高生产速度和精度，降低劳动力成本。
同时，对生产流程进行精益化管理，消除不必要的环节和浪费，如减少库存、缩短生产周期等，也能够有效地降低成本。
此外，加强生产过程中的质量控制，确保产品一次合格，避免因质量问题导致的返工和报废，也是控制成本的重要环节。
成本控制的关键要素
成本控制的关键要素成本控制是企业管理中的重要环节，它对企业的利润和竞争力起着决定性的作用。
有效的成本控制可以帮助企业实现资源的合理利用和降低生产成本。
在这篇文章中，我们将探讨成本控制的关键要素，并分析它们在实践中的应用。
第一要素：预算管理预算管理是成本控制的核心要素之一。
企业需要通过制定预算，明确将要达到的目标以及实现这些目标所需的预计成本。
预算管理的过程包括预算制定、预算执行和预算控制。
预算制定阶段需要详细评估各项成本，并设定相应的目标。
预算执行阶段要求时刻关注预算执行情况，及时发现和解决偏差。
预算控制是对预算执行情况的监控和调整，确保成本控制的有效实施。
第二要素：有效的采购管理采购管理在成本控制中也起到了关键的作用。
企业需要通过优化采购流程、选择合适的供应商以及实施供应商的绩效评估来降低采购成本。
例如，企业可以通过与供应商的谈判获取更有利的价格，并确保供应商的交货期和质量要求得到满足。
此外，采购部门还需与其他部门合作，共同推动成本控制的效果。
第三要素：有效的生产工艺生产工艺的效率也是成本控制的重要方面。
优化生产工艺可以降低生产成本，并提高产品质量。
企业可以通过引进新的技术和设备，简化生产流程以及实施精益生产等方式来提高生产工艺效率。
同时，精细化的生产计划和调度也能够避免资源的闲置和浪费，提升生产效率。
第四要素：员工管理员工管理也是成本控制中的关键要素之一。
企业需要通过合理的人力资源管理政策来激励员工，提高员工满意度和工作效率。
激励机制可以包括薪酬激励、培训发展、职业晋升等。
同时，企业需要加强对员工的绩效考核和激励机制的有效执行，鼓励员工在工作中节约成本和提高效率。
第五要素：质量管理质量管理对成本控制同样至关重要。
优质的产品能够减少售后服务和退货成本，并提升客户满意度和忠诚度。
企业需要建立严格的质量管理体系，确保产品符合标准和客户要求。
通过质量改进和追踪，及时发现并解决质量问题，避免不必要的成本损失。
精确成本控制的关键要素与措施
精确成本控制的关键要素与措施企业成本控制与管理是企业经营过程中至关重要的一环。
有效的成本控制可以帮助企业提高盈利能力，提升竞争力。
然而，要实现精确的成本控制并非易事，需要企业在多个方面进行全面考虑和有效管理。
以下将从成本核算、预算控制、成本分析以及内部控制等方面探讨精确成本控制的关键要素与措施。
首先，成本核算是精确成本控制的基础。
企业需要建立完善的成本核算体系，确保成本数据的准确性和及时性。
在成本核算过程中，应将成本分摊到各个生产环节和产品上，以便更好地了解不同环节和产品的成本构成。
同时，要注意将间接成本合理地分配到各个产品上，避免因为成本分配不准确而导致成本控制的偏差。
其次，预算控制是精确成本控制的重要手段。
企业应制定详细的预算计划，明确各项费用的预算额度，并建立相应的预算执行机制。
在预算执行过程中，要及时监控和分析实际支出与预算支出的差异，并采取相应的措施进行调整。
同时，要注重预算与实际业绩的对比分析，及时发现问题并采取纠正措施，确保成本控制的有效性。
第三，成本分析是精确成本控制的重要手段之一。
企业应通过成本分析，深入了解各项成本的构成和变动原因，找出成本控制的薄弱环节，并采取相应的措施进行改进。
成本分析可以通过比较不同时间段的成本数据，找出成本变动的趋势和原因；也可以通过比较不同产品的成本数据，找出成本差异的原因。
通过深入的成本分析，企业可以更好地把握成本控制的关键点，提高成本控制的精确性。
最后，内部控制是精确成本控制的重要保障。
企业应建立健全的内部控制制度，确保成本控制的规范性和有效性。
内部控制可以包括审批制度、核算制度、监督制度等多个方面。
通过严格的内部控制，可以有效地防止成本的浪费和滥用，确保成本控制的精确性和可持续性。
综上所述，精确成本控制的关键要素与措施包括成本核算、预算控制、成本分析以及内部控制等方面。
企业应建立完善的成本核算体系，制定详细的预算计划，进行深入的成本分析，并建立健全的内部控制制度。
成本控制的关键点
成本控制的关键点一、从成本中占比例高的方面作手控制成本自然是要控制产品的全部成本，从成本产生全过程、全方位来控制成本，包括设计、采购、制造、营销与管理各个环节都要置于企业成本控制范围之内。
但如果企业控制成本不分轻重，全方位，不加区分地都花大力气进行成本控制，往往达到的效果不一定就好。
我们简要地将成本分为材料费、人工费和管理费等几个方面，视企业产品的不同，各项费用在产品成本中所占比例的高低也可能存在差异，但就一般而言，材料费用在产品成本中所占比例较高，一般占到60%~80%份额，人工费用占份额相对材料少此，一般占5%~10%，其他成本占比例10% ~15%，企业成本控制首要的是控制成本的主要方面，从占成本比例高的材料、人工等方面作手，只要牢牢地控制住成本占有比例较高的几个部分，企业的成本计划一般就不会被突破，成本控制的目标就也比较容易达到。
二、从创新方面作手每一家企业都会采用各种方法来控制成本，消耗定额、限额领料、指标分解、成本到挤等，方法是层出无穷，但出彩的并不多。
为什么呢?企业成本控制，除保持成本不上升外，可能更大的是希望成本每年都有一定的幅度的降低，但成本降低总有一个限度，到了某一个限度后，如果不是创新技术、工艺、增加或改进设备等，成本很难再降低，管理上梢一松懈还有可能反弹。
成本降低到一定阶段后，企业只有从创新作手来降低成本，从技术创新上来降低原料用量或寻找新的、价格便宜的材料替代原有老的、价格较高的材料，从工艺创新上来提高材料利用率、降低材料的损耗量、提高成品率或一级品率，从工作流程和管理方式创新上来提高劳动生产率、设备利用率以降低单位产品的人工成本与固定成本含量，从营销方式创新上来增加销量、降低单位产品营销成本，只有通过企业不断创新，用有效的激励方式来激励创新，从创新方面作手，才是企业不断降低成本的跟本出路。
三、从关键点作手形成产品成本的各个环节、各个点在成本中的作用可能不同，有些环节点对成本的形成起关键作用，有些环节点对成本的形成起作用较小，企业成本控制应从关键点作手，抓住成本关键点，往往能起到事半功倍的效果。
简述成本控制的三个参数和四个评价指标
成本控制是企业管理中非常重要的一环，它可以帮助企业合理分配资源,提高企业的竞争力和盈利能力。
而在进行成本控制时，有三个参数和四个评价指标是非常重要的，它们可以帮助企业更好地控制成本，提高效益。
一、成本控制的三个参数1.1. 规模经济：规模经济是指在相同的生产条件下，随着生产规模的扩大，单位产品成本逐渐减少的现象。
当企业的规模越大，固定成本可以分摊到更多的产品上，从而降低单位产品的成本。
在成本控制中，通过扩大生产规模来降低单位产品成本是一种非常有效的方式。
1.2. 生产要素价格：生产要素价格是构成产品成本的重要因素，它包括原材料、劳动力、设备等各种成本。
在进行成本控制时，企业需要密切关注生产要素价格的波动，合理利用市场信息，寻求更优惠的采购途径，从而降低生产要素价格，降低产品成本。
1.3. 生产工艺水平：生产工艺水平是企业提高生产效率、降低生产成本的重要因素。
通过引进先进的生产设备和工艺技术，可以提高生产效率，降低生产成本，实现成本控制的目标。
在成本控制中，不断改进生产工艺水平是非常重要的。
二、成本控制的四个评价指标2.1. 直接成本率：直接成本率是指直接生产成本与销售收入的比率。
它可以反映企业的生产成本水平，直接与企业的盈利能力相关。
通过控制直接成本率，可以有效降低产品成本，提高产品的竞争力。
2.2. 间接成本率：间接成本率是指间接生产成本与销售收入的比率。
间接成本包括企业在生产过程中产生的管理费用、销售费用、财务费用等各项费用。
通过控制间接成本率，可以有效降低企业的管理费用和销售费用，提高企业的盈利能力。
2.3. 经营费用率：经营费用率是指企业经营费用与销售收入的比率。
它可以反映企业的经营成本水平，直接影响企业的盈利能力。
通过控制经营费用率，可以降低企业的各项经营费用，提高企业的经营效益。
2.4. 资金周转率：资金周转率是指企业资产周转率的倒数，它可以反映企业资金的使用效率。
通过提高资金周转率，可以减少资金闲置，降低企业资金占用成本，从而提高企业的盈利能力。
成本控制要点
成本控制要点1、材料费用控制措施：材料费用的控制就是采用一定的方法对产品生产过程中所耗费的材料成本实施控制，以节约材料消耗，降低产品成本。
由于材料费用在产品成本中占有较大的比重，其耗费的高低对产品成本的高低具有决定性作用，因此，加强对生产过程中材料费用的控制，节约材料消耗，是成本控制工作中一个十分重要的方面，对于降低产品成本，提高经济效益具有重要意义。
产品材料成本的高低主要由材料的消耗量与材料的单位采购成本两个因素决定，因此材料成本的控制就是要从控制材料消耗和降低材料采购成本两个方面入手：第一，控制材料消耗量。
控制材料消耗量是节约材料费用的关键。
在实际工作中，有关部门要从影响材料消耗的各方面因素加以考察，并采取适当的方法进行控制。
第二，降低材料采购成本。
控制材料采购、降低采购成本，也是节约产品生产过程中材料费用的一个重要方面。
为了降低材料采购成本，要从材料采购成本的构成要素进行考察，分别采取不同的措施加以控制。
具体内容包括：建立严格的采购制度；建立供应商档案和准入制度；建立价格档案和价格评价体系；建立材料的标准采购价格，对采购人员根据工作业绩进行奖惩。
2、人工费用控制措施：在制定降低人工费对策时，首先要了解影响人工成本的因素，由人工成本的构成分析，影响人工成本的直接因素主要是劳动生产率、地区的物价水平和国家对企业人员保障方面的要求，影响人工成本的其他因素包括销售规模与市场工资率，而其中地区的物价水平基本为不可控因素，最主要的因素是劳动生产率。
3、制造费用控制措施：根据企业的具体情况，应先设立“制造费用”科目，再对制造费用进行归集和分配，企业的制造费用每年是一笔不小的开支，应有专人负责管理，责任也应层层落实，每个人都应有负责的内容，使所有员工感到自己就是这里的主人，增强责任心，而且对于该项费用的发生情况应在下个月初进行公示，让大家看到管理的作用，对于责任心强的员工和管理有成果的员工应及时给予精神上的奖励和适当给予物质奖励，提高员工对此项管理的积极性；对于管理不佳而且该项费用增加的员工可以给予批评和扣发奖金，使员工对管理工作更加关注。
成本管控的十大要点
成本管控的十大要点成本管控是企业经营管理中非常重要的一环。
合理有效的成本管控可以提高企业的盈利能力，增强企业的竞争力。
以下是成本管控的十大要点。
一、建立完善的成本管控体系建立完善的成本管控体系是成本管控的基础。
企业应制定相关的成本管控制度和流程，明确成本管控的责任和权限，确保成本数据的准确性和可靠性。
二、设定合理的成本预算成本预算对于成本管控至关重要。
企业应根据市场需求、产品定位和竞争对手的情况，制定合理的成本预算，明确各项成本的目标和限额。
三、精确计算成本准确计算成本是成本管控的前提。
企业应建立科学的成本核算方法，包括直接成本和间接成本的分析，确保成本计算的准确性和透明度。
四、优化采购管理采购是企业成本的重要组成部分。
企业应加强对供应商的管理，与供应商进行有效的谈判和合作，争取更优惠的采购价格和服务条件，降低采购成本。
五、强化成本控制成本控制是成本管控的核心。
企业应建立健全的成本控制机制，通过优化生产工艺、提高生产效率、节约能源等手段，降低生产成本。
六、合理分配成本合理分配成本是成本管控的关键。
企业应根据产品的实际情况，采用合适的成本分配方法，确保各项成本能够准确分配到各个产品上。
七、加强费用管理除了直接成本外，企业还需要合理控制各项费用，如管理费用、销售费用等。
企业应建立费用控制的制度和流程，避免不必要的费用支出。
八、提高资产利用率资产利用率的提高可以降低单位产品的成本。
企业应通过提高生产率、减少废品和损耗、优化设备使用等手段，提高资产的利用效率。
九、加强成本分析成本分析是成本管控的重要手段。
企业应定期进行成本分析，明确各项成本的构成和变动原因，找出成本的优化空间，制定相应的成本控制措施。
十、持续改进成本管控成本管控是一个持续改进的过程。
企业应不断总结经验，借鉴先进的管理方法和经验，优化成本管控的制度和方法，不断提高成本管控的水平。
通过以上十大要点的成本管控，企业能够在激烈的市场竞争中保持竞争优势，实现可持续发展。
如何更有效的成本管控
如何更有效的成本管控如何更有效的成本管控导语：控制成本，必须把握短期利益和长远利益的辩证关系。
很多情况下，降成本是一时之需，类似于大扫除，主要着眼于当前利益。
而控制成本是一项基础管理手段，是着眼于长远利益的一种考量。
如何更有效的成本管控一、企业成本要素及控制形式企业成本分为固定成本和可变成本两项。
1、固定成本：是指成本总额在一定时期和一定业务量范围内，不受业务量增减变动影响而能保持不变的成本。
如厂房和机器设备等固定资产折旧、融资利息、管理人员工资、员工社会保障费、新产品开发费、广告费、职工培训费等。
固定成本中，有些是刚性的，有些是弹性的。
除刚性成本以外，大部分弹性成本都存在可以压缩和优化的空间。
2、可变成本：是指在相关范围内随着业务量的变动而呈线性变动的成本。
在一定期间内可变成本随着业务量的增减而成正比例变动，单位产品耗费保持不变。
如直接工人工资、原材料及辅料(备品配件)、水电汽等费用、生活福利支出、物流费用、风险损失等。
可变成本中，有核心成本，也有边际成本。
原则上讲，所有可变成本都存在压缩和优化的空间。
二、控制成本必须坚持的原则控制成本是一个系统工程，是企业健康运行的基矗要有效控制成本，应坚持以下几条原则：1、统筹兼顾，计划先行。
做任何事情，都要有个计划、有个流程，从整体和大局出发，算无遗策，才能出奇制胜。
显性成本易见，隐性成本难测。
因计划不到位造成生产失调的浪费显然比一张纸一度电大得多;因流程不合理造成半成品积压或不合理库存对成本的压力也很难为管理层所重视。
统筹兼顾，就是要做到松紧有度、张弛有道、秩序井然。
有些企业对成本管控缺乏统筹，以至于出现山头林立、各自为政。
没有大局观念，仅仅关注细节，即使各分部的成本管控都很到位，因统筹协调不力，都不过是拣了芝麻丢了西瓜而已，成本控制也只能流于形式。
2、内控为主，效率优先。
企业的竞争力体现在市尝成本、质量等各个方面，通常提法叫：外争市场，内控成本。
由于外部主动权不在自己手里，自己掌握主动权的事情必须努力做好，生产型企业的倒逼成本就是这种思想。
控制设备成本的十大要点
控制设备成本的十大要点1. 重视对设备可修理性的考察设备的可修理性是降低修理费用、削减停工损失的重要措施，特殊是对于一些瓶颈环节的设备，其可修理性更为重要。
因此，依据设备的重要程度，在购置设备时要注意对其可修理性的考察。
2. 做好设备投资预估设备不仅影响企业的产品质量，而且对产品的品种也具有最直接的影响。
在当今钢结构企业快速发展的环境下，设备作为科技的直接载体，其作用和影响越来越大，如采用型材（钢板、角钢、等径管、方管等）套料工艺时最好有套料软件相协作；火焰切割机在进行多头切割或异形切割最好有自动调高装置和FASTCAM软件相协作。
总之，在对技术和市场把握较为精确的状况下，力争达到技术先进、经济合理、生产可行、结构升级化和合理化。
3. 用价值工程指导设备购置运用价值工程考虑寿命周期成本和使用效益，是现代设备购置的基本要求，也是掌握设备综合成本的有效方法。
价值工程就是用最低的寿命周期成本取得最好的功能效益，寿命周期成本不仅包括购置成本，还包括使用成本。
因此，在设备购置时，要对设备的购置费用、品质、性能、可修理性、使用修理费用进行综合分析，并考虑其经济效益、产品质量、生产效率等，求得最佳的价值。
例如，在选购角钢自动生产线时，在各种品牌的权衡中，是选择“X省法因数控机械”，还是“天水锻压机床”，或是新出来的“阳光科技”时，我们就可以利用价值工程进行综合的分析，作为领导们决策的依据。
4. 把握设备的磨损规律和故障规律设备的磨损大致可分为三个阶段，初期磨损阶段，正常磨损阶段和猛烈磨损阶段，要在初期磨损阶段爱惜使用，在正常磨损阶段细心维护使用，在猛烈磨损阶段前准时修理。
相应地，设备的故障变化规律也大致可分为三个阶段，即初期故障期细心安装、专心调试、强化试运转、严格验收；在偶发故障期和加强维护保养；在进入磨损老化故障期前准时进行预防修理和改善修理，重视经济和技术劣化。
在钢结构企业的新形势下，必需重视对经济、技术劣化的应对，其基本做法就是提高设备的生产运转效率，防止设备的闲置不用，在技术劣化之前准时进行更新工作。
我们应该怎么控制成本
我们应该怎么控制成本企业要在激烈的市场竞争中立足，严格成本控制是关键。
要做好成本控制，首先就要了解一下成本的含义：传统的产品成本的含义一般只是指产品的制造成本，即包括产品的直接材料成本、直接人工成本和应分摊的制造费用，而将其他的费用发在管理费用和销售费用中，一律作为期间费用，视为与产品生产完全无关。
从成本成因的角度来考虑，企业的仍何一种产品从引进到获利，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿产品生命周期的全部成本。
严格意义上的产品生命周期是企业引放该产品概念开始，到企业放弃与该产品相关的一切业务活动为止的全过程。
这个过程，既包括进行产品生产的过程，还包括产品的开发设计过程；另一方面，顾客使用该产品的整个消费过程也应包括在内。
因此，广义的成本概念，既包括产品的制造成本，还包括产品的开发设计成本，同时也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本的一系列与产品有关的所有企业资源的耗费同。
相应地，对于成本控制，就要控制这三个环节所发生的所有成本，只有当产品的寿命周期成本得到有效地控制，成本才会显著降低。
因此，企业在进行成本控制的同时还必须要兼顾产品的不断创新，特别是要保证和提高产品的质量，绝不能片面地为了降低成本而忽视产品的品种与质量，更不能为了片面追求眼前利益，采取偷工减料、冒牌顶替或粗制滥造歪门邪道来降低成本，否则，其结果不但坑害了消费者，最终也会使企业丧失信誉，甚至破产。
那么，我们应该怎么控制成本呢？以下几点相信会有所帮助：一、成本控制在于把钱花得恰到好处。
成本控制的出路不是单纯的削减生产成本，而是提高生产力、缩短生产周期、增加产量并保证质量。
二、控制成本需要科学的机制。
(一)要制订合理的成本控制目标，以企业为主体真实、稳键地进行目标成本管理，如保险公司就要结合行业的特性，在经营保险业务中要制订好运营成本中的销售成本及日常管理成本的目标成本，因为正确的方向是成功的一半，成本控制的目的是为了不断的降低成本，获取更大的利润。
有效控制生产成本的关键要素与方法(1)
汇报人:
2023-12-30
目
CONTENCT
录
• 引言 • 生产成本关键要素 • 成本控制方法 • 采购与供应链管理优化 • 生产流程优化与效率提升 • 质量管理与减少浪费 • 信息化手段在成本控制中的应用
01
引言
目的和背景
提升企业竞争力
在激烈的市场竞争中，有效控制生产成本是企业赢得竞争优势的 关键手段之一。
交互式决策界面
提供直观、易用的交互式决策界面， 方便企业管理人员进行实时的成本监
控和决策调整。
云计算、大数据等新技术应用
云计算平台
利用云计算平台提供的强大计算能力和存储资源，实现成本控制数据的集中管理和高效 处理。
大数据分析技术
运用大数据分析技术，对海量的成本数据进行深入挖掘和分析，发现隐藏在数据中的成 本控制机会和改进措施。
设备维修与改造
对出现故障的设备进行维修，对老旧设备进行改造升级，提高设备 运行效率。
员工培训与技能提升
01
员工培训计划
制定员工培训计划，明确培训目 标和内容，提高员工技能水平和 生产效率。
交叉培训
02
03
激励机制
实施交叉培训，使员工掌握多种 技能，提高生产灵活性和应对能 力。
建立员工激励机制，鼓励员工积 极参与培训和技能提升，提高员 工工作积极性和生产效率。
活动。
流程再造
02
对生产流程进行全面梳理和重新设计，提高流程效率和灵活性
。
持续改进
03
建立持续改进机制，鼓励员工提出改进建议，不断优化生产流
程。
设备维护与更新策略
设备预防性维护
制定设备维护计划，定期进行设备检查和保养，减少故障停机时 间。
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控制成本的10大要素
所谓主观原因，是指项目部可以自行支配而没有任何外部影响就可以控制的成本支出因素。
下面总结工程项目亏损的11大主观原因！快来检查你的项目有没有出现这些情况的迹象！
一、无成本控制目标或未执行
虽有目标但却没有严格执行，因而使项目部的成本处于失控状态。
比如某企业的一个项目部，在某工程项目一个小桥的施工中，其设计水泥用量为800 多吨，而实际消耗了3000多吨，实际消耗比设计用量多2.5倍以上。
如果该项目部确定了成本控制目标，怎么能够出现如此大的误差？又如另一个企业的一个项目部，在某工程开工后企业曾派人到该工程进行成本预测，并确定了分项工程成本、分类成本和工程总成本目标；待工程竣工时，除固定费用（包括上交的管理费、提取的固定资产折旧费、大修费）等项目未超出测算的成本外，人工、材料、燃料、配件和项目部间接费等可变费用全部出现超支，而其中最主要的是材料和配件的超支，其实际成本比测算成本高出50%以上。
即使考虑变更设计增加成本的因素，并将变更增加的预算费用全部计算为成本，其实际成本也比测算成本高出30%以上。
为什么固定费用可以控制，而可变费用却得不到控制？其问题就在于没有严格执行成本控制的总目标，分项工程成本和分类成本的控制没有落实，从而导致总成本超支。
二、材料、构配件制度不全
在亏损的项目部中，购买材料、配件（以下简称为材料）无计划的现象比比皆是，如果是有经验的材料人员执行采购任务，则材料的采购数量还不至于超出太多，不会造成太大的损失和浪费；但由于企业经营规模的扩大，许多项目部特别是亏损项目部的材料人员毫无经验可谈，采购材料非常随意，超定额购买习以为常，采购数量的多少全在于项目长甚至是材料员，其结果必然是材料的积压、超支。
1、在材料采购阶段，价格偏高和部分材料的质量达不到标准，是又一个因素。
无论任何有经验的材料人员都难以掌握相对合理的价格信息，加上销售商利用回扣、好处费等吸引采购人员，从而使项目部难以购买到价格相对合理的材料，提高了工程项目的材料成本；如果个别采购人员有意舞弊，将材料价格故意提高从中牟利，则项目部的损失会更大。
另外由于一些企业信用等级的降低和现金周转的需要，使得销售商十分在意是否以现金购买材料，从而使现金与非现金购买材料的价格相差较大，最高时竟相差10%以上；而项目部由于资金紧张，或者采购人员不会计算采购材料过程中的资金成本，最终购买了高价材料，从而增加了工程项目的成本。
再者由于部分采购人员对材料的质量标准知之甚少，购买了一些达不到质量标准的材料，使得实际消耗的材料数量增加，造成成本超支。
2、在材料验收、保管、出库阶段，根本没有收发制度，材料采购人员购买的材料无人验收，更无实物账，因而就谈不上保管和出库；或者是虽有收发制度，但验收不及时、不认真，保管形同虚设，账物不相符，谁拿谁用，最后一笔账列销；
特别是砂石料、砖瓦等地材，自始至终没有专门的部门进行管理，以购代耗；严重的甚至用虚假的材料发票报销，而根本没有购买材料。
3、在材料消耗阶段，不按定额发料，施工人员要多少给多少，致使多发的材料不是被浪费扔在工地，就是被工地的人员偷偷卖掉，许多可以回收的废料更无人管理。
如将工地剩余的钢材和钢模板擅自处理，并将收回的材料款私分。
三、承包措施不配套
1、在承包方案中规定完成多少任务发多少工资，但对材料的消耗和设备的使用、维修没有明确要求，形成包工不包料、包盈不包亏，最后是任务完成了，但材料费超支了，设备的性能下降了，整个工程亏损了。
2、虽然在承包方案中明确了单位工程量所包含的材料和机械费用，但所转的材料价格比承包方案中的材料价格高，员工不满意，从而导致承包流产。
3、虽然承包方案合理，但计价不及时、或者不能按照承包方案进行兑现，使承包无法进行下去。
四、分包工程存在漏洞
1、对劳务分包队伍，按照完成的工程任务计发工资，但没有实行严格的定额发料制度，从而导致劳务分包队伍随意使用材料，造成材料超支。
2、对分包队伍施工的部分工序的工程数量存在重复计价现象，导致多拨工程款，最后形成亏损。
3、对分包工程的价格非常随意，没有重新按照定额和预算标准进行计算，仅随便定一个提取管理费的比例，最终提取的管理费还不够补偿投标所开支的费用。
4、不考虑中标价格，把工程以高于中标价的价格分包出去（并不是中标价偏低的原因），形成巨额亏损。
5、大量使用分包队伍，最多的达300多个，导致超拨款、分包队伍欠款等现象不断发生，最后形成损失。
6、多个外部单位挂靠，仅象征性地向挂靠单位收取一点管理费，最后挂靠单位一走了之，而所有的善后费用全部由被挂靠的项目部承担，形成巨额损失。
五、出现严重的质量问题
亏损严重的项目部，几乎全部存在比较严重的质量问题，从而导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象发生，加大了工程成本。
比如，在隧道施工中，大的存在开挖偏离主线、不按规范施工造成塌方、掉拱、边墙倒塌等现象，小的存在超挖、欠挖、边墙衬砌错台、砼强度不够、蜂窝麻面等现象；在桥梁施工中，大的存在基础下沉、桥墩歪斜等现象，小的存在墩台衬砌错台、砼强度不够、蜂窝麻面等现象。
这些现象的存在，导致了无效的工程量增加，加大了人力、材料、设备的投入，最终增加了成本支出。
六、施工设备利用率不高
对所承担的工程心中无数，为保证施工不间断，盲目购置或从其他项目调入大量设备备用，甚至购入一些本项目不需要的设备，从而造成设备长期停用，既占用了宝贵的现金，使施工生产所急需的人、财、物不能及时到位或增大财务费用支出，又增加了折旧费和设备维修费支出，造成项目部的成本急剧增加。
七、施工安排不合理
1、在施工过程中，项目部不能合理地配置人力、材料、设备等资源，导致窝工浪费。
2、部分工序的施工安排不合理，能够一步完成的，实际进行了二次、三次才完成，从而造成返工。
3、部分工序的施工顺序颠倒，增加了许多无效的人力、物资和资金投入，导致成本大幅度增加等等。
八、安全事故较多
1、多数项目部均发生过程度不同的安全事故，轻伤影响员工上班，增加人工费支出。
2、重伤既影响员工上班，增加人工费支出，又需要开支医疗费，增加间接费支出，同时还可能使员工的体质和技能下降，降低劳动能力和劳动效率，最终增加人工费和间接费。
3、死亡事故既增加了巨额抚恤费支出，直接增大成本支出，又可能影响员工情绪，降低生产效率，最终增加人工费和间接费。
九、间接费控制不力
其中最主要的是办公费、差旅费、交通工具费和业务招待费失控。
1、有的项目部办公费开支无计划，谁想买什么就买什么，高档的办公用品随意买，手机费用惊人。
2、有的项目部差旅费无标准，飞机随意坐，什么样的高档旅馆都敢住。
3、有的项目部不顾项目部的实际，员工可以不发工资，欠外面的所有债务可以不还，但小汽车不能不坐，而且越来越高档，导致车辆折旧费、燃料费、维修费急剧增加。
十、财务管理混乱
具体体现在：
1、没有完整的财务管理制度
一些亏损项目部的所有收支业务由个别领导和财务、计划、物资等人员把持，这些人要怎么开支便怎么开支，而不是靠制度来决定开支，靠监督来约束开支，从而导致所有开支无计划，工程盈亏无人知。
2、货币资金管理混乱
一些项目部开设多个银行存款账号，但又不及时核对清理，银行收付凭证不及时入账，白条不入账而顶抵现金，其结果是材料不能及时入库，个人欠款不能及时清理，银行存款和现金账款不符，巨额成本隐匿在银行存款和现金余额里，从而造成工程前盈后亏或整个工程亏损。
3、债权债务的确认不准确，结算不及时
有的项目部对销货和分包单位，既在债权方记录预付的货款和工程款，又在债务方记录应付的货款和工程款，但在结算时由于记账不及时或不认真核对，最后多付了货款和工程款，形成损失。
有的项目部对应收款项不及时清理，后因欠款单位无款、破产或超过追索时效，导致应收款无法收回，形成损失。
4、收入、成本的计算不准确
（1）有的项目部不知道如何计算工程结算收入，把合同金额计算为计价收入，然后计算盈亏，形成前盈后亏；把拨款当成计价收入，使项目部各期的盈亏不实，如果建设单位欠款数额较大，则项目部会形成虚假的亏损。
（2）有的项目部从来不在账簿上登记建设单位计价的收入，仅凭印象在报表中编制利润表，而实际情况与编制的利润表完全不同。
（3）有的项目部不知道如何计算成本，把应当计入成本的费用漏列，如应提未提的固定资产折旧费和职工福利费、应上交的税金、养老保险费、医疗保险费、失业保险费、住房公积金和上级管理费、已经使用但尚未支付的材料费、应发未发的职工工资等，从而导致成本不实、盈亏不准。
5、会计基础工作较差
有的项目部审核会计凭证不认真、不仔细，凭证的手续不完备，报销的依据不充分；有的项目部登记账簿不及时。
十一、合同管理混乱
没有合同管理的意识，对购货、雇用人员、提供服务、分包工程、承包工程等合同知识知之甚少，不理解合同的订立、合同的效力、合同的履行、合同的权利义务和违约责任等基本要素，导致合同管理混乱，企业遭受巨大经济损失。
（1）有的项目部与对方签订只有小写金额的合同，在对方篡改小写金额诉至法院时，因企业证据不足而败诉。
（2）有的项目部与对方签订只有数量没有单价、只有单价没有数量或只有数量、单价没有总价的合同，致使官司不断，严重影响了企业的信誉。