托马斯 — 基尔曼冲突方式测验

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职业沟通技能期末修改

职业沟通技能1.男士的正装一般是西装，衬衫是搭配西装的唯一选择，衬衫的领口和袖口与西装领口和袖口的合适比例一般是答:衬衫的领口和袖口要长于西服领口和袖口1-2厘米2.在职场，很多人习惯使用电话沟通方式，在此过程中难免接到对方打错的电话，在这种情况下比较有效的做法应该是答:有礼貌地告知对方，他打错了3.什么是一种语言沟通，是对一些短小的信息、简单的思想情感进行传递的有效方式答:电话4.倾听效果好坏会受到主客观的倾听环境的影响，以下哪项内容属于倾听的主观心理因素影响答:倾听者的心情5.有效聆听的技巧不包括答:与自己的观点进行比对评论6.领导者在接听电话的过程中要求答:要养成复述的习惯7.在人际沟通过程中，当对方讲话时，你应该如何做答:目光接触，但避免凝视8.在组织中，一般情况下什么就是给对方一个建议，目的是帮助对方把工作做得更好答:反馈9.重音在演讲中具有重要位置，通过重音满足表情达意的需要，重音一般不强调答:某段落10.下列选项中，哪个不属于信息接收者的障碍答:表达模糊11.由于大脑的想象、推理和假设，有时我们对同样事物会产生完全相反的认知，甚至引发不良情绪。

下面哪些现象属于大脑的想象、推理和假设现象答:睹物思人艺术作品疑神疑鬼草木结兵12.几乎每个职场人士都想获得上司的重视并有好的发展，以下哪些做法会更加有利于赢得领导的重视答:做好本质工作、尊重并忠诚于上级、建立与上司好的沟通13.信息发送者的障碍主要表现在哪些方面答:沟通目的不明确;信息来源问题;知识经验的局限性;沟通技能障碍14.以下哪些是在沟通中倾听的障碍答:依赖第一印象;易干扰环境;模糊信息;过度自我15.职场中上级在传达指令的时候，需要注意的地方有哪些答:明确下达指令的必要性并确保正确地传达;下达指令时要尊重下属16.下列选项中，哪些是跨文化沟通的障碍答:语言和非语言;信仰与行为;文化的多样性;价值观17.一个好的演讲对于材料要精心准备，演讲材料的要求一般需要注意答:丰富性;真实性;全面性;新颖性18.沟通中情绪的把握至关重要，否则可能因不良情绪而导致沟通目标丢失。

综合整理-冲突管理的问题和案例

如何应对工作中的冲突？问题：在人们的日常工作和生活中，沟通是非常重要的。

软件开发的工作也是如此，既然是沟通，就很有可能会发生冲突，那么技术人员应该如何应对工作中与别人发生的冲突呢？特邀嘉宾：胡百师：中国微软培训中心“软件工程〞、“工程管理〞讲师，资深工程管理专家。

宋麟：Opera软件公司中国区总经理。

在挪动阅读器领域有多年的经历。

特邀嘉宾胡百师：俗话说：“自古文人相轻〞。

事实上在我多年的IT工作经历里告诉我：从事IT工作的技术人员对自我才能的肯定也是非常有自信的。

所以，在他们的内心里从来不认为别人的技术要比自己好，也很难对别人的技术解决方案会心服口服。

在这样的情形下，与别人在工作上的沟通过程中产生冲突那么是很难防止的。

在软件工程的技术领域里，最难学习的并不是与计算机科学有关的硬技能，而是与管理层面息息相关的软技能(Soft Skill)，这其中“沟通〞的技巧占了相当大的比重，虽然大家都成认“沟通〞的重要性，但是怎样的“沟通〞才是有效的？才能防止与别人的冲突呢？简单的说，就是能适切的掌握协调过程中的应、对、进、退，让对方感觉是被尊重的。

我想，不单是技术人员，即便是其他的人对自我常常都会不自觉的存在一种本位的考虑方式，也就是说为了自我而常会产生一些自保的行为，如同墨鱼在危急时会喷墨保护自己一般。

其实，这是很正常的反响，但这样做虽然保护了自己，但却不经意的伤害了别人。

如何能防止这种情发生？我认为不管是工作中或生活上在考虑问题的时候，可以设身处地的站在别人的立场去设想：“假如这么做，我是他的话会有甚么样的反响或感受？〞，假设是连自己也无法承受，那么我们是否应该换一种方式去表达想法或是处理事情？这种做法可以渐渐的调整自己的本位考虑形式，让自己逐渐的融入到别人的工作形式之中。

當然，我们也会遇到对方是个食古不化的人，也许他比自己更本位。

这个时候我们也可以尝试着把这种放弃本位地考虑的方式，传递给对方甚至是其别人。

（完整版）托马斯-基尔曼冲突方式测验

（完整版）托马斯-基尔曼冲突方式测验托马斯－基尔曼冲突方式测验请想象一下你的观点与另一个人的观点产生分歧的情景。

在此情况下你通常做出怎样的反应？下列30对陈述描写了可能出现的行为反应，在每一对陈述句中，请在最恰当地描述了你自己行为特点的字母“A”或“B”上划圈。

（在很多情况下，A和B都不能典型地体现你的行为特点，但请选择较可能在你身上发生的反应。

）1、A 有时我让其他人承担解决问题的责任B 与其协商分歧之处，我试图强调我们的共同之处2、A 我试图找到一个妥协性解决方法B 我试图考虑到我与他所关心的所有方面3、A 我通常坚定地追求自己的目标B 我可能尝试缓和对方的情感来保持我们的关系4、A 我试图找到一个妥协性方案B 我有时牺牲自己的意志，而成全他人的愿望5、A 在制定解决方案时，我总是求得对方的协助B 为避免不利的紧张状态，我做一些必要的努力6、A 我努力避免为自己造成不愉快B 我努力使自己的立场获胜7、A 我试图推迟对问题的处理，使自己有时间考虑一番B 我放弃某些目标作为交换以获得其它目标8、A 我通常坚定地追求自己的目标B 我试图将问题的所有方面尽快摆在桌面上9、A 感到意见分歧不总是值得令人担心B 为达到我的目的，我做一些努力10、A 我坚定地追求自己的目标B 我试图找到一个妥协方案11、A 我试图将问题的所有方面尽快摆到桌面上B 我可能努力缓和他人的情感从而维持我们的关系12、A 我有时避免选择可能产生矛盾的立场B 如果对方做一些妥协，我也将有所妥协13、A 我采取折中的方案B 我极力阐明自己的观点14、A 我告知对方我的观点，询问他的观点B 我试图将自己立场的逻辑和利益显示给对方15、A 我可能试图缓和他人的情感从而维持我们的关系B 为避免紧张状态，我做一些必要的努力16、A 我试图不伤害他人的感情B 我试图劝说对方接受我的观点的长处17、A 我通常坚定地追求自己的目标B 为避免不利的紧张状态，我做一些必要的努力18、A 如果能使对方愉快，我可能让他保留自己的观点B 如对方有所妥协，我也将做一些妥协19、A 我试图将问题的所有方面尽快摆在桌面上B 我试图推迟对问题的处理，使自己有时间做一番考虑20、A 我试图立即对分歧之处进行协调B 我试图为我们双方找到一个公平的得失组合21、A 在进行谈判调解时，我试图考虑到对方的愿望B 我总是倾向于对问题进行直接商讨22、A 我试图找到一个界于我与对方之间的位置B 我极力主张自己的愿望23、A 我经常尽量满足我们双方所有的愿望B 有时我让他人承担解决问题的责任24、A 如果对方观点似乎对其十分重要，我会试图满足他（她）的愿望B 我试图使对方以妥协解决问题25、A 我试图将自己立场的逻辑和利益显示给对方B 在进行谈判调解时，我试图考虑到对方的愿望26、A 我采取折中的方案B 我几乎总是关心满足我们所有的愿望27、A 我有时避免采取可能产生矛盾的姿态B 如能使对方愉快，我可能让对方保留其观点28、A 我通常坚定地追求自己的目标B 在找出解决方案时，我通常求得对方的帮助29、A 我采取折中的方案B 我觉得分歧之处不是总值得令人担心30、A 我试图不伤害对方的情感B 我总是与对方共同承担解决问题的责任托马斯－基尔曼冲突方式测试评分表在每个问题中所选的字母上划圈：。

工商企业管理专业《8.1.3如何处理团队内冲突》

如何处理团队内冲突案例导入：冲突四起的团队在李明的超市里，生鲜部门的团队常常发生冲突，让全店的员工都无法安心工作，对店里的经营产生了负面的影响，甚至因为的矛盾，没能效劳好顾客，给顾客留下不好的印象。

李明屡次调解，效果甚微。

团队只有协调与合作，行动才能一致。

但是，由于种种原因，在团队和团队之间往往存在着各种各样的冲突。

个人或者团队之间由于对同一事物持有不同的态度与处理方法而产生矛盾，这种矛盾的激化就称为冲突。

冲突常常表现为由于观点、需要、欲望、利益或要求的不相容而引起的一种剧烈争斗。

首先，管理者既要洞察到冲突发生的可能性，尽量缓和与防止冲突的发生，又要正确地对待已经发生的冲突，科学合理地加以解决，使冲突结果向好的方面转化。

其次，管理者应该用辩证的观点来对待冲突，要注意分析冲突的不同性质，要善于在对与错、是与非等问题上明确表态。

一、冲突的类型1、建设性冲突建设性冲突，即由于双方目的一致，而解决途径不同所产生的冲突。

建设性冲突能够创造活力，就如鲶鱼效应一样。

渔民在不爱运动的沙丁鱼中间放一条活蹦乱跳的鲶鱼，这样就提高了长途运输中沙丁鱼的存活率。

在团队中，建设性冲突使团队成员间能进行真诚的交流，团队成员虽然有不同的观点，但是愿意彼此倾听、彼此交流并互相理解。

通过冲突，成员找到了彼此的分歧，从冲突中看清了问题的重点到底在哪里；经过讨论、学习，消除了分歧，从而得出解决问题的方案；同时使团队成员在感情上更加亲近，更能了解彼此的想法，减少了疑惑及压力，从而可以提高士气。

建设性冲突具有以下特点：〔1〕双方对实现共同目标十分关心；〔2〕乐于了解对方的观点、意见；〔3〕大家以争议问题为中心；〔4〕互相交换情况不断增加。

2、破坏性冲突破坏性冲突，即由于双方目的不一致历引起的冲突。

破坏性冲突容易阻碍团队的开展。

钓过螃蟹的人会发现这样一个现象：当篓子里放了一群螃蟹的时候，不必盖上盖子，螃蟹也无法爬出来。

因为只要有一只螃蟹试图向上爬，其他螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只出得去。

如何处理团队冲突

第36 讲如何处理团队冲突（一）本讲重点】人际的两种行为方式处理团队冲突的五种方式自检】粗略地计算一下，你一周之中与多少部门或员工发生过冲突，你都是怎么解决的？我们每天都生活在一个团队中，不可避免地，团队成员间会发生很多冲突。

如何处理这些冲突，是每个成员都要了解的，作为职业经理更要学会处理冲突。

人际的两种行为方式1. 合作性行为合作性行为，就是一方力图满足对方愿望的行为，越努力满足对方的愿望和要求，合作性也就越强。

（1）每个人天生就有与人合作的倾向。

（2）从人的角度和观点去看问题。

（3）随时善于从别人的角度和反应来调整自己。

例：财务部没有打印纸了，到行政部去领，这时恰好行政部没有打印纸了，行政部为了不耽误财务部的工作，马上派人去买，行政部想方设法满足了财务部门的要求。

2. 武断性行为武断性行为，就是坚持自己的行为，和别人没有商量的余地。

表现：（1）我绝不会去找别人，而是等着别人来找我。

（2）我永远是对的，别人是错的，一旦发生什么事就怪别人。

（3）不管什么情况下，不管对方怎么样，我绝对不会改变自己的观点。

【事例】肖经理到财务部报销，但财务部说周四才能报销，肖经理就有些恼火：“我无论什么时间去报销，你财务部都得给我报，财务部就是干这个的，要不然公司养你们这帮人干什么！”处理团队冲突的五种方式按武断性程度和合作性程度可以画出一个矩阵，表示出来的模式就是“托马斯—基尔曼模型”。

从这个模型可以看出，团队冲突有五种处理方式。

图36-1 托马斯—基尔曼模型1.竞争这是由于团队冲突的双方都采取武断行为所造成的，双方都站在各自的立场上，各不相让，“要么你们对了，要么我们错了”，一定要分出个胜负、是非、曲直来。

例：肖经理坚持要今天报销，财务部的柴经理坚持到周四才能报销，双方都坚持自己的观点，谁也不想放弃。

2.回避双方都想合作，但既不采取合作性行为，也不采取武断性行为。

“你不找我，我不找你”，双方回避这件事。

【自检】软件部提岀要招聘几个程序员补充力量，已经过了十月了，程序员还没有到岗，负责人阮经理虽然一肚子气，但就是不找人力资源部，“管它呢！老总问起来再说吧”。

托马斯.基尔曼30题验证你的沟通模式

托马斯—基尔曼冲突方式测验说明：请想象一下你的观点与另一个观点产生分歧的情景。

在此情况下你通常是怎样反应的？下列的几对陈述描述了可能出现的行为反应。

在每一对陈述句中，请在最恰当地描述你自己行为特点的陈述句前的字母“A”或“B”上划圈。

在许多情况下，A和B都不能典型地体现你的行为特点，但请选择你较可能使用的反应。

1、 A 有时我让他人承担解决问题的责任B 与对方讨论分歧点，我试图强调我们的共同之处2、 A 我试图找到一个妥协性解决方法B 我试图考虑到双方都关心的所有方面3、A 我通常坚定地追求自己的目标B 我可能尝试缓和对方的情感，来保持我们的关系4、A 我试图找到一个妥协性方案B 我有时牺牲自己的意志，而成全他人的愿望5、A 在制订解决方案时我总是求得对方的协助B 为避免不利的紧张状态，我做一些必要的努力6、 A 我努力避免给自己造成不愉快B 我力求使自己的立场获胜7、 A 我试图推迟对问题的处理，使自己有时间考虑一番B 我放弃某些目标作为交换以获得其他目标8、 A 我通常坚定地追求自己的目标B 我试图将问题的所有方面尽快摆在桌面上9、 A 感到意见分歧并不总是令人担心B 为达到我的目的，我做一些努力10、A 我坚定地追求自己的目标B 我试图找到一个妥协方案11、A 我试图将问题的所有方面尽快摆到桌面上B 我可能努力缓和他人的情感从而维持我们的关系12、A 我有时避免选择可能产生矛盾的立场B 如对方做一些妥协，我也将有所妥协13、A 我采取折中的方案B 我极力阐明自己的观点14、A 我告知对方我的观点，询问对方的看法B 我试图将自己立场的逻辑和利益显示给对方15、A 我可能试图缓和他人的情感从而维持我们的关系B 为避免紧张状态，我做一些必要的努力16、A 我试图不伤害他人的感情B 我试图劝说对方接受自己观点的长处17、A 我通常坚定地追求自己的目标B 为避免不利的紧张状态，我做一些必要的努力18、A 如能使对方感觉愉快，我可能尊重并允许对方保留自己的观点B 如对方有所妥协，我也将做一些妥协19、A 我试图将问题的所有方面尽快摆在桌面上B 我试图推迟对问题的处理，使自己有时间做一番考虑20、A 我试图立即对分歧之处进行协调B 我试图为我们双方找到一个公平的得失组合21、A 在进行谈判调解时，我试图考虑到对方的愿望B 我总是倾向于对问题进行直接商讨22、A 我试图找到一个界于我与对方之间的位置B 我极力主张自己的愿望23、A 我一贯坚持尽量满足我们双方所有的愿望B 有时我让他人承担解决问题的责任24、A 如果对方观点对其自身十分重要，我会试图满足其愿望B 我试图与对方妥协解决问题25、A 我试图将自己立场的逻辑与利益显示给对方B 在进行谈判调解时，我试图考虑到对方的愿望26、A 我采取折中的方案B 我几乎总是关心满足我们所有的愿望27、A 我有时避免采取可能产生矛盾的姿态B 如能使对方愉快，我可能让对方保留其观点28、A 我通常坚定地追求自己的目标B 在找出解决方案时，我通常求得对方的帮助29、A 我采取折中的方案B 我觉得分歧之处不总是值得令人担心30、A 我试图不伤害对方的情感B 我总是与对方共同承担解决问题的责任托马斯—基尔曼冲突方式测试表评分在每对问题中选的字母上划圈：竞争协作妥协回避克制（强制）（解决问题）（共同承担）（收回）（缓和）1 A B2 B A3 A B4 A B5 A B6 B A7 B A8 A B9 B A10 A B11 A B12 B A13 B A14 B A15 B A16 B A17 A B18 B A19 A B20 A B21 B A22 B A23 A B24 B A25 A B26 B A27 A B28 A B29 A B30 B A每一列中被划圈的字母总数：竞争合作妥协回避迁就强制（竞争）协作妥协回避克制。

跨部门沟通与协作技巧(学员版)-打印版(1)

障碍在哪里
提示
汇报工作说结果请示工作说方案总结工作说流程回忆工作说感受
目的：接受指示汇报工作原则：有上下之分，切忌顶撞上级态度：尊重而不吹捧，请示而不依赖，主动而不越权
接受指示的原则
原则一：主动倾听原则二：及时澄清不明白之处原则三：接受并表示执行
向上司汇报前需考虑的问题
与不同对象沟通的要点
学习如何与上司、同事和下属的沟通方法
人际风格
分析型
理性的，以数据和事实为依据控制自己的情感不关注于关系需要准确、寻求最佳不简单断定需要时间准备和思考
问
断言
以人际关系和人为处事基点流露情感于言行之中慎于发表意见不冒险，喜欢稳妥不果断，比较犹豫避免冲突
影响跨部门协作的原因
见树不见林——只看到局部、看不到全局混淆方法和目的——只强调责任，忽视目标缺乏商业意识——只关注资源、不顾及价值创造缺乏创新思维——只强调获取资源、不注重整合资源缺乏影响他人的能力——欠缺协调不同利益的方法
增强跨部门协作必须关注的问题
1 环境
文化与价值观所形成的人际导向
技巧三：注意赞美的场合
技巧二：赞美的内容要具体
技巧四：适当运用间接赞美的技巧
反馈技巧—批评下属的方法
“三明治表达法” 对人赞美 (肯定对方的价值)
对事的要求对事及行为评断，而不批评个人专注于对事情未来的发展与如何解决
对人表达支持与期待
批评的原则
迅速，面对面，私下进行就所犯错误的事实达成一致询问和倾听对事不对人说明某项工作的重要性就补救方案达成一致以褒奖的言辞结束批评
2 思维

适当的冲突可以让团队变得更好

适当的冲突可以让团队变得更好--明阳天下拓展培训我曾在一家跨国化工公司，带领100名高管参加远离工作的团队活动。

这些工程师的谦逊、友好和礼貌一开始就让我非常吃惊。

后来我决定冒一次险，让他们知道虽然他们都很友善，但我不知道在他们礼貌的外表下，是否掩盖了随时可能爆发的矛盾。

人群中传来了一阵笑声。

这算是尴尬的认同吗？当我要求他们对公司内的人际关系进行评价时，88%的员工表示，他们来自一个“问题家庭”，人与人之间充满了未公开的矛盾。

对此我并不吃惊。

在我们合作过的公司，我们最常见到的最具有争议的一种行为就是回避矛盾。

人们不会去解决意见分歧，然后协同一致工作，而是会抑制内心的想法，直到老板离开会议现场，或者他们与志趣相投的同事在一起的时候，才会聊这些问题。

团队分裂成许多两极分化的小团体，每个团体都只关注自己的目标。

这似乎是一种不健康的传染行为，但许多管理类文章却容忍了这种做法。

事实上，当下有关职场矛盾管理的大多数文章基础都是40年前的一种模型。

1974年，肯尼斯·托马斯与拉尔夫·基尔曼开发了这个模型，其中将回避作为解决矛盾的五种主要策略之一。

但托马斯与基尔曼曾明确表示，回避矛盾会妨碍团队在重要决策中相互协作，结果将导致决策失败。

所以，这并不是有效的策略。

没有人喜欢跟别人对立。

大多数人甚至光是想到冲突就会开始紧张。

但问题不会自己消失。

它们只会日益恶化。

那么，该怎么办呢？让所有人坐上同一艘船第一步是保证每个业务单位的目标与组织目标保持一致。

公司规模越大、产品越多样化，保持这种一致的难度也就更高——相互矛盾的目标更有可能在员工之间造成摩擦。

保证每个人的奖励与公司目标挂钩。

告诉员工，他们需要将公司目标放在首位，除非他们的绩效仅仅取决于自己所在部门的成功。

太阳石油公司（Sunoco）前任CEO林恩？埃尔森汉斯表示，将员工的目标与奖励和公司目标挂钩将创造一个公平竞争的环境，让所有人都参与到对话当中。

冲突合作模型

冲突合作模型冲突合作模型是一种常用于解决冲突的方法，它强调通过合作来解决双方的利益冲突。

本文将从理论和实践两个方面探讨冲突合作模型的应用。

一、理论基础冲突合作模型是由著名心理学家托马斯·基尔曼在20世纪70年代提出的，他认为冲突是人际关系中不可避免的一部分。

冲突合作模型的核心观点是，当双方存在利益冲突时，通过合作来达成共赢的解决方案，而不是通过竞争或退让来解决冲突。

冲突合作模型主要包括四个阶段：认识冲突、理解冲突、探索解决方案和达成共识。

在认识冲突阶段，双方需要明确意识到利益冲突的存在，并意识到冲突对双方的影响。

在理解冲突阶段，双方需要彼此倾听和理解对方的观点和需求，以便更好地解决冲突。

在探索解决方案阶段，双方需要共同寻找符合双方利益的解决方案，并进行协商和讨论。

最后，在达成共识阶段，双方需要就解决方案达成共识，并共同实施解决方案。

二、实践应用冲突合作模型在社会和组织中具有广泛的应用。

在社会层面，冲突合作模型可以应用于国际关系、政治冲突和社会矛盾的解决。

例如，在国际关系中，各国之间存在着利益冲突，通过冲突合作模型可以通过外交手段和协商来解决这些冲突，实现和平共处。

在政治冲突和社会矛盾中，冲突合作模型可以帮助各方找到共同的利益点，通过对话和合作来解决分歧，推动社会稳定和发展。

在组织中，冲突合作模型可以应用于团队合作、员工关系和组织变革的管理。

在团队合作中，不同成员之间可能存在意见分歧和利益冲突，通过冲突合作模型可以促进团队成员之间的沟通和合作，提高团队效能。

在员工关系中，冲突合作模型可以帮助管理者和员工解决工作中的冲突，改善员工满意度和工作氛围。

在组织变革中，冲突合作模型可以帮助管理者与员工共同应对变革带来的冲突和挑战，推动组织变革的顺利进行。

冲突合作模型的应用需要注意以下几点。

首先，双方需保持开放的心态，尊重对方的观点和需求，避免情绪化和攻击性的言辞。

其次，双方需要进行有效的沟通和倾听，确保双方的需求得到充分表达和理解。

解决冲突的管理技巧PPT资料(正式版)

每一件的冲突，都是一项学习，也是一次成长的机会。
工作冲突的避免由于某种抵触或对立状况感受到的不一致的观点差异。
处理冲突的方法 2、信息沟通不畅引起冲突；中间管理层与基层员工的冲突。哪种冲突是有益的，必须加以扶持的；锋芒毕露的人受到压制；有益冲突的十三种检核指标（二）冲突的积极影响一般表现为: 给予冲突双方更多信息；托马斯—基尔曼冲突方式测验 3、成员对组织目标了解越少，冲突越易发生；冲突的消极影响有益冲突的十三种检核指标（二）冲突的几点规律 4、成员交流含糊不清，冲突容易发生；处理冲突的方法
传统领导的理想。
现代的冲突理论
现代的冲突理论是一种互相作用的观点，这一理论认为：过于融洽、和平、合作的组织容易对变革的需要表现冷漠。
现代冲突理论原则
维持适度的冲突；管理重要的冲突；解决冲突时应避免情绪化泛滥；解决可解决的冲突；形成反省自我习惯。
冲突的影响
冲突的消极影响；冲突的积极影响。
不可过于上纲上线
处理人际冲突最忌讳的就是拿出本本、纲纲大声诵读一遍，以显示你的公正性与合理性。其实你此时的样子是可笑的，你在把别人当作孩子的同时，自己也成了孩子。
选择处理的策略
企业文化建设；开除冲突主体；分割；回避；仲裁；给予冲突双方更多信息；迁就。
从结果上看，尽量采用双赢原则！
3、成员对组织目标了解越少，冲突越易发生； 4、成员交流含糊不清，冲突容易发生；
5、组织目标越不一致，冲突发生可能性越大。
冲突的理论
➢传统冲突理论； ➢现代冲突理论。
传统冲突理论
传统的冲突理论认为冲突是不利的，冲突会给组织造成消极的影响，由于认为冲突是有害的，领导应尽可能在组织中消除冲突――不过不幸的是这一点从来没有被做到过，虽然如此，消除冲突却是许多

五个解决问题的方法

A、整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系） B、原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写） C、对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写）
三、鱼骨图制作制作鱼骨图分两个步骤：分析问题原因/结构、绘制鱼骨图。
1、分析问题原因/结构 A、针对问题点，选择层别方法（如人机料法环等）； B、按脑力激荡分别对各层别类别找出所有可能原因（因素）。 C、将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。 D、分析选取重要因素。 E、检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。
在这种情况下，最好的策略就是竞争。此时若双方都采取回避的策略，即你们部门不管，我们部门也不管，势必会影响公司按时签约，从而使公司的利益受到损失。此时若其中一个部门想与另一个部门进行合作，但首先需要两个部门进行沟通，而沟通本身要花费时间。在明天就要签合同的紧急情况下，没有时间等两个部门沟通好了再来合作。
托马斯——基尔曼冲突管理模型
进度的冲突优先顺序冲突和程序冲突人力冲突和技术冲突成本冲突和人性冲突
竞争式：这就是我的方式，是捷径和解式：这会使我感到快乐合作式：三个臭皮匠顶得上一个诸葛亮妥协式：让我们来做个交易避免式：明天再想它吧
托马斯——基尔曼冲突管理模型
竞争方式
团队冲突的双方都采取武断性行为的处理方式，双方都认为达到自己的目的比配合他人更重要，采用强硬行为没有不妥，结局只有两种，非此即彼。除非有高于他们的仲裁力量，否则双方都不会服从仲裁。
武断性行为，就是坚持自我，不给别人留下妥协的余地。表现为：
（1）“我”绝不去找别人，从来都是别人找“我”。（2）“我”永远正确，别人才会犯错，一旦发生不良后果便责怪他人。（3）无论何种情况，“我”都绝不会改变自己的观点。

五个处理冲突的模式

五个处理冲突的模式布莱克、穆顿、基尔曼和托马斯这些研究人员描绘了五个处理冲突的模式，即回避或撤退、逼迫或强制、圆滑、妥协、面对。

除此之外，仲裁或裁决、沟通和协调、发泄等都是解决冲突的有效模式。

1、回避或撤退使项目经理卷入冲突的其他成员从冲突情况中撤退或让步，以避免发生实际或潜在的争端。

例如，如果某个人与另一个人意见不同，那么第二个人只需沉默就可以了，但是这种方法会使得冲突积聚起来，并且在后来逐步升级以至造成更大的冲突，因此这种方法是最不令人满意的冲突处理模式。

2、逼迫或强制也就是采用非输即赢的方法来解决冲突。

这种方法认为，在冲突中获胜要比成员之间的关系更有价值。

在这种情况下，项目经理往往使用权力来处理冲突，肯定自己的观点而否定他人的观点，这种方式是一种具有独裁性的方式。

用这种方法处理冲突，会导致成员的怨恨心理，使工作气氛紧张。

例如，项目经理强制性地要求团队成员按自己的方法做，作为下属，成员也许会按命令去做，但是其内心却会产生不满及抵触情绪。

3、圆滑尽力在冲突中找出意见一致的方面，最大可能地淡化或避开有分歧的领域，不讨论有可能伤害感情的话题。

这种方法认为，成员之间的相互关系要比解决问题本身更重要。

这一方法能对冲突形势起缓和作用，但不能彻底解决问题。

4、妥协团队成员通过协商，分散异议，寻求一个调和折中的解决冲突的方法，使冲突各方都能得到某种程度的满意。

但是，这种方法并不是一个很可行的方法。

例如，在预计项目任务的完成时间时，有的成员认为需要十几天，而有的成员却认为只要五六天就行了，这时，如果采用妥协模式，取折中值认为项目可在十天内完成，但这样的预计也许并不是最好的预计。

5、面对又称作问题解决模式，在这种模式中，项目经理将直接面对冲突，既要正视问题的结果，也非常重视成员之间的关系。

调查研究发现，在上述的五种处理冲突的模式中，“面对”是项目经理最喜欢和最经常使用的解决问题方法，该模式注重双赢的策略，冲突各方一齐努力寻找解决冲突的最佳方法，因此也是项目经理在解决与上级冲突时青睐的方法;其次是以权衡和互让为特征的“妥协”模式，这种方式则更多地用来解决与职能部门的冲突;排在第三位的是“圆滑”模式，“逼迫或强制”排在第四位，“回避或撤退”则是项目经理最不愿意采用的方法，排在第五位。

团队协作的五大障碍

高效团队的终极秘密团队协作的视觉指南原著书籍/原著作者/团队绩效管理大师帕特里克•兰西奥尼Patrick M.Lencioni★畅销的经典管理寓言★适用于各级管理人员和普通员工出版社：中信出版社The Five Dysfunctions of a Team1缺乏信任2惧怕冲突3欠缺投入4逃避责任5无视结果团队协作的五大障碍缺乏信任惧怕冲突欠缺投入逃避责任无视结果问题来源团队成员大都害怕成为别人攻击的对象。

大家不愿意相互敞开心扉，承认自己的缺点和弱项，从而导致无法建立相互信任的基础。

无法产生直接而激烈的思想交锋，取而代之的是毫无针对性的讨论以及无关痛痒的意见。

由于惧怕冲突，在热烈、公开的辩论中表达自己意见时，即使表面上在会议中达成一致，也很少能够真正统一意见，作出决策。

由于没有在计划或行动上真正达成一致，即使最认真负责的人发现同事的行为有损集体利益时，也会犹豫不决而不予以指出。

当团队成员把个人的需要（如个人利益、职业前途或能力认可）或甚至他们的分支部门的利益放在整个团队的共同利益之上时高绩效团队的特征成员之间相互信任针对不同意见进行直接的辩论积极投入到决策和行动计划中去对影响工作计划的行为负责把重点放在集体成绩上第一大障碍缺乏信任缺乏信任的团队成员表现充满信任的团队成员表现•隐藏自己的弱点和错误•不愿请求别人帮助，也不愿给别人提出建设性的反馈意见•不愿为别人提供自己职责之外的帮助•轻易对别人的用意和观点下结论而不去仔细思考•不愿承认和学习别人的技术和经验•浪费时间和精力去追求自己的特定目标•对别人抱有不满和怨恨•惧怕开会，寻找借口，尽量减少在一起的时间•承认自己的弱点和错误•主动寻求别人的帮助•欢迎别人对自己所负责的领域提出问题和给予关注•在工作可能出现问题时，相互提醒•愿意给别人提出反馈意见和帮助•赞赏并且学习别人的技术和经验•把时间和精力花在解决实际问题上，而不是流于形式•必要时向别人道歉，接受别人的道歉•珍惜集体会议或其他可以进行团队协作的机会克服第一大障碍的特定方法团队成员个人背景介绍团队成员工作效率讨论个性及行为特点测试团队成员360度意见反馈集体外出实践团队领导的任务率先承认自己的不足第二大障碍惧怕冲突惧怕冲突的团队表现拥抱冲突的团队表现•团队会议非常枯燥•使用不正当手段在别人背后进行人身攻击•避免讨论容易引起争论的问题，而这些问题对于团队协作成功是非常必要的•不能正确处理团队成员之间的意见和建议•把时间和精力浪费在表面形式上•召开活跃、有趣的会议•汲取所有团队成员的意见•快速地解决实际问题•将形式主义控制在最小限度•把大家持不同意见的问题拿出来讨论克服第二大障碍的特定方法承认争论是有益的挖掘争论话题实时提醒托马斯－基尔曼冲突模式测试工具团队领导的任务维护团队成员间的平衡关系需要以身作则，参与争论第三大障碍欠缺投入欠缺投入的团队表现全力投入的团队表现•团队的指令和主要工作任务模糊•由于不必要的拖延和过多的分析而错过商机•大家缺乏自信，惧怕失败•反复讨论，无法作出决定•团队成员对已经作出的决定反复提出质疑•制定出明确的工作方向和工作重点•公平听取全体成员的意见•培养从失误中学习的能力•在竞争对手采取行动之前把握住商机•毫不犹豫，勇往直前•必要时果断地调整工作方向，不犹豫也不没完没了地内疚克服第三大障碍的特定方法统一口径确定最终期限低风险激进法意外和不利情况的分析团队领导的任务接受可能作出错误决策的事实敦促团队遵守制定的时间计划第四大障碍逃避责任逃避责任的团队表现负责任的团队表现•成员对于团队里工作表现突出的同事心怀怨恨•甘于平庸•缺乏明确的时间观念•把责任压在团队领导一个人身上•确保让表现不尽如人意的成员感到压力，使其尽快改进工作•发现潜在问题时毫无顾虑地向同事指出•尊重团队中以高标准要求工作的同事•免除绩效管理及改进计划这类过度形式主义的措施克服第四大障碍的特定方法公布工作目标和标准定期对成果进行简要回顾团队嘉奖团队领导的任务为团队建立整体的责任机制做好最终仲裁人的角色第五大障碍无视结果无视结果的团队表现负责任的团队表现•无法取得进步•无法战胜竞争对手•失去得力的员工•鼓动团队成员注重个人职业前途和目标•很容易解体•有得力的员工加入•不提倡注重个人表现•正确对待成功和失败•团队成员能够为团体利益牺牲个人利益•凝聚力强，不会轻易解体克服第五大障碍的特定方法公布工作目标奖励集体成就团队领导的任务应强调注重集体成就。

团队建设互动范文

团队建设互动范文一、我认为我能为团队做出的奉献是；A．我能专门快地发觉并把握住新的机遇。

B．我能与各种类型的人一起合作共事。

C．我生来就爱出主意。

D．我的能力在于，一旦发觉某些对实现集体目标专门有价值的人，我就及时把他们举荐出来。

E．我能把情况办成，这要紧靠我个人的实力。

F．假如最终能导致有益的结果，我愿面对临时的冷遇。

G．我通常能意识到什么是现实的，什么是可能的。

H．在选择行动方案时，我能不带倾向性，也不带偏见地提出一个合理的替代方案。

二、在团队中我可能有的弱点是：A．假如会议没有得到专门好的组织、操纵和主持，我会感到不爽快。

B．我容易对那些有高见而又没有适当发表出来的人表现得过于宽容。

C．只要集体在讨论新的观点，我总是说得太多。

D．我的客观看法，使我专门难与同事打成一片。

E．在一定要把情况办成的情形下，我有时使人感到专门强硬以至专断。

F．可能由于我过分重视集体的气氛，我发觉自己专门难与众不同。

G．我易于陷入突发的想象之中，而忘了正在进行的情况。

H．我的同事认为我过分注意细节，总有不必要的担忧，怕把情况搞糟。

三、当我与其他人共同进行一项工作时：A．我有在不施加任何压力的情形下，去阻碍其他人的能力。

B．我随时注意防止粗心和工作中的疏忽。

C．我情愿施加压力以换取行动，确保会议不是在白费时刻或离题太远。

D．在提出独到见解方面，我是数一数二的。

E．关于与大伙儿共同利益有关的积极建议我总是乐于支持。

F．我热衷寻求最新的思想和新的进展。

G．我相信我的判定能力有助于做出正确的决策。

H．我能使人放心的是对那些最差不多的工作，我都能组织得井井有条。

四、我在工作团队中的特点是：A．我有爱好更多地了解我的同事。

B．我经常向别人的见解进行挑战或坚持自己的意见。

C．在辩论中，我通常能找到论据去推翻那些不甚有理的主张。

D．我认为，只要打算必须开始执行，我有推动工作运转的才能。

E．我不在意使自己太突出或出人意料。

F．对承担的任何工作，我都能做到尽善尽美。

TLI冲突处理模式五种人格剖析

TLI冲突处理模式五种人格剖析冲突处理模式五种人格竞争性竞争是一种以权力为导向的模式，个人使用权力来赢得他们的地位，坚持他们的权利，并捍卫认为正确的立场。

竞争是自信和不配合的，一个人在追求自己的关注点时，会牺牲其他个人的利益。

一贯使用竞争性风格的人被认为是咄咄逼人、专制、对抗。

竞争者试图获得权力，并以对方的利益为代价迫使对方改变。

这种风格适合于执行一个快速的、不受欢迎的决定，或者让别人知道某个问题对你有多重要。

这种风格的主要缺点是对关系的价值不高，可能被破坏得无法修复。

顺应性与竞争性不同，顺应性是没有主见和合作的。

使用这种冲突管理风格的人忽视甚至牺牲自己的观点来满足对方的观点。

他们会服从他人的命令，即使他们不同意对方的观点。

迁就他人的人为了取悦他人和维持和谐，会忘记自己的个人需要。

他们非常重视维护自己的关系。

当一个人是错的，但你想把损失降到最低，维护关系时，迁就者的风格是有用的。

这种习惯不能永久地解决一个问题，可能会诱发对方的愤怒或快乐的感觉。

长期使用迁就者风格会使行为变成竞争性的，在冲突情况下会降低创造力，并加强权力的不平衡。

回避性冲突管理中具有回避性风格的人既不追求自己的观点，也不追求他人的观点。

回避性风格既不自信也不合作。

这些人宁愿避免冲突，而不是处理冲突，以外交手段绕过或推迟问题，或干脆退出。

逃避者被认为是对自己或他人的问题疏忽大意。

他们回避问题，期望问题会过去，自己解决，或期待其他人来处理。

只有在你需要时间考虑对策，满足你的需求的机会很小，或者在对抗会伤害关系的情况下，回避才是可以接受的。

逃避冲突和不处理冲突会使冲突爆发，并引发负面情绪和敌意。

合作性当我们与对方站在同一起跑线上时，我们采用协作模式解决冲突。

这是一个理想的解决方案。

它发生在双方都很理智，有相似的权力权限，并准备好与对方合作的时候。

通常情况下，第一步是详细讨论。

我们需要了解对方的观点。

这导致了对情况的更深入分析。

我们还试图了解对方的期望。

江苏开放大学管理心理学形成性作业2

江苏开放大学形成性考核作业学号姓名课程代码110069课程名称管理心理学评阅教师第 2 次任务共 4 次任务江苏开放大学《管理心理学》形成性考核2（群体心理与行为）一、填空题（每题1分，共10分）1. 角色是指人们对在某个社会性单位中占有某个职位的人所期望的一系列行为模式。

2．假设群体又称统计群体，是指实际上并不存在，只是为了研究工作上的方便和需要而划分出来的群体。

3. 逆反心理在心理学上又叫控制心理，它是指行为主体按照特定的标准或社会规范对人们进行引导和控制时，行为客体产生的_ 心理活动_。

4. 虚拟团队是指跨越空间、时间和组织界限，成员之间主要通过电子技术进行沟通的跨功能团队。

5. 沟通不同于一般的信息交流，它具有社会性、选择性、主动性、互动性、符号性、干扰性等特性。

6. 在群体压力的作用下，依然保留自己的看法，但是为了符合群体的期望而改变了自己的行为，这是服从。

7. 沟通分析理论认为，每个人都存在P（parent, 父母）、A（adult, 成人）、C（child儿童）__三种不同的自我状态。

8. 美国心理学家莱维特通过研究，提出了对群体中的异议者施加压力的几种方式：理智讨论__、怀柔政策、舆论压力、心理隔离。

9. 模仿心理的概念最初来源于心理学家班杜拉_的社会学习理论。

10. 从众产生的原因有：寻求行为参照、避免对偏离的恐惧、群体凝聚力。

二、单项选择题（多选或少选都不给分，每题1分，共10分，请将答案写进表格）：1. （）是一个人对于自己在某种环境中应该做出什么样的行为反应的认识和理解。

A．角色 B. 行为规范 C. 角色知觉 D. 角色期待2．“三个和尚没水喝”的现象属于（）A．群体压力 B.社会惰化 C.社会助长 D.社会抑制3. （）是为了完成一项共同的任务，而由来自同一等级、不同工作领域的员工组成的团队。

A．问题解决型团队 B. 自我管理型团队 C. 多功能型团队 D. 虚拟团队4. 在团队的构成要素中，（）是构成团队最核心的力量。