麦肯锡为什么一个方案可以卖千万
为何要说麦肯锡给实达开错了药？
为何要说麦肯锡给实达开错了药？近日，国内媒体纷纷报道了实达集团连续两年亏损，将被ST的消息，一些记者更是从实达管理团队、属下走私方面探讨了其兵败原因。
近日，突有国内外咨询业人士与本报记者沟通，称实达2000年亏损2.67亿和麦肯锡为其所做的策划方案有莫大关系。
当实达集团副总裁贾红兵面对此疑问时，说了一句模棱两可的话：“实达是战略性亏损，亏损和麦肯锡并无直接关系。
”但是实达集团实施麦肯锡的战略5个月后又几乎回到原有的管理模式，以及实施过程中千人大换岗给企业管理带来的动荡，还是无法不让人再次审视麦肯锡战略的实施给实达集团带来的多重影响，麦肯锡当年给实达开出的药方是否合适？洋策划究竟能给企业带来什么？是否在2001年的今天需要重读咨询业？拥有国际雄厚资源库的世界级咨询公司麦肯锡在进入中国七八年的今天，到达了一个高峰期，积累了从早期的王府井百货，到后来的康佳集团、乐百氏公司、瀛海威公司、深圳平安保险公司等一批国内大型企业的咨询案例，尤其是近两年国内各级政府部门频繁邀请麦肯锡进行更大规模的战略咨询，在一定程度上也提高了其在中国市场中的声望。
虽然国内媒体不断传出麦肯锡和不同的企业合作夭折、洋咨询水土不服的消息，但从未有过企业和麦肯锡的公开对峙。
然而近日据记者了解，实达和麦肯锡在中央电视台的一个谈话节目中，却分别就双方合作失败的事实进行了辩论。
两年前，实达集团希望通过与麦肯锡的合作来实现企业营销系统的高效运转。
实达支付给麦肯锡300万元咨询费，并耗资几千万元用以配套实施该方案。
然而，出乎实达和麦肯锡意料的是，执行麦肯锡咨询方案的过程困难重重。
新方案要求实达由个人权力式管理方式向程序化管理方式转变，与公司原有的管理方式和决策管理层有根本性冲突。
实达也发现管理过程中协调步骤的增加和无休止的会议，反而降低了公司的沟通效率，致使营销系统运营的效率不升反降。
麦肯锡的个性化服务、中国特色适用性受到了严重挑战。
5个月后，实达难以继续承受销售下滑的压力，被迫返回原有的管理、营销体系，麦肯锡在实达的方案宣告失败。
麦肯锡方法（干货版完整版下载）
麦肯锡⽅法（⼲货版完整版下载）麦肯锡被誉为“诞⽣巨⼈的温床”。
对管理界⽽⾔，麦肯锡就像珠宝中的名牌Cartier⼀样。
没有哪⼀家咨询公司能像麦肯锡公司这样，既闻名遐迩、成就⾮凡、⼤受吹捧，⼜守⼝如瓶。
这⼀具有传奇⾊彩的战略思想库培养了许多世界上最出⾊的管理思想家和商界领袖。
管理⼤师——汤姆·彼得斯、⼤前研⼀和卡岑巴赫，在这⾥形成了他们的清晰逻辑和敏锐洞察⼒；商界巨⼦——IBM的郭⼠纳、美国运通的哈维·格鲁布，把麦肯锡思想成功地运⽤于世界级的公司。
其实，麦肯锡并不神秘，⽅法论铸就神奇。
作者以在麦肯锡⼯作的经验及访谈⼤量麦肯锡顾问为基础，总结出⼀系列麦肯锡⼈始终坚守的管理⽅法，可以在任何组织中运⽤，也能帮助任何⽔平的⼈像麦肯锡顾问⼀样思考，解决从⽣活到⼯作、从简单到棘⼿的各种问题。
即教会你：⽤简单⽅法解决复杂之事！⼀、麦肯锡思考问题的⽅法麦肯锡的全部⼯作就是为了解决企业问题。
本部分将揭⽰麦肯锡利⽤“以事实为基础，严格的结构化，以假设为导向”达成解决⽅案的⽅法，以及如何处理商业问题，如何有效地发挥解决问题程序的效⽤，同时提供⼀些在解决问题时可选择的有⽤规则，⽐如著名的80／20规则、电梯测验等等。
1．建⽴解决⽅案（1）以事实为基础从进⼊项⽬的第⼀天，项⽬组所有成员就要对企业成堆的资料、内部研究报告进⾏梳理，收集⾜够多的事实，以便对问题进⾏说明。
事实对于思考问题⾮常重要，⼀⽅⾯，事实规避了直觉判断带来的风险。
尽管麦肯锡顾问经验丰富，可能在10秒内就能本能地说出解决办法，但是，与企业实际操作⼈相⽐，还是有所不⾜，因此麦肯锡必须先看事实。
另⼀⽅⾯，事实架起了跨越可信度鸿沟的桥梁。
麦肯锡顾问⼀般从名牌商学院MBA毕业，很年轻，企业难以对他们所说的话产⽣信任，但如果有⾜够分量的事实⽀撑就不⼀样。
尽管事实具有很⼤的威⼒，但很多⼈却害怕⾯对事实，⽽躲避事实是⼀剂失败的药⽅。
因此，必须以积极的态度对待事实，必须不害怕、不逃避事实。
麦肯锡服务方案
麦肯锡服务方案1. 概述麦肯锡（McKinsey）是全球领先的管理咨询公司，为全球范围内的企业和机构提供独特的管理和战略咨询服务。
本文档将详细介绍麦肯锡的服务方案，包括其服务领域、方法和流程，以及客户案例和优势。
2. 服务领域麦肯锡的服务领域广泛涵盖各个行业，包括金融、制造业、能源、医疗健康、信息技术等。
公司基于其在不同行业和领域积累的丰富经验和专业知识，能够为客户提供全面的管理咨询服务。
麦肯锡的核心服务领域包括但不限于：•战略规划和定位•业务优化和效率提升•组织架构和人才管理•市场营销和品牌策略•战略投资和并购3. 服务方法和流程麦肯锡采用系统化的方法和流程，以确保为客户提供高质量的咨询服务。
其服务方法和流程可以概括为以下几个步骤：3.1. 诊断和分析麦肯锡的顾问团队将与客户合作，深入了解客户组织的业务模式、运营情况和现状。
通过收集和分析相关数据和信息，麦肯锡能够全面了解客户的需求和挑战，并根据实际情况进行诊断和分析。
3.2. 解决方案设计基于对客户的诊断和分析，麦肯锡将制定一套解决方案，以满足客户的需求。
这些解决方案可能包括战略规划、业务优化、组织调整等方面的措施。
麦肯锡的顾问团队将与客户合作，确保解决方案的可行性和有效性。
3.3. 实施和监控一旦解决方案确定，麦肯锡将协助客户进行实施，并监控其效果。
顾问团队将与客户团队密切合作，确保解决方案的顺利实施，并在实施过程中及时调整和优化。
3.4. 成果评估麦肯锡非常注重成果评估，以确保其服务的质量和效果。
在项目结束后，麦肯锡将与客户一起评估项目的成果，并进行反馈和总结。
这有助于麦肯锡不断改进和提升其服务质量。
4. 客户案例麦肯锡已经为众多客户提供了成功的管理咨询服务。
以下是一些麦肯锡的客户案例：4.1. 客户A：制造业公司麦肯锡为客户A提供了全面的业务优化和效率提升方案。
通过重新设计生产流程和优化供应链，客户A的生产效率得到了显著提高，成本降低，市场份额增加。
麦肯锡模型及其详解
麦肯锡模型及其详解麦肯锡模型（McKinsey model）是一种管理工具，用于分析和解决复杂的商业问题。
它由全球领先的管理咨询公司麦肯锡公司（McKinsey & Company）开发并广泛应用。
在本篇文章中，我们将详细解释麦肯锡模型的各个方面，包括其定义、应用场景、步骤和示例。
一、什么是麦肯锡模型麦肯锡模型是一种商业问题解决框架，旨在提供结构化的方法来分析和解决各种商业挑战。
该模型由麦肯锡公司的顾问们根据多年的实践经验开发而成，并在全球范围内得到广泛应用。
其核心思想是将问题分解为不同的要素，并通过相互关联的分析来提供解决方案。
二、麦肯锡模型的应用场景麦肯锡模型适用于各种商业问题解决和战略制定的场景。
无论是市场分析、竞争对手研究、产品定位、供应链优化还是企业规模扩张，麦肯锡模型都可以提供有力的解决方案。
该模型被广泛应用于各行各业，包括制造业、金融业、咨询业等。
三、麦肯锡模型的步骤麦肯锡模型的应用通常包括以下几个步骤：1. 定义问题：明确要解决的具体问题，并确保所有相关方都对问题的定义达成一致。
2. 数据收集：收集必要的数据和信息，包括市场数据、竞争信息等，以支持后续的分析和决策。
3. 分析框架：选择适当的分析框架，将问题分解为不同的要素，并建立它们之间的关联。
4. 数据分析：在分析框架的指导下，对收集到的数据进行分析，识别关键问题和机会。
5. 解决方案：基于数据分析的结果，提出切实可行的解决方案，并进行评估和优化。
6. 实施计划：将解决方案转化为可执行的计划，并明确责任和时间表。
7. 监控和调整：跟踪解决方案的实施情况，定期评估并进行必要的调整。
四、麦肯锡模型的示例为了更好地理解麦肯锡模型的应用，以下是一个实际案例的示例：假设一个新兴的科技公司面临市场份额下降的问题。
他们希望通过使用麦肯锡模型来找到解决方案。
遵循麦肯锡模型的步骤，他们首先明确问题为市场份额下降，并与团队成员一致对问题进行定义。
麦肯锡方法
麦肯锡方法
麦肯锡方法是指麦肯锡咨询公司开发的一套解决问题和做出决策的方法论。
这套方法由麦肯锡咨询公司的顾问们在实践中总结提炼而成，经过了长期的实践验证和不断的改进。
麦肯锡方法在商业界被广泛使用，被认为是一种有效的工具和方法，用于帮助企业解决复杂问题、制定战略和实施变革。
麦肯锡方法的核心思想是通过系统化的方法分析问题，获取并整理相关数据和信息，从而可以做出客观、科学和可行的决策。
麦肯锡方法包括以下几个主要步骤：
1. 定义问题：明确问题的范围和目标，清楚了解要解决的问题是什么。
2. 收集信息：收集相关数据和信息，了解问题的背景和相关的内外部因素。
3. 分析数据：通过数据分析和模型建立等方法，对收集到的数据进行分析和整理，找出问题的根本原因和关键驱动因素。
4. 生成解决方案：根据问题分析的结果，提出可能的解决方案，评估这些方案的优缺点并选择最佳方案。
5. 实施方案：制定实施方案和具体的行动计划，明确责任和目标，推动方案的执行。
6. 再评估和调整：定期评估方案的实施效果，及时调整和改进方案，确保问题得到有效解决和执行。
总体来说，麦肯锡方法强调问题解决的科学性和系统性，通过合理的分析和判断，帮助企业做出明智的决策，提升组织的绩效和竞争力。
麦肯锡缘何败阵中国DOC3页[整理版]
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1麦肯锡缘何败阵中国麦肯锡是全球最大的管理咨询公司，在全世界的企业中享有盛誉。
为全球最大的２００家公司中的１４７家提供咨询服务，这些公司包括１２０家金融服务企业中的８０家，１１家最大的化学制品公司中的９家和２２家最大的医疗保健品企业中的１５家，与全球４００多家客户拥有长达１５年之久的合作。
为了维持公司的高速增长，１９９４年后，麦肯锡把“雇用最好的顾问”放在了“客户第一”的原则之前，并大力在亚洲和东欧扩张。
可是，在中国市场，这家在世界各地极具权威的咨询公司，却接连上演了一连串令中国“土人”大跌眼镜的尴尬局面。
随着一连串尴尬局面出现，在中国，麦肯锡受到越来越多的质疑。
一时间，关于“麦肯锡兵败中国”的讨论传得沸沸扬扬，麦肯锡陷入了一场对其在中国进行企业咨询操作能力质疑的危机中。
纵观麦肯锡在中国企业咨询中的落败，不得不引起我们的深思，我们不得不反复地追究一个问题的答案，那就是，麦肯锡在中国市场操作的企业咨询，为何屡屡以失败而告终？生搬硬套，难以切合实际譬如在王府井百货的咨询中，在未能深入了解王府井百货各管理环节的核心属性时，就按照他们在欧美操作的百货零售公司的咨询项目的管理软件直接克隆过来。
结果造成与王府井的企情格格不入、难以实施的后果。
正如后来为王府井百货改造软件的富基董事长颜艳春所说：“ＪＤＡ系统能做到高度集中管理，在总部控制方面具有很强的功能，但是，国内百货商场多为综合性百货，与国外专业化经营有所不同。
”换句话说，也就是麦肯锡对自己的客户甚至自己所操作的项目缺乏足够的认知，直接把在欧美的管理系统克隆过来，以至于造成与客户的经营现状格格不入的状况。
战略过于“理论化”，战术过于“理想化”如果毫不客气地说，这一点是麦肯锡最致命的问题。
不知道是还未解决咨询本土化的问题，还是有其他因素，麦肯锡的一些咨询建议总能让我们感觉到“理论化”和“理想化”的特征。
譬如在乐百氏的咨询中，这种“理论化”和“理想化”的特征，就表现得尤其明显。
麦肯锡如何兵败实达
麦肯锡如何兵败实达？近日，关于实达连年亏损被ST与两年前麦肯锡兵败实达的事件屡见报端，随着麦肯锡中国区副总裁吴亦斌和实达副总裁贾红兵在中央电视台谈话节目中同台对峙，人们的兴趣更被掀至高峰，非常可惜的是，节目中两人对两年前的合作及这次合作引发的后果都是点到即止。
麦肯席如何兵败实达？让我们来看看这件事情的前前后后。
实达请兵麦肯锡98年实达集团与麦肯锡签署协议，请麦肯锡对实达现有营销及销售体系作出评价，并针对集团的硬件产业设计一个面向二十一世纪、向国际化公司运行机制靠拢的市场营销及销售组织体系。
这种花费重金援请国际“外脑”进行企业咨询的做法在当时国内IT界还是首次。
据了解，这次咨询的题目是《建立高绩效的市场营销及销售组织体系》，实际整个事情早有较长的来源。
实达向来比较重视三个方向的事情，一是技术，即在终端产品上形成自己的核心技术；二是销售策略上，重视销售，面对市场；三是以人为本，重视人力资源的管理。
实达认为这三方面正是知识经济条件下IT企业必须完成的三件事.从96年起的两年半时间，实达一直在探索自身销售体系的出路。
实达自成立后一直在考虑建立营销中心，在96、97年甚至都已挂起营销中心的牌子，但在当时还没有从市场概念来做这件事情。
因为从创建到98年很长一段时间以来，实达的观念是做市场太虚，做销售拿单子比较实在，因此虽然建立起营销中心，也是光说不练、始终没有动作起来的一个空架子。
97年底实达集团建立了子分公司平台，是由于在现实中发现只要出一个产品就多出一个公司来，而想把分公司的行政资源、管理资源和财务资源整合起来，面对所有产品，但这一平台仍没有直接参予经营，产品还是分公司各做各的。
98年6月实达又提出了一个区域子公司运作方案，想通过区域考核来调动人员，让他们从经济角度整合所有产品来一起销售。
因此，可以说从96年到98年两年多的时间里，实达一直在探索自己的销售体系，但一直没走出来。
到1998年，随着产业重组的顺利实施，实达已拥有了涵盖从主流到非主流、从硬件到软件的产业群，但不断增多的产品种类对管理的要求也越来越高，原有的管理方式的缺陷也日益显现出来，如企业的资源，尤其是市场资源不能共享，以产品为中心的管理体系直接影响到实达产品对客户的渗透，忽视市场营销所带来的企业运行——从产品战略到销售各环节——的低效率和随意性等等，都极大地阻碍了实达向更高层面发展。
麦肯锡价格制定战略
定价策略要点
定价极为重要，却常常没有得到良好管理 价格管理的三层面
• 战略：取决于供应/需求之间的平衡 • 市场：取决于产品/市场的战略决策 • 销售：取决于针对每一笔交易的战术性决策 可以通过采用最佳典范，改进三个层面
你将怎么办？
季度销售额千万元 70
60
销售的特殊用途化工产品 •直接销售给最终的企业用户 •通过选择性的化工产品经销商进行销售
数量 折扣
将奖金与 利润挂钩
收取全部 运输成本
标准产品 成本
在标价中 留出富余
标价
发票价格
“口袋”价格
超宽 损失
规格苛刻 度成本
“口袋”价 格的利润率
“口袋”价格的剖析提示您可以不承担但又未经 注意的成本项目，以创造更大的价值
耐用消费品的示例
100%
通过将发票不显示的折扣转移到发
占
4-6
票上，销售额增加了21%，而没有
在第一个层面上进行定价时，需要考虑的因 素
• 如果预计市场价格水平将下降，扩大生产能力的计划是否有充分的理由 继续进行？
• 是否有办法降低行业的总体产能，并通过合并的手段提高价格水平？ • 我们是否可以通过更加严谨的产能扩大计划，减小降价的压力？
——市场信号 ——联合购买新的及其设施
产品/市场策略
• 战略：取决于供应/需求之间的平衡 • 市场：取决于产品/市场的战略决策 • 销售：取决于针对每一笔交易的战术性决策 可以通过采用最佳典范，改进三个层面
定价中的输家和赢家
输家的做法 价格=仅基于自己的成本 价格由市场决定
价格=标价和标准折扣 力争赢得每一个订单
赢家的做法 价格取决于产品和服务的优势与竞争对手的比较 在广泛的限制范围内，价格可以由变化的空间
麦肯锡团队管理法读后感白板法
麦肯锡团队管理法读后感白板法篇一麦肯锡团队管理法读后感白板法最近读了关于麦肯锡团队管理法中的白板法，哎呀，这可真是让我感触颇深啊！说起来，白板法这玩意儿，一开始我还真没太当回事儿，心里想着：“不就是一块白板嘛，能有啥神奇的？”可随着深入了解，我才发现自己大错特错啦！你想啊，咱们平时团队讨论的时候，是不是经常七嘴八舌，乱成一锅粥？有人说东，有人说西，最后啥也没讨论明白。
但有了这块白板，情况就大不一样啦！大家可以把想法一股脑儿地写上去，直观又清晰。
也许有人会说：“这有啥，用电脑记录不是一样嘛？”嘿，那可真不一样！在白板前，大家可以站着，随意走动，那种氛围，就像是在战场上并肩作战，充满了激情和活力。
我曾经参加过一个小组项目，一开始我们就是各自闷头干，结果效率极低。
后来尝试用了白板法，把问题、思路、解决方案都写在上面，哇塞，思路一下子就打开了。
我觉得这白板法就像是一把神奇的钥匙，能打开团队合作的宝藏之门。
不过呢，使用白板法也不是一帆风顺的。
有时候大家写得太乱，自己都看不懂自己写的啥；还有的时候，争论得太激烈，差点在白板前打起来。
但这又怎么样呢？也许正是因为有这些小插曲，才让团队合作变得更加有趣，不是吗？反正对我来说，麦肯锡的白板法，真的是让我大开眼界，以后我可得多用用，说不定能创造出更多的奇迹呢！篇二麦肯锡团队管理法读后感白板法哎呀妈呀，读完麦肯锡团队管理法里的白板法，我这小心肝儿可是被震得扑通扑通的！你们说，这白板法咋就这么牛呢？以前我总觉得团队合作嘛，大家坐一块儿聊聊就行。
可经历了一些事儿后，我发现根本不是那么回事儿！就像上次做那个项目，我们一群人围坐在一起，你一句我一句，结果呢？乱套啦！后来接触到这白板法，刚开始我还半信半疑的，寻思着：“能有那么好使？”可真用起来，我才知道啥叫“真香”！我们把各种想法、计划、问题都往白板上一写，那感觉，就像是给大脑来了一场大清理，一下子清晰明了。
有人可能觉得，不就是块板子嘛，能有多大作用？我想说，你可别小瞧了它！它就像一个魔法阵地，能把大家的智慧都聚集在一起。
麦肯锡方法
7
建立解决方案
（1）与事实为友
事实是你用以铺就通往解决方案的康庄大道，事实也是支撑解决方案的 中流砥柱，不要害怕事实。
① 事实可以弥补直觉的缺陷 ② 事实可以提高可信度 ③ 因害怕躲避事实，终有一天事实会水落石出
获取事实的方法： 1、已有文献研究 2、问卷调查 3、访谈 4、过往的经验积累
一天，一个农民赶着一群羊在草原上走。迎面碰到一个西装革履的人对他说： “我可以告诉你，你的羊群有几只羊。”他用卫星定位技术和新的网络技术将信 息发到总部的数据库……片刻后，他告诉农民共有1460只羊。农民点头称对。 随后，他要求农民给他一只羊作为报酬，农民答应了。不过农民说：“如果我能 说出你是哪家公司的，您能否把羊还给我？”那人点头。农民说：“你是麦肯锡 公司的。”那人很惊讶地问农民是怎么知道的。农民说：“有三个理由足以让我 知道：1、我没有请你，你就自己找上门来；2、你告诉了我一个早已知道的东 西，还要向我收费；3、一看就知道你一点不懂我们这一行，你抱的根本不是羊， 而是只牧羊犬。”
电梯只有30秒时间，你要在30秒内把你6个月的 研究成果摘出重点，言简意赅的阐述，引起别人的 兴趣。要做到如此，就必须对自己的工作有充分的 了解。
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几个重要的规则
◆先摘好摘的果实
有时候，在解决问题的过程中，机遇的出现会让你轻易获胜，会立刻有所 改善，甚至在整个问题解决之前就取得显著成效。抓住这些机会，它们为你 和你的团队创造了小的胜利。这会鼓舞士气，通过向任何有可能正在关注这 件事的人展示你的见识和认真，可以给你带来额外的信誉。
－重新定义问题 －调整你的方案 －解决政治问题
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二八法则 “二八法则”是管理咨询业甚至商业领域里最伟大的真理之一。它无处不
《麦肯锡方法》要点分享(66P PPT)
2.如何处理每一个问题
F. 有时候你必须让解决方案来找你
麦肯锡解决问题的规则也有例外。不可能每一次你都能够建立最 初的假设。有一些时候，客户会不知道问题究竟是什么，他们只知 道存在问题。有一些时候，你的项目的范围太大或者是太模糊，从 最初的假设入手就毫无意义。还有一些时候，你会开拓一个新的领 域，而你的经历中没有什么内容会有助于解决方案。千万不要惶恐！ 只要你把事实收集起来进行自己的分析，解决方案就会自己找上门 来。
2.如何处理每一个问题
G. 有些问题正好是你不能解决的
当遭遇到似乎难以解决的问题时，你有几种措施可供选择： 重新定义问题 你可以告诉你的客户，问题不是X，而是Y。在你 清楚地知道解决Y时会增加很多价值，而与X纠缠却要消耗许多时间 与资源而又不会有什么结果的时候，这一招特别管用。
2.如何处理每一个问题
3. 80/20和其他一些重要规则
H. 要关注大画面
要时不时地从正在做的事情中抬起头来想一想。问自己一些最基 本的问题：你正在做的事情对解决问题究竟如何？它是如何推进你 的思路的？这是不是你现在正在进行的最重要的事情？如果它没有 多大的帮助，你为什么还要做呢？ 要关注“大画面”，看看你正在干的事情与大画面吻合得如何？ 要找出你的优先顺序。干了一个礼拜，让人最沮丧的不是自己还没 有达到目标，而是发现自己所干的一点意义都没有。
2.如何处理每一个问题
E. 确保你的解决办法适合你的客户
最绝妙的解决办法，即便是有堆积如山的资料支持，而且保证可 以赢得难以计数的额外利润，只要你的客户或企业无法实施，那也 是徒劳无益的。要了解这个组织的优势、弱势和能力——什么是管 理层可以做到的，什么是管理层做不到的。在你的头脑里要根据这 些因素剪裁你的解决办法。
麦肯锡十大经典方法
1.80／20规则80／20规则是管理咨询中的一大真理，推而广之,也是商界的一大真理。
随便朝哪里看一看，你都会见到这一规律：你80％的销售额是来自20％的销售队伍；秘书20%的工作要占用她80%的时间;20％的人D控制了80％的财富.这一规律不见得总起作用（有时候面包正好翻了个面）,但只要你睁大眼睛剖析你这一行的80／20的例子,你就会拿出改善这一规则的办法.80／20全部是关于数据的.根据生产情况看，你的销售额的数字是多少？你的边际生产率是多少?按照销售额计算,你的销售队伍的每一位成员的表现如何？你的研究队伍的成功率是多少？如果你十分了解自己的企业(如果想生存下去，你最好还是了解自己的企业），那么你就会知道该问什么问题。
当你有了自己的数据之后，应该把它们制成电子表格或数据库。
然后按照各种方法进行分类。
与数字打交道吧。
你会开始注意到特征突出的各种图形和柱状图.那些图形会集中反映你也可能还没有意识到的企业的方方面面。
它们也许意味着问题(如果你的利润的80％都来自20%的生产线,那就是个大问题）也可能意味着机会.去发现机会，并且最大限度地利用它们。
2.甭想把整个海洋煮沸要更明智地工作,而不是更辛苦地工作。
跟你的问题相关的数据太多了，你也可以做出很多分析.但对于其中的大多数数据和分析要忽略。
我得到这个教训是在有一天晚上，已经很晚了，我还在起草关于客户竞争对手的”事实集录”。
我已经收集了成堆的数据，当时正在绞尽脑汁想从中得出一些新的看法。
我的项目经理维克走进了我的办公室，他手里拿着公事包和外衣，问我工作进行得怎么样了。
我告诉他，工作进行得很顺利，但我想我可以多归纳出一些图表。
他拿起我的草案，翻了翻，说：”艾森，已经11点了。
客户会喜欢你这样。
在这儿,没有人比你更孜孜以求。
今天到此为止吧,甭想煮沸整个海洋。
"“甭想把整个海洋煮沸” 的意思是别试图分析所有的事情.要有所选择，找出你做事情的优先顺序。
麦肯锡兵败实达等名企的原因分析
麦肯锡兵败实达等名企的原因分析自从麦肯锡咨询兵败实达后，乐百氏销声匿迹；光明乳业落后“大草原”；康佳巨亏6.889亿还有，上海轮胎等等企业执行咨询方案后开始迅速下滑出现亏损，联通CDMA的营销宣布失败，曾被联通聘请到董事会的麦肯锡顾问被清出局---众多的大型知名企业，从辉煌突然转向败落或不景气，都在执行了麦肯锡的咨询方案之后。
例：如同康佳总经理因麦肯锡的咨询被撤职一样，上海某轮胎上市公司执行了麦肯锡的咨询方案（营削咨询）一年后，总经理被撤职，企业濒临破产。
世界经理人集团()首席执行官丁海森说，“我没有发现外国咨询公司在中国有什么成功咨询案例，TcL、乐百氏、实达等本来都是健康的男人，但是咨询公司确强行摘掉了他们的睾丸，或者给他们吃壮阳药，导致企业麻木不仁地举在那儿”。
自从实达坚决执行麦肯锡的营销咨询方案破产后，麦肯锡在中国一败成名，国人从此知道是世界最牛的咨询公司把实达搞破产。
但是，麦肯锡的业务却越来越多，生意越来越好！难道是越让客户破产，越出名，越有人找？难道麦肯锡不怕把客户企业搞破产，不怕臭名远扬么？当然不是。
麦肯锡一直宣称自己是金子招牌，视咨询质量为生命，但麦肯锡咨询失败频繁发生，究竟原因何在？有人觉得麦肯锡是冤枉的，就好比是六月天的“窦娥”那么冤。
有人说而这些企业根本与麦肯锡无关！麦肯锡不介入，这些企业可能会倒下的慢一点，仅此而已。
但是，分析一下麦肯锡咨询失败的这些知名企业的盛衰过程，可以很容易发现，在接受麦肯锡咨询之前，起码实达、乐百氏、上海轮胎等大多企业是处于发展最辉煌的时候，市场运作良好，赢利能力良好，就算存在某些管理问题，也不应该马上走下坡路或亏损破产。
一、那么麦肯锡为什么频繁失败？我们分析一下咨询项目质量控制的过程，就会发现麦肯锡的问题了。
作为国际优秀咨询公司，要把握咨询质量，就要对咨询项目各个阶段进行全面的质量控制。
1、打单阶段：了解客户需求，判断能否实现客户期望，不能实现的要果断放弃。
麦肯锡方法
麦肯锡方法麦肯锡方法是一种经典的问题解决方法，被广泛应用于商业、管理和咨询领域。
它由全球著名管理咨询公司麦肯锡公司（McKinsey & Company）所提出，并在实践中得到验证和证明。
麦肯锡方法的核心是一种结构化的问题解决框架，它帮助我们对复杂的问题进行逻辑分析、剖析和解决。
这种方法的基本理念是将问题拆解成更小的子问题，再逐步解决这些子问题，最终得出整体解决方案。
麦肯锡方法的第一步是定义问题。
在这一步骤中，我们需要准确定义问题，确保我们理解问题的本质和规模。
一个好的问题定义能够为后续的分析和解决过程提供清晰的方向和目标。
接下来的步骤是数据采集和分析。
在这一步骤中，我们需要收集与问题相关的各种数据和信息，并进行归类、整理和分析。
通过对数据的深入了解，我们能够更好地洞察问题的本质和关键要素。
在数据采集和分析的基础上，我们需要制定解决方案。
在这一步骤中，我们可以利用各种分析工具和技术，对问题进行建模和模拟。
通过模型和模拟的结果，我们能够评估不同的解决方案，并选择最优的方案。
一旦我们找到了最优的解决方案，接下来就是推动和实施。
在这一步骤中，我们需要制定详细的行动计划，并确保实施的顺利进行。
同时，我们还需要建立相应的监控和评估机制，以监督解决方案的实施效果和成果。
最后，我们需要总结和总结。
在这一步骤中，我们可以从整个问题解决过程中吸取经验和教训，为以后的类似问题提供参考和借鉴。
在总结和总结的基础上，我们可以不断优化和改进麦肯锡方法，使其更加适应不断变化的商业和管理环境。
麦肯锡方法的优势在于它的结构化和系统性，能够帮助我们更好地理解和解决复杂的问题。
同时，它还强调数据驱动和客观分析，能够帮助我们做出科学和理性的决策。
然而，麦肯锡方法也存在一些挑战和限制。
首先，它对数据和信息的依赖性较高，需要大量的数据支持。
其次，它的执行过程较为复杂和繁琐，需要一定的专业知识和技能。
此外，麦肯锡方法在处理一些非结构化和模糊的问题时可能不太适用。
麦肯锡 方案
以我给的标题写文档，最低1503字，要求以Markdown 文本格式输出，不要带图片，标题为：麦肯锡方案# 麦肯锡方案## 简介麦肯锡（McKinsey & Company）是一家全球顶级的咨询公司，总部位于美国纽约。
公司成立于1926年，以睿智的战略咨询和管理咨询服务而闻名于世。
麦肯锡的客户遍布全球各个行业，包括金融、制造、科技、能源等。
麦肯锡的核心理念是通过帮助客户解决复杂问题，推动经济和社会的发展。
## 麦肯锡方案的特点麦肯锡方案具有以下特点：### 1. 客户导向麦肯锡以客户为中心，始终关注客户的需求和目标。
他们通过与客户紧密合作，深入了解客户的业务和市场环境，为客户提供定制化的解决方案。
麦肯锡强调与客户的长期合作关系，以共同成长和成功为目标。
### 2. 数据驱动麦肯锡以数据为基础，通过深入的市场调研和数据分析，为客户提供决策支持。
他们善于运用数据分析工具和技术，发现问题的根源并提出解决方案。
麦肯锡提倡数据驱动的决策，以确保解决方案的科学性和有效性。
### 3. 专业团队麦肯锡拥有一支高素质的团队，他们由来自各个领域的专家组成。
这些专家具有丰富的行业经验和深厚的专业知识，可以为客户提供全方位的咨询服务。
麦肯锡注重人才培养和团队合作，以不断提升团队的专业水平和能力。
### 4. 综合解决方案麦肯锡提供综合的解决方案，覆盖战略规划、运营管理、组织变革、市场营销等多个领域。
他们通过系统性的方法和框架，帮助客户识别问题、制定目标，并实施有效的解决方案。
麦肯锡注重解决方案的可操作性和可持续性，以确保客户能够持续获得价值。
## 麦肯锡方案的应用案例### 案例一：战略规划麦肯锡帮助一家科技公司进行战略规划，以应对竞争激烈的市场环境。
他们通过深入的市场调研和竞争分析，了解市场趋势和竞争对手的策略。
麦肯锡与客户共同制定了长期战略目标，并提出了具体的战略措施，包括产品创新、市场扩张和人才引进等。
警惕麦肯锡的“轻资产”战略
警惕麦肯锡的“轻资产”战略―一论知识资本是企业的“第一资本”发布者：刘昆山发布时间：2010-2-25随着“轻资产”样板企业PPG公司在2009年末寒潮中倒下，“轻资产”战略受到越来越多的企业界人士的关注，也受到一些无法释怀的质疑。
“轻资产”战略是美国麦肯锡咨询公司在21世纪初提出的企业资本管理理论和经营策略。
一、麦肯锡公司简介美国麦肯锡（Mckinsey）咨询公司是专门为企业高层管理人员服务的国际性咨询公司，是一家私人合伙制咨询公司。
在咨询领域，麦肯锡是一尊神，特别是在战略咨询方面，被认为是开山鼻祖和武林至尊。
麦肯锡公司创建于1926年，创始人是芝加哥大学杰姆斯•麦肯锡教授。
麦肯锡公司被《财富》杂志誉为“世界上最著名、最严守秘密、最有名望、最富有成效、最值得信赖和最令人仰慕的”企业咨询公司。
麦肯锡公司的服务对象是企业总裁、部长、高级主管、大公司的管理委员会、非营利性机构以及政府高层领导，麦肯锡公司咨询服务的最大价值在于从企业最高管理层的角度出发，将发展战略与实际情况有机结合，制定建议方案，协助客户实施，从而成功地提高企业经营绩效。
在《财富》世界500强的前100名中70%左右都是麦肯锡公司的客户，这些公司分布于汽车、银行、能源、保健、保险、制造、公共事业、零售、电信和交通等18个行业和近40项职能。
所谓咨询就是出点子、想办法。
咨询业分成3个层次：第一个层次称为“战略咨询”，它的服务对象主要是公司CEO 这样的企业高层人士。
第二个层次称为“操作咨询”，主要是为中层经理提供帮助。
第三个层次称为“特定咨询”，意思是根据不同的需求提供不同的咨询服务。
麦肯锡公司主要从事“战略咨询”。
麦肯锡公司于20世纪90年代初进入中国。
1992年，麦肯锡中国第一家分公司上海分公司成立。
1995年，麦肯锡北京分公司成立。
麦肯锡公司在中国先后完成了300多个项目，其中为中国本土企业做的咨询项目达150多个。
,麦肯锡公司一直以来都是以组织架构和运营改善的咨询在建立声誉，扮演的是商业运营“智库”角色。
麦肯锡问题分析与解决技巧
3
得到很多想法？
• 运用情境分析，评价替代方案：情景分析就是“说未来的故
4
事”，工具有环境预测，多个脚本……
• 选出最适合的解决策略，并采取行动。
5
从发现问题到想出解决策略
问题本质
问题的本质是期望与现状的落差
问题的三种类型
• 问题类型可以为课题设定找到方向 • 根据问题的目的和发生时间，将问题区分成三种类型
• 所谓"情境分析”，是在解决问题时，以不确定性为前提，有系统地评价各种替代方案。 • 实施解决策略时，问题周遭的环境会大大影响实施结果。情境分析可以从环境变化的
观点，有系统地评价解决问题的替代方案。换句话说，情境分析将环境变化的不确定 性带入解决问题的作业过程，能够提升解决问题时做决策的质量。
• 时间可能改变解决行动的效果。
• 发现问题，先分类：பைடு நூலகம்是恢复原状型、防范潜在型，还是追
1
求理想型？
• 将问题转化成具体课题：问题不等于课题，哪里不同？
2 • 如何用由上而下法、SCQA分析法…..逼近核心，锁定课题？
• 找出解决课题的替代方案：千万不能只有一个方案，但如何
3
得到很多想法？
• 运用情境分析，评价替代方案：情景分析就是“说未来的故
想”，前者是目的，后者是手段。
如何决定优先级
• 随着问题的范围大小不同，同一个问
题也可能包含多种类型。
• 哪个问题先解决？决定优先级。
发现问题
• SCQA分析，贴近本质的课题最重要；选出最重要的疑问作为课题
掌握问题的本质，制定替代方案
• 错误的解决策略，反而让问题恶化 • 正确设定课题，多想几种替代方案 • 解决方案只选一个，但不能只想一种 • 解决问题的第一步：明确说出本质课题 • 课题的设定，决定了解答的范围 • 课题设定太表面，无法解决问题本质 • 课题定义不同，想出的替代方案迥然不同
麦肯锡方法详解-用简单的方法做复杂的事
麦肯锡手段和工具 分析性创造性访谈建立结构设计图表展示计划和管理会议和研讨团队工作时间管理积极听取冲突处理辅导和反馈AVA/TOP 核心流程重新设计突破其它策略竞争采购风险管理其它A.解决问题B.沟通C.项目管理D.人际关系管理F.职能性工具G.具体公司有关麦肯锡技能具体项目或客户的专业技能 E.流程技能技能基本单元课程内容来源《麦肯锡意识》《麦肯锡晋升法则》《麦肯锡方法》《麦肯锡工具》从思维方式上，真正成为一个团队合作的、面向客户的、强调改善与结果的问题解决者➢介绍的解决问题流程和决策程序，以麦肯锡取得巨大成功的方法为基础，同时又依照麦肯锡校友后来职业生涯中的经验，根据“现实世界”进行了调整，我们相信，这些流程和程序得到了进一步加强。
➢你还会学到在自己的工作中实施这些流程和程序所需的管理技术，以及能帮助你在组织内交流观点的汇报策略《麦肯锡方法》有效解决问题的方法论➢第1~3部分：麦肯锡人是如何思考以及如何解决商业问题的。
➢第4部分：详细介绍了麦肯锡人应对生活压力之道。
任何人在现今的商业世界中苦苦打拼，或多或少都会参透一些有用的东西。
➢第5部分：简要叙述了我在公司里学到的经验和教训，并与读者分享一些在麦肯锡的难忘回忆。
《麦肯锡工具》解决问题的工具箱、武器库项目团队的行动指南➢在为团队协作解决问题而创建“标准操作程序”（SOP），同时提供案例分析模板和工具可大大节约团队的工作时间。
➢优秀的咨询顾问必须掌握“讲故事”的艺术并善于讲故事。
相比其他方法，一则精彩的故事往往有助于抓住听众的注意力，有助于建立良好的人际关系，也有助于说服听众作者：艾森 ·拉塞尔➢曾任麦肯锡公司咨询顾问，其客户包括金融、电 信、计算机和消费品领域的众多知名公司。
➢在加入麦肯锡之前，这位宾夕法尼亚大学沃顿商 学院的 MBA➢曾任伦敦水星资产管理公司股权基金经理， 也曾 是一位投资银行家。
关于作者麦肯锡思考问题的方法麦肯锡解决问题的方法麦肯锡推介解决方案的方法麦肯锡生存之道&麦肯锡校友的忠告01020304—《麦肯锡方法》—1麦肯锡思考问题的方法麦肯锡90多年沉淀的精华工作法05 利用前辈的工作04与事实为友，推销你的解决方案02 电梯法则： 30秒， 08 让老板脸上有光系统性、结构化 一图明一事发现关键驱动因素03 金字塔原理：MECE 原则：完全穷尽，相互独立09 10不要畏惧事实确保解决方案 适合当下不要做重复劳动先摘低垂的果实01 你就脸上有光0607第一章：建立解决方案麦肯锡工作法的三大理念②系统化①以事实为基础③大胆假设，小心求证•麦肯锡顾问大多是通才，他们博学却涉猎不深，随着经验的积累和职位的提升，他们对涉猎行业的了解逐步加深•然而即使从这个角度上说，麦肯锡的经验还是有限的，比如：他们在处理易腐烂变质食物的存储管理实务方面仍比不过过去10年间一直在从事配销工作的员工事实可以提高可信度•除非有足够数量的事实做支撑，否则客户的CEO很难对你的新想法给予太多的信任• 尽管事实是有力的，但很多商业人士却畏惧他们。
实达向人们昭示了什么？
• 伴随而来的最明显的效果是实达产品销售业绩的巨大滑坡。 主打产品实达个人电脑就是一例，到1999年5月只完成全 年任务的25%，企业库存积压和资金积压便成了严峻的问 题。迫于全年任务的压力，集团领导经再三思量之后，选 择了退却。 1999年6月，管理重组正式宣布失败，组织结构又调 整回原来的子公司体制。但在这一起一停之间，实达付出 昂贵的代价。大量的应收账款、物资、库存的积压，由于 机构调整中的交接不清和混乱，形成了一笔笔在子公司与 分公司之间说不清的烂账。 这一次实达与麦肯锡的合作，其直接的后果是，实达 长达半年的经营和效益大滑坡，直接和间接损失超过1亿 元，这还不包括高达300万的咨询费用。
• 1998年11月，实达公司出资300万元，聘请西方 著名咨询公司麦肯锡“出诊”。 按实达总裁叶龙当时的话说，聘请麦肯锡为 其管理体系进行诊断和设计，是要设计出能适应 实达未来发展的组织架构和运行程序，吸收和借 鉴国际先进的管理体制。 在经过一番调查的基础上，麦肯锡向实达提 供了两套方案：一套是一步到位的直接在集团内 部进行全局性大调整，要求企业有较强的承受能 力；另一套是渐进式的过渡方案，先在子公司内 部推行，成功后再向集团推广。
• “实达模式”被概括为这样几个方面的内容： （1）实达公司一开始就选择了股份制，建 立了明晰的产权结构；（2）与其产权结构 相对应，实达公司建立了有效的公司内部 治理结构，使公司的正确决策有了制度保 障；（3）建立了管理者有效的激励机制， 实现了管理• 1996年实达上市后，先后投资20多个子公司，多的时候 连我们这些主要管理者都不知道所投资公司的名称、股权 结构、业务范围，管理更是鞭长莫及， 实达从单一的产品、单一的客户群一下子扩张成为涵 盖IT、消费电子、进出口业务、房地产经营的多元化集团， 子公司和参股公司也由几个扩张到十几个。在实达经营层 的构想里，有一个更大的走出福建的“大实达”计划：建 立三个总部；以福州为总部发展硬件产业，以北京为总部 发展软件产业，以香港为总部进行资本运作。就这样，又 一家前途无量的高科技企业落入了盲目多元化的陷阱。
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麦肯锡为什么一个方案可以卖千万？2016-02-22 销售与管理来源/游心录（ID：youxinlu2014）因麦肯锡的大名，市面到处流传着各种麦肯锡方法，其中金字塔写作原则和MECE分析法更是广为人知。
学习者众，然并卵，方案依然卖的是屌丝价，千辛万苦顶多卖二三十万。
麦肯锡喝着咖啡，谈笑间就开价上千万。
不用怀疑人生，作为管理咨询业的开山祖师爷，怎么可能就靠写作和分析方法这点本事？王重阳创办全真教，华山论剑折服四绝，武功天下第一。
靠的可不是天罡北斗阵，而是先天功和一阳指。
但因天罡北斗阵易学好上手，全真七子只学会了这个，就去闯荡江湖。
结果呢，江湖只闻北斗阵，而未知先天功。
欧阳锋可不吃这一套，把全真七子羞辱得狼狈不堪。
天罡北斗阵顶多是撑门面的，先天功和一阳指才是武林绝学。
金字塔写作原则和MECE分析方法之类的只不是麦肯锡的员工为了更好地完成工作而总结出的工作技能。
对于麦肯锡来说，这些只不过是用来充点门面而已，并非看家本领。
打江山得看本事，守江山要靠仪式。
向守江山的学真功夫，只会学到花架子。
麦肯锡为什么那么牛？不是因为它现在的员工都会金字塔写作原则，都懂MECE 分析方法，而是它的创始人马文·鲍尔够牛。
他说要有管理咨询业，于是便有了管理咨询业。
他说一个方案要卖上千万，那怎样才能做到呢？只对接老板当年马文·鲍尔接手麦肯锡时，管理咨询业还不存在，麦肯锡业务就是做做会计，艰难度日。
是他，马文·鲍尔，洞察市场的需求：老板并非无所不能，其实也有很多困惑，需要专业的咨询服务。
于是，他选择只向各类老板就各种重大管理问题的提供专业意见，由此开创了管理咨询业。
当时的人都搞不懂这是什么东西，连老板都觉得像是忽悠。
面对质疑，马文回敬了一句很牛逼的话：“我们不属于任何行业，我们自成专业。
”直白点说，我们什么都不是，就是牛逼而已。
当一个人自信到认为可以改变世界时，他就真的改变世界了。
话说到这份上，老板们也就且信且珍惜。
为什么选择只对接老板？因为只有老板重视的，才是最有价值的。
在中国，我们经常说老大难老大难，老大关注就不难，就是这个道理。
这里面有它的门道。
一是有利于决策。
因为方案只向老板负责，老板决定了就是最终方案。
现在多少提供咨询服务的公司，深受改稿之害，就因为对接的是各种主管各种经理，层层提报，却没有一个最终能拍板的。
要高效，就认准能拍板的。
二是只关注重大问题。
事必躬亲的，不是领导；举重若轻的，才是老板。
老板会尽可能地了解所有事情，但只会关注重大问题，比如组织结构。
马文厉害在于此，他有老板思维，知道老板的痛点。
于是在麦肯锡的方案里，一个企业无论出现什么问题，归根结底都是组织结构问题。
三是可以开高价。
帮老板解决一个价值十亿甚至百亿的问题，要价只要一千万，老板会认为很值。
如果只为经理提供服务，预算都是卡死的，要多五毛钱都是免谈。
所以从一开始，马文就定下了规矩，直接跟老板打交道，职业经理人滚到一边去。
作为一个初创而又全新的行业，麦肯锡为这个高标准没少吃苦头，但毕竟是硬撑下来了。
愿者上钩，建立主场优势跟老板并不好打交道，少不了得面对质疑：你是谁？凭什么给我出谋划策？这也是马文把麦肯锡定位管理咨询时，面临的最大挑战。
怎么解释和证明？于是，马文在各大商业杂志写管理问题的分析文章，有空时就约各种企业高层吃午饭聊天，跑到各种论坛发表商业问题的演讲。
反正就是尽量露脸，谈自己的方法体系和商业洞见。
然后呢？没有然后，就三个字：等！等！等！没有客户来，怎么办？等。
没有营业收入，怎么办？等。
发不起工资，怎么办？等。
反正就是不上门拉客户，这叫战略等待。
马文是干企业并购重组出身的。
当年美国正处于３０年经济危机之中，企业很多因为经营不善，要么被并购重组或者直接破产。
也就是说，老板是求马文上门的，看是否能获得一线生机。
马文工作很顺畅，只要给出专业意见，老板们就不会质疑，反而会非常愿意听从他的建议。
马文就悟出了愿者上钩的道理：“如果我们是因客户请求提供帮助，他们就会觉得有责任对我们的工作予以协助，并且按我们的建议行事。
被拉来的客户，往往会摆出一副证明给我看的态度。
”客户找上门的，就是愿者上钩，他认可你，才会找上门。
“你是谁啊？”“你凭什么给我出谋划策？”这些问题，在客户找上门前，他心里已经有答案。
如果还没有答案，合作只会在怀疑中开始，在质疑中结束，两败俱伤。
客户自愿找上门，麦肯锡则在主场候着，建立起自己的主场优势。
按照《孙子兵法》，就是“致人而不致于人”，麦肯锡主导咨询的整个过程。
专注于解决真正的重大问题客户已到，那得开干了。
可是，说行业经验，咨询师肯定比不过老板。
老板在行业里跌爬滚打十多年，对行业的理解肯定比外来的咨询师深刻。
说企业管理，咨询师也不比老板在行，企业都是老板创办的，一草一木了然于胸。
麦肯锡能为客户提供什么有价值服务？不管业务内容怎样变化，麦肯锡价值千万的核心并没有改变。
1、全局视野。
麦肯锡叫高层思维，以高层的心态来看待关键性的外部因素，同时对企业内部有深入的了解，体悟一个企业的发展节奏。
麦肯锡有个总体调查提纲，调查清楚后就是一个企业地图。
对全局做到心中有数，随机应变就胸有成竹。
2、答案在一线。
企业所有的问题，一线人员感受最深；问题的解决方案，一线人员都有数。
走出空调房，到一线去，所有问题的答案都在一线现场。
作为乙方，没有管理层级的约束，可以听到领导高层听不到的问题，可以获得领导高层接触不到的意见。
3、想象力比经验重要。
采用问题产生时的思维方式，提供不了创造性的解决方案。
马文认为，具有良好分析能力和想象力的人，只要掌握了解决问题的标准，就可以在实际工作中学到工作的具体内容，为客户创造更高的价值。
4、确定解决问题顺序。
这里三个层面：首先，找准问题，问题即答案。
问错问题却给出正确的答案，那只会错得越来越离谱。
其次，判断问题是否需要解决。
不是所有的问题都要解决，要学会与问题共存，找出关键性问题。
最后，确定解决问题的顺序，根据轻重缓急，排出先后的解决顺序，努力说服客户依次解决。
5、敢于下专业判断。
对专业领域，咨询师要敢于下判断，而且勇于坚持自己的判断。
客户认可，也是这个方案；客户不认可，也是这个方案。
不因客户的喜好，丢到自己的专业独立性。
6、以行动为导向。
再好的方案，如果客户不执行，那就跟废纸没有区别。
怎样促进方案得到有效执行？后续行动倒推原则，这很像丰田生产方式的后工序决定前工序，出方案过程就是为行动的落实做好铺垫的过程。
行动方案一出，就能自行行动。
7、始终把客户利益放在首位，并且有能力做到让客户知道。
在沟通中施加影响力，让客户理解且乐意接受你的方案。
干过咨询的都知道，这七点每一点都非常难，每一点做透都值一百万，少做一点价值就低一个等级。
每个点都做不到位，那么方案顶多就值十万了。
没有专业感就没有专业方案这还不够，还差专业感。
什么叫专业感？就是一看，就让人觉得你懂行。
两个健身教练站在你的面前，一个是大肚便便的，另一个是六块腹肌的，你会更愿意相信六块腹肌的是专业教练。
咨询服务很特殊：没有花钱，你不会得到任何东西；花了钱，你依然可能得不到任何收获。
那为什么客户还需要咨询服务呢？咨询服务卖的是解决问题的预期，并非疗效。
这跟医生很像。
你去看病，医生会跟你说四句话：你有病。
病很重。
有得治。
药很贵。
那么你是看病呢，还是看病呢？即使治不好你也会看病，但你挑尽可能看起来正规的医院。
麦肯锡比任何咨询公司都更早且又意识地让公司看起来显得有专业感。
有专业感，不意味着精通，正如坐在三甲医院里的医生并不比江湖郎中的医术高明。
但是你更愿意为三甲医院医生付高价。
马文说：“咨询不能被看做一种比让赋闲在家的人和退休的销售经理干的业余工作，相反它应该被看做是一个很有价值的专业服务企业。
咨询是一个专业，不是一个只会赚钱的行当。
”既然卖的是解决问题的预期，那么首先就要做到客户看一眼，就相信你有解决问题的能力。
那么麦肯锡如何做到的？品位跟老板看齐。
既然只为老板服务，那么品位就得跟老板同一层次，甚至更高。
对话，也讲究段位匹配。
佛看金装，人看衣装。
最起码，穿着打扮要跟老板接近。
如果老板流行戴帽子，那么你也最好戴上。
如果老板西装革履，那么就你不能球鞋加T恤。
出品形象要统一。
如果客户拿到一大堆报告，他应该只要一看封面就能分辨出哪本是麦肯锡的。
尽管每个工作成果所包含的内容千差万别，但是给客户的所有书面的东西，无论是书信、报告还是备忘录，无论作者是谁，外观都应该是一样的。
自成体系的方法论。
这点上麦肯锡非常厉害。
它研发的方法论体系，现成为大家日常的工作方法，比如金字塔写作原则和MECE分析法。
只要分析组织架构和战略，你就会用到麦肯锡的7S模型。
当麦肯锡的方法论体系，从公司内部走向社会大众时，他就成了权威的代名词。
随时准备说N0.不对接老板，麦肯锡不干；不是大问题，麦肯锡不干；不是业务领域，麦肯锡不干。
只有底气去拒绝诱惑，才会在聚焦的领域做得更专业。
一个什么项目都接的咨询公司，跟算命先生没区别的。
以上是客户在跟麦肯锡接触过程就能感受到的，他会在每一刻向客户展现自己的专业感。
但至于是否那么专业，那么在行，就只能谁用谁知道了。