德勤的《企业组织结构和部门职能》内部培训

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从 企 业 的 发 展 阶 段 来 看 ， ABC 公 司目 前 存 在 的 问 题 具 有 阶 段 特 征，通过管理的规范化，即清晰界定部门职责，重构管理流 程，划分授权层次，该公司就会进入一个新的发展时期。
20
确 立 目 标 -- ABC 公 司 管 理 结 构 的 理 想 目 标 模
式
ABC 公 司 发 展 的 目 标 模 式 是 ： 总 部 提 供 财 务 、 采 购和销售的集中服务，产品的生产管理功能置 于子公司。
案
例
分
总部
析
一
子公司
经理会
共享 服务
共享 服务
21
优 化 建 议 -- 根 据 主 要 问 题 提 出 优 化 建
企业组织结构和部门职能
德 勤 咨 询 (上 海 ) 有 限 公 司 北京分公司
二零零零年一月
1
目
录
组织结构设计方法 组织结构设计工作步骤 案例分析 变革管理
2
组织结构设计方法
3
组织百度文库构与流程的关系
组
织
组织结构
结
人力资源管理
信息系统
构
新产品研究和开发
设
计
方
法
4
健全合理的流程和结构对增加
组
企业价值起着关键的作用
结构
计划、进行设 施维修并做出
记录
计划、实施并 维护数据库结
构
计划、实施并 维护计算机硬
件结构
实施工厂维修 维修原因分析
项目计划 项目安排 项目实施
公司对外联络 管理
制定员工交 流制度并进
行管理
提供法律/ 法 规影响服务
计划、实施年 并维护环境与
安全
风险管理
税收计划
财务政策与 会计政策
员工福利管理
计划、实施并 维护计算机信
交易流程管理 总帐管理
结帐
税收管理 财务风险管理 公司风险管理 实施内部、外
部审计
决策支持 和 财务管
理
人力资源 的招聘 、 选拔 、培
养
资产核算
项目核算
成本分摊与 成本分析
客户与产品 盈利性分析 财务报告并 财务报表分析
流动性管理
计划、组织人 力资源
管理职位空缺 与招聘新员工
员工培训
向员工提供指 导，领导并听
案 授权体系 高
中
例
分 业 绩 评 较高 中 析估
一 信息系统 中
高
对公司的各项业务进行分析研究，本着“抓大放小” 的原则，制定权限体系，明确规定各级各层各单位 的责权利
以年度业务计划和预算指标为基础确定考核标准 建立以可控指标为主的考核指标体系，为建立科 学的薪酬福利和培训体系提供依据。
建设一个集成的信息管理系统，规范信息传递的 内容、格式和渠道，实现信息的准确汇总、及时 处理和适时反馈。
技术和工艺的研究 开发
预测订单数量
进行市场和客户研 究
广告、促销管理和 销售服务
分析客户信用 产品调度发运
用选定的工艺进行 新产品开发的试验
制定产品价格
开发票并回收货 款
评估并制定 新产品计划
开发新产品
销售人员报酬及激 励
建立并维护客户关 系
开发并确定客户需 求
新产品上市的计划 、新闻发布 及试
销
现有产品的调整计 划及实施
产品包装
建立、跟踪、管 理进出库文件及
过程
管理产品档案及处 理
8
结 构 优 化 --业 务 管 理 流 程 与 部 门 结 构 及 职
组责
织 发展部
结
经营计划
构
和业绩管 理
设
制定经营战略
计 经营计划
方
法
监督经营业绩
改善经营业绩
计划、监督并 改善业绩质量
财务部
人事部
发展部 子公司 施工部 总
控制和风 险管理
市场导向 中
高
公司在加强内部建设的同时，应以市场为导向， 下 大力气加强市场调研与分析，关注重点市场与客户
的需求和相应的服务
本 次 项 目 优 2化3 内 容
优 化 建 议 -- 实 施 步 骤
结构
案 例 流程 分 析 好处 一
必备 条件
第一阶段
总部兼职、属地管理
第二阶段
功能协调、属地管理
第三阶段
发展和执行公司总战略
机会评估 资本分配 制定研究策略 公司财务 兼并
ABC 公 司 经 过 几 年 的 快 速 膨 胀 ， 已 形 成 有 多 个 生 产 厂 、 子 公 司 、 销售网点的大型公司，但是作为公司总部应当发挥的功能却未充 分发挥，需要逐渐由作业管理向指挥、服务、协调、发展转变。
董事会
结构设
置
人员构
案成
例 分
考核激励
析
一
信息传 递
董事会结构不合理，未设非执行 董事，独立董事的比例偏低
董事会与经理会高度不一，董事长 兼任总经理，执行董事兼任公司副 总的模式使董事会和经理会的角色 经常混淆，董事会无法对高级管理 层实施有效监督 没有建立对董事会成员的绩效考 核与 激 励 制 度
管理客户报价 销售完成
供应部
生产部
原材料和 服务的采
购
产品生产
产品配套 服务
运 输 、仓 储
客户服 务
制定并执行采 购 策略
制定生产策略
制定服务策略
制定运输网络和 供应策略
提供客户培训
制定采购政策 、管理采购文
件
制定供应商选 择标准
与供应商签订 合同并维持关
系
采购原材料和 服务
验收原材料和 服务
向供应商付款
织
结
经营单位
构
设
计
采购
制造
销售
方
法
7
结 构 优 化 --业 务 管 理 流 程 与 部 门 结 构 及 职
组责
织 技术部
销售部
结 构 设 计 方 法
新产品/服 务的开发
市场策划 与产品销
售
制定产品策略
制定市场营销和销 售计划
订单管理
客户询价、订单 处理和合同签订
研究、分析、确定 市 场 /客 户 要 求
议
主要问题 结构方面 流程方面
优化重点
部门设置
与职责
案 岗位与 例 授权
分 人员构成
析
一
考核与 激励
组织 环节
组织 环节 监控
效率
执行主体
市
授权体系
场
业绩评估
导
向
信息传递
监控 效率
信息系统
22
优 化 建 议 -- 概 要
优化重
优先 程度
点
难易 程度
执行主体 高 中
优化建议
明晰流程各环节及其承担部门，重新界定部门岗 位职责，减少不必要的重叠，提高管理效率
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析 监控
相同，不能体现监控的重点
二
业绩评估指标不合理，起不到监控作
审批手续重复、繁琐
效率
各流程手工操作较多，影响工作效率 管理信息系统没有全面使用，也未集
导致数据得不到共享，各方面统计
不一致
18
确 立 目 标 -- ABC 公 司 目 前 所 处 的 发 展 阶 段
案 例 分 析 一
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董事会决策所需的信息不能准确 及时 、有 效 汇 总 提 炼 ， 决 策 客 观 性 和 可行性得不到保障
*法人治理结构的优化设计不在此 项目范围
16
诊 断 -- 管 理 结 构 的 主 要 问 题
部门设置 与职责
部门的职责界定不明确，部门间职责存在重 叠、交叉和真空； 部门间的横向协作、制约功能较差
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法经 营 计 划 和业绩管 理
控制和风 险管理
决策支持 和会计核
算
人力资源 的招聘、 开发、培
养
信息资源 管理
资产管 理
资本性 支出管
理
客户服 务
后勤服 务管 理
创新系统 客户服务系统 价值增值链 财务管理 业绩评估
6
变革管理 技术战略 网络资源 资本支出 战略
流程中相近似的经营管理活动构成部门
组
É ú´ æ与 发 展
重 组， ¸ ï£ ¬º Ï× ÷£ ¬¿ ÉÄ Ü£ ¬½ áà ˣ ¬¿ ÉÄ Üµ Ä
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取反馈
计划和管理预算
薪酬管理
资本结构管理
奖励制度及留 住优秀人才
信息资 源管 理
资产管 理
资本性 支出管
理
管理支 持服务
制定信息资源 工厂维修、保 项目方案与可 行政服务管理
需求计划
管资料文档
行性研究
制定信息技术 制定工厂房维
战略
修计划
计划、实施并 维护信息网络
结构
维修时间安排
计划、实施并 维护应用系统
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确 立 目 标 -- ABC 公 司 总 部 可 以 担 当 的 角 色
案 例
总部直接控制子公司的经营
总部提供集中化的服务/职能管理
分 析 一
政策 文化 计划流程 监督及财务控制系统 奖励
资金 研发 人力资源 法律 公共关系 与股东的沟通
加强子公司间协调
培训 传输 网络化 最佳实务移植
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诊 断 -- 业 务 管 理 流 程 的 主 要 问
题
一 项 业 务 由 多 个 部 门 管 理 ，且 职 责 不 清
组织
造成管理的盲目性 流程管理部门应具备的功能不完全，
控 案 环节 例制
成管理脱节
流程中缺少应具备的环节，造成工作 突发状况较多，工作被动，需要管 充当“救火队”。
分
合理授权不够，不同类型业务审批手
生产计划 排产
订单调整和生产 档案
产品生产 机动原料采购
服务需求和能力 调整
服务时间安排
提供服务
保证质量和服务 到位
供应需求和能力 调整
制定原料控制策 略
储存、运输并管 理库存
处理不合规格原 料
客户问询管理
提供现场服务和 支持
处理客户退货、 保单及折扣
管理客户文件
工艺控制和产品 质量管理
处理废弃和有害 原料
计
总部直接控制子公司的经营
加强子公司间协调
方
法
总部提供集中化的服务/职能管理
11
发展和执行公司总战略
组织结构设计工作步骤
12
工作步骤
技术
人员
诊断
确 立目
优 化
标
设
现阶段工作
计
结构
13
实 施
流程
案例分析
14
诊 断 -- ABC 公 司 管 理 组 织 结 构 现 状
案 例 分 析 一
15
诊 断 --法 人 治 理 结 构 的 主 要 问 题*
息系统动营
提供信息用户 支持
9
企业生命周期导致不同程度分权
组
织
结参
构 设
与 战高 略
随 着 子 公 司 的 成 熟， 总 部 的 权 力 逐 步 下 放
总部集中控制
计 方
和 财 务
法
计 划
分权
制
定
的
程 度低
总部审查、通过最终决议
初期
成熟期
子公司从创立走向成熟 10
总部提供价值的四种类型
组
织
结
构
设
织
结
构
设
战略
计
方 法
结构
流程
企业价值
奖励激励
人力资本
企业文化
5
组 织
企业的经营特点决定业务管理流程
结 构 经 营 (业 务 管 理 )流 程
设新 产 品 和 计服 务 的 开
发
市场策划 和产品销
售
订单管理
原材料和 服务的采
购
产品生产
产品配套 服务
产品运输 、仓储和
发运
方 辅 助 (业 务 管 理 )流 程
岗位与
案 授权 例 分 人员构成 析 一 考核与
激励
信息传递
部 室 内 因 人 设 岗 ， 岗 位 职 责 划 分 不 清； 岗位责权不对等，没有建立清晰的授权体系和 授 权 层 次； 对中层和子公司授权不足，有相应的职能部门 但无相应的决策权限
公司管理层由工厂管理人员和工程技术 人员 组 成，管理经验和管理知识欠缺； 工 作主导性 积极性不足，被动等待上级交代 任务 发展阶段及作用不同的业务单位采用同样 模 式考核业绩，没有区分业务差异； 考核结果与晋升、处罚无关，与不激励不挂 钩； 缺乏人才培养与公司战略协调的的计划 没有规范的沟通渠道，部门间的信息传递不 畅 ，造 成 管 理 层 得 到 的 信 息 和 反 馈 不 一 致 ， 员 工又得不到对指令明确、及时的解释
功能集中、属地协调
➢ 界定总部部门职责 ➢ 子 公 司 、 生 产 厂 继续作
为利润中心 ➢ 市场部管理大客户
➢ 完 善 销 售 、 采 购 等工作 流程
➢ 明 确 各部 门 在 流 程 中 的 责权
➢ 完善信息管理基础
➢ 各 负 其 责 、 效率最 优 ➢ 保持现有利益平衡 ➢ 逐步完善管理制度