差序格局下的家长式领导与企业绩效

差序格局下的家长式领导与企业绩效

2014年06月12日16:29 来源：《前沿》2013年22期作者：于永海 /陈敬宇字号

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【作者简介】于永海，博士研究生，杭州师范大学钱江学院讲师，研究方向为企业网络与服务经济；陈敬宇，浙江工商大学工商管理学院博士研究生，研究方向为东方管理学。

一、问题的提出

企业绩效是企业内外多种因素综合作用的结果，其中领导行为占据了企业成败的45%～65%的变异量(Bass，1990)，同时有着明显的区域特征。家长式领导是华人企业中的普遍现象(郑伯壎等，2003)，对中国企业的绩效影响深远具有重要的研究意义。

从现有文献来看，家长式领导的研究可以追溯到上世纪60年代Silin在台湾进行的案例研究。后来凌文辁等(1987)在中国情景下将日本学者的PM量表进行标准化的过程中，发现除了绩效(P)和维持(M)两个因素之外，对领导行为的期望还包括德，也就是个人品质，其含义是对待公与私的态度或者如何处理公与私的关系。Redding(1990)认为东西方经济文化有着不同的特质，华人企业的重要特征就是父权家族主义。针对华人家族企业，Westwood(1997)提出了家长式首脑模式，认为其构成基础包括一般组织结构特征(如制度化程度不高)、一般关系特征(如重视关系维系、德行领导)以及人治主义。在此基础上，樊景立和郑伯壎(2000)对家长式领导进行了研究界定，认为在家长式领导产生于人治的氛围，它有着严明的纪律性与权威性、同时也有着父亲般的仁慈和道德廉洁性。在这个定义之下，家长式领导表现出了权威领导、仁慈领导和德行领导行为，即三元模式。三元模式下的家长式领导，对应的是下属表现出的敬畏顺从、感恩图报以及认同效法。这种对应关系体现了一个基本的假设，即家长式领导的效能是建立在领导者和下属对自己角色的认同以及下属的追随之上的，否则将会导致企业管理效能降低、人际关系和谐被破坏，甚至发生公开冲突的现象。

不过后来的研究证明，家长式领导虽然普遍存在于华人社会，但并不仅仅局限于华人社会。在具有集体主义和高权力距离文化特征的区域，也存在家长式领导(Gelfand，2007)，例如亚太、中东和拉丁美洲等国家和地区。由于中国社会结构和社会关系的具有特殊性，导致单纯的研究家长式领导行为可能会产生一些问题，取而代之的应该是讲家长式领导行为置于中国特殊的社会背景即差序格局之下，才能真正得出有价值的结论。

二、差序格局下的家长式领导与员工归类模式

费孝通(1948)针对传统中国社会中的社会结构和人际关系的逻辑，提出了“差序格局”的概念，认为相对于西方的“团体格局”，中国的社会结构是“差序格局”，即以自我为中心，对与自己不同“关系”的人采取不同的对待方式。也就是说，管理者实施领导行为之前首先会考虑的问题就是对方与自己具有什么样的关系。“差序格局”这一概念为研究家长式领导行为提供了一个重要的分析依据。家长式领导与其下属是“差序格局”的，对于关系不同的下属，会按照不同的交易法则与之交往，这种领导者与下属的差序关系必然会影响家长式领导的效能与作用机理。

中国背景下基于领导者——下属差序关系的员工归类模式(郑伯壎，1995)将下属划分为自己人和外人，与西方的领导者——成员交换理论(Graen，1982)对于“内团体”和“外团体”的划分是不同的，其

区别主要体现在两方面。首先，差序关系划分的依据是以血缘、地缘为基础的，划分标准是关系(亲)、忠

诚(忠)、才能(才)三个标准(罗家德，2007)。西方对内群体和外群体的划分依据主要是性别、宗教信仰、

阶级阶层、生活风格、生活方式等(罗家德，2007)，划分标准是态度、个性是否与领导相似，能力是否更强，性格是否外向等。中国背景下的领导者一下属差序关系不仅体现在正式的权力系统中，还会涉及正式

权力之外的生活中，所以对于不同的关系会遵循不同的交往法则，例如对家族成员依据的是情感性关系，

遵循需求法则；对亲戚、朋友等依据的是混合性的关系，遵循人情法则；对于外人则依据的是工具性的关系，遵循公平法则(黄光国，1988)。所以说，差序格局下的领导行为有别于西方，是中国情景的产物。

三、差序格局下家长式领导对企业绩效的作用机理

根据领导者——下属差序关系，中国背景下的家长式领导将员工分为自己人和外人，这一点合乎个

人理性但不一定合乎集体理性。由于自己人和企业管理者具有相对亲密的感情，能够相互信任，小团体内

部能够获得互赢的结果，对于外人和企业则未必如此。事实上，由于员工群体层面的组织公平感知和组织

层面的企业文化的差异，家长式领导行为对企业绩效的影响是存在差异的。

(一)差序格局下的家长式领导、组织公平感知与企业绩效

中国企业中差序格局的存在，对员工的影响主要集中在对组织公正的感知上。虽然圈子文化的主要特

点之一就是特殊主义，即只可能存在圈子内部的公正，不可能具有普遍主义所包含的广泛公正性(梁钧平，1998)，但这种不公正性是否会为员工明确感知，直接决定了员工的工作行为从而对企业绩效产生着不同

的影响。

Scandura(1999)从组织公正的角度研究了领导者——成员交换关系，认为与这种关系有关的三种组

织公正是分配公正、程序公正和互动公正。这里所谓的分配公正是指员工对分配结果公平性的主观判断；

程序公正是指员工对决定分配结果的程序公平性的主观判断；互动公正是指员工对管理者怎样就涉及分配

和分配过程的决策与员工进行沟通的公平性的判断。Scandura认为，圈内成员的存在是否会对其他成员

的态度产生正面或负面影响，取决于圈子内外成员的利益是否一致。根据这个思路，如果管理者和自己人

的小团体利益同外人的利益并不冲突，管理者区分自己人和外人的目的是为了更有效地工作，以完成企业

任务的话，管理者就没有理由打破企业的分配程序将额外的资源分配给自己人，也就不会隐瞒分配决策。

这样资源分配就能保证过程公平，并且和所有员工保持良好的沟通，外人也就不会觉得自己受到了歧视。

在这种情况下，差序关系的存在对外人态度的影响可能是正面的，至少也是中性的。反之，如果管理者和

自己人的小团体利益同外人的利益发生冲突，为了使自身利益最大化，管理者很可能打破企业的分配规则

和程序，将额外的资源分配给自己人，并且管理者也可能试图向外人隐瞒自己的决策。分配程序的不公平

和这种隐瞒，将使外人感觉自己受到了歧视。在这种情况下，差序关系的存在将对外人的工作态度和工作

行为产生负面的影响。

周浩等(2007)研究发现，上级越关心下属、对下属施恩行为越多，那么下属的组织公正感就越高；上

级越是以身作则、大公无私，那么下属的组织公正感越高。权威领导对下属组织公正感的影响则不显著，当管理者表现出低仁慈或者低德行的领导行为时，权威领导的作用才得以突出。也就是说，仁慈、德行领导对下属的组织公正感有着正向的影响；权威领导的作用则更多体现在与仁慈领导、德行领导的交互效应上。张新安等(2009)在团队层面上，探讨了团队领导者的家长式行为对于团队绩效的影响过程。研究认为，团队

领导者的威权行为对于团队绩效的影响不显著，而其中的仁慈行为和德行行为对于团队绩效有着积极的影响。团队领导者的仁慈行为和德行行为，能够促进团队中的合作型冲突处理方式，并且有利于改善团