Chapter 10 设计与变革组织
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• 应该为一个工作团队且应该包含具有影响他人权力的人员。 Should work as a team and should include people with enough power to influence others
沟通愿景的重要步骤 Develop a Shared Vision
• 简单易懂 • 运用多重管道 • 运用重复性 • 以范例领导员工
10.3.2 克服变革的抗拒（续）
• 行动 Moving
• 藉由应用一个或多个组织变革技术发展新的行为、价值观和态度。 a step in psychologist Kurt Lewin's model of change aimed at using techniques and actually altering the behaviors, values, and attitudes of the individuals in an organization
10.1.4 技术的变革
• 技术变革
• 改变公司创造或营销其产品或服务的方法，或是公司使用技术来管理其 系统和作业的方法。
如何创造和维持正确的公司文化
1.对你的员工明确表示你注意、衡量，以及控制什么。 2.适当地响应重要的事件和组织的危机。 3.使用信号、象征、故事、仪式和典礼来传达你的价值。 4.谨慎地角色模范，教导和指导你想要强调的价值。 5.透过你如何评价员工和配置奖酬来传达你的优先权。
处理抗拒变革的方法
• 教育 + 沟通 Education + communication • 参与 + 涉入Participation + involvement • 协助 + 支持 Facilitation + support • 协商 + 协议 Negotiation + agreement • 操纵 + 任命 Manipulation + co-optation • 强制高压 Coercion
10.1 组织变革的类型
• 组织变革
• 公司的策略、结构、技术和／或人和文化有计划的、有系统的改变。 A planned, systematic alteration of the company’s strategy, structure, technology, and/or people and culture
10.1.3 策略的变革
• 策略变革 Strategic change
• 在一家公司的企业和／或竞争策略的一种改变。
• 不连续的改变
• 一个会引发危机且无法预期的改变。 unexpected change that triggers a crisis
10.1.3 策略的变革 （续）
1. 策略变革通常是由公司外部因素所引起。 2. 为了生存策略变革经常是必须。 3. 在危机下执行的策略变革是非常危险的。
• 人员检验
• 可行性检验
• 专家文化检验Specialist culture test
• 困难-连结检验Difficult-links test • 冗长-层级检验 Redundant-
hierarchy test
• 责任检验Accountability test
• 弹ຫໍສະໝຸດ Baidu检验Flexibility test
赋权员工
• 员工甚至不愿尝试帮助执行变革，除非他们认为自己有影响变革 的技能和职权。Most employees will not even try to help implement the change unless they believe they have the skills and authority to affect the change
设计与变革组织
第10章 Designing and Changing Organizations
学习目标
• 列出和讨论四种变革组织的方法。 • 比较和对照和企业再造和企业流程管理 Compare and contrast
reengineering, and business process management 。 • 说明如何改变一个组织的文化。 • 列出和描述至少五种解决冲突的方法。
Reorganizing
• 重整或结构变革 Reorganizing or Structural change
• 改变公司的组织结构changing the company's organization structures
• 重整Reorganizing • 再造Replacing • Changing policies 流程管理
• 人际过程干预 Human process interventions
• 组织变革的技术。目的是帮助员工更加了解和修正自身和他人的态度、 价值观和信念，并因此增进公司的利益。organizational change techniques aimed at enabling employees to develop a better understanding of their own and others' behaviors for the purpose of improving that behavior such that the organization benefits
图10.3 赋权Empowerment的障碍
10.5 组织发展与冲突管理
• 组织发展 Organizational development (OD)
• 一种特殊的组织变革方法，系由员工自己规划并执行所需的变革，通常 由一位有经验的促进者协助。 an approach to organizational change in which the employees themselves formulate the change that's required and implement it, usually with the aid of a trained consultant
进来DaimlerChrysler重整其商用汽车 部门，划分此部门为一个新的、独立 的货车群体和货车和公交车的部门。
10.2.1 重整（续）
1. 我们目前的组织结构有多大的效果？ 2. 假如我们进行重整，需要重整的范围有多大？
我们目前的组织结构有多大的效果？
• 市场优势检验
• 培育优势检验 Parenting advantage test
10.2.2 企业流程再造（续）
1. 确认一个企业流程被重新设计（例如批准一份抵押申请）。 2. 衡量现有流程的绩效。 3. 确认改善这些流程的机会。 4. 重新设计和完成一种执行工作的新方法。 5. 通常藉由指派与先前不同任务的所有权给使用新的计算机系统，
以支持新安排的个人或团队。
10.2.3 企业流程管理 Business Process Management
• How does a small business most often affect change?
10.4.1 创造急迫感
• 创造危机。 • 去除过度的例子 。 Eliminate examples of excess • 设定非常高的目标 。 Set targets • 把更多有关顾客满意和财务绩效的数据传送给更多的员工。Send
• 解冻 Unfreezing
• 降低那些致力维持现状的力量。常见的方法是提出刺激性的问题或事件， 让员工体认变革的需要并寻求新的解决之道。 a step in psychologist Kurt Lewin's model of change that involves reducing the forces for the status quo, usually by presenting a provocative problem or event to get people to recognize the need for change and to search for new solutions
• 再冻结 Refreezing
• 透过建立新的系统、程序和激励以维持所推动的变革。 a step in psychologist Kurt Lewin's model of change aimed at preventing a return to old ways of doing things by instituting new systems and procedures that reinforce the new organizational changes
图10.1 真的需要新 的架构吗？
10.2.2 企业流程再造
• 企业流程再造Business reengineering
• 重新设计企业流程，通常藉由整合步骤而使小型多重 功能流程团队利用信息科技，来完成先前由一连串部 门所执行的工作。 redesigning business processes, usually by combining steps so that small multi-function process teams using information technology do the jobs formerly done by a sequence of departments
表10.1 六种处理抗拒变革的方法
10.4 领导组织变革的流程
1.创造急迫感。 sense of urgency 2.决定要变革什么。 3.创造一个领导联盟并驱使走向变革的承诺。Create a guiding coalition and mobilize
commitment 4.发展和沟通共同的愿景。Develop and communicate a shared vision 5.赋权员工进行变革。Empower employees to make the change 6.执行变革。Implement the change 7.创造「短期的胜利」。Generate short-term wins 8.巩固得益并创造更多的变革。Consolidate gains and produce more change 9.让新做法深植企业文化。Anchor the new way of doing things in the company culture 10.监督进度并依需要调整愿景。Monitor the progress and adjust the vision as required
10.3 处理变革的抗拒
• 如何处理和极小化员工的抗拒。 • 选择范围从单方面地且威权地开始变革，到让员工自己决定要变
革什么和如何变革它。
10.3.1 为何人们抗拒变革？
• 社会结果。 • 信息的缺乏 • 害怕变革会使其失去工作或没面子。 • 某些人对变革的抗拒大于其他人。
10.3.2 克服变革的抗拒
more data to more employees
创造一个领导联盟
• 建立一个具影响力的领导联盟 。 Create a guiding coalition of influential people
• 成为变革的倡导者和执行者。 Become the missionaries and implementers of change
• 企业流程管理
• 组成公司现有企业流程的众多资产和任务之自动化、协调和持续改善。 automation, coordination, and continuous improvement of the many assets and tasks that make up a company’s existing business processes
10.5 组织发展与冲突管理（续）
• 行动研究 Action research
• 收集有关群体、部门或组织的数据，然后反馈给员工，以使他们能分析 它、确认问题、发展解决方案并且采取行动。
• the process of collecting data from employees about a system in need of change, and then feeding that data back to the employees so that they can analyze it, identify problems, develop solutions, and take action themselves
沟通愿景的重要步骤 Develop a Shared Vision
• 简单易懂 • 运用多重管道 • 运用重复性 • 以范例领导员工
10.3.2 克服变革的抗拒（续）
• 行动 Moving
• 藉由应用一个或多个组织变革技术发展新的行为、价值观和态度。 a step in psychologist Kurt Lewin's model of change aimed at using techniques and actually altering the behaviors, values, and attitudes of the individuals in an organization
10.1.4 技术的变革
• 技术变革
• 改变公司创造或营销其产品或服务的方法，或是公司使用技术来管理其 系统和作业的方法。
如何创造和维持正确的公司文化
1.对你的员工明确表示你注意、衡量，以及控制什么。 2.适当地响应重要的事件和组织的危机。 3.使用信号、象征、故事、仪式和典礼来传达你的价值。 4.谨慎地角色模范，教导和指导你想要强调的价值。 5.透过你如何评价员工和配置奖酬来传达你的优先权。
处理抗拒变革的方法
• 教育 + 沟通 Education + communication • 参与 + 涉入Participation + involvement • 协助 + 支持 Facilitation + support • 协商 + 协议 Negotiation + agreement • 操纵 + 任命 Manipulation + co-optation • 强制高压 Coercion
10.1 组织变革的类型
• 组织变革
• 公司的策略、结构、技术和／或人和文化有计划的、有系统的改变。 A planned, systematic alteration of the company’s strategy, structure, technology, and/or people and culture
10.1.3 策略的变革
• 策略变革 Strategic change
• 在一家公司的企业和／或竞争策略的一种改变。
• 不连续的改变
• 一个会引发危机且无法预期的改变。 unexpected change that triggers a crisis
10.1.3 策略的变革 （续）
1. 策略变革通常是由公司外部因素所引起。 2. 为了生存策略变革经常是必须。 3. 在危机下执行的策略变革是非常危险的。
• 人员检验
• 可行性检验
• 专家文化检验Specialist culture test
• 困难-连结检验Difficult-links test • 冗长-层级检验 Redundant-
hierarchy test
• 责任检验Accountability test
• 弹ຫໍສະໝຸດ Baidu检验Flexibility test
赋权员工
• 员工甚至不愿尝试帮助执行变革，除非他们认为自己有影响变革 的技能和职权。Most employees will not even try to help implement the change unless they believe they have the skills and authority to affect the change
设计与变革组织
第10章 Designing and Changing Organizations
学习目标
• 列出和讨论四种变革组织的方法。 • 比较和对照和企业再造和企业流程管理 Compare and contrast
reengineering, and business process management 。 • 说明如何改变一个组织的文化。 • 列出和描述至少五种解决冲突的方法。
Reorganizing
• 重整或结构变革 Reorganizing or Structural change
• 改变公司的组织结构changing the company's organization structures
• 重整Reorganizing • 再造Replacing • Changing policies 流程管理
• 人际过程干预 Human process interventions
• 组织变革的技术。目的是帮助员工更加了解和修正自身和他人的态度、 价值观和信念，并因此增进公司的利益。organizational change techniques aimed at enabling employees to develop a better understanding of their own and others' behaviors for the purpose of improving that behavior such that the organization benefits
图10.3 赋权Empowerment的障碍
10.5 组织发展与冲突管理
• 组织发展 Organizational development (OD)
• 一种特殊的组织变革方法，系由员工自己规划并执行所需的变革，通常 由一位有经验的促进者协助。 an approach to organizational change in which the employees themselves formulate the change that's required and implement it, usually with the aid of a trained consultant
进来DaimlerChrysler重整其商用汽车 部门，划分此部门为一个新的、独立 的货车群体和货车和公交车的部门。
10.2.1 重整（续）
1. 我们目前的组织结构有多大的效果？ 2. 假如我们进行重整，需要重整的范围有多大？
我们目前的组织结构有多大的效果？
• 市场优势检验
• 培育优势检验 Parenting advantage test
10.2.2 企业流程再造（续）
1. 确认一个企业流程被重新设计（例如批准一份抵押申请）。 2. 衡量现有流程的绩效。 3. 确认改善这些流程的机会。 4. 重新设计和完成一种执行工作的新方法。 5. 通常藉由指派与先前不同任务的所有权给使用新的计算机系统，
以支持新安排的个人或团队。
10.2.3 企业流程管理 Business Process Management
• How does a small business most often affect change?
10.4.1 创造急迫感
• 创造危机。 • 去除过度的例子 。 Eliminate examples of excess • 设定非常高的目标 。 Set targets • 把更多有关顾客满意和财务绩效的数据传送给更多的员工。Send
• 解冻 Unfreezing
• 降低那些致力维持现状的力量。常见的方法是提出刺激性的问题或事件， 让员工体认变革的需要并寻求新的解决之道。 a step in psychologist Kurt Lewin's model of change that involves reducing the forces for the status quo, usually by presenting a provocative problem or event to get people to recognize the need for change and to search for new solutions
• 再冻结 Refreezing
• 透过建立新的系统、程序和激励以维持所推动的变革。 a step in psychologist Kurt Lewin's model of change aimed at preventing a return to old ways of doing things by instituting new systems and procedures that reinforce the new organizational changes
图10.1 真的需要新 的架构吗？
10.2.2 企业流程再造
• 企业流程再造Business reengineering
• 重新设计企业流程，通常藉由整合步骤而使小型多重 功能流程团队利用信息科技，来完成先前由一连串部 门所执行的工作。 redesigning business processes, usually by combining steps so that small multi-function process teams using information technology do the jobs formerly done by a sequence of departments
表10.1 六种处理抗拒变革的方法
10.4 领导组织变革的流程
1.创造急迫感。 sense of urgency 2.决定要变革什么。 3.创造一个领导联盟并驱使走向变革的承诺。Create a guiding coalition and mobilize
commitment 4.发展和沟通共同的愿景。Develop and communicate a shared vision 5.赋权员工进行变革。Empower employees to make the change 6.执行变革。Implement the change 7.创造「短期的胜利」。Generate short-term wins 8.巩固得益并创造更多的变革。Consolidate gains and produce more change 9.让新做法深植企业文化。Anchor the new way of doing things in the company culture 10.监督进度并依需要调整愿景。Monitor the progress and adjust the vision as required
10.3 处理变革的抗拒
• 如何处理和极小化员工的抗拒。 • 选择范围从单方面地且威权地开始变革，到让员工自己决定要变
革什么和如何变革它。
10.3.1 为何人们抗拒变革？
• 社会结果。 • 信息的缺乏 • 害怕变革会使其失去工作或没面子。 • 某些人对变革的抗拒大于其他人。
10.3.2 克服变革的抗拒
more data to more employees
创造一个领导联盟
• 建立一个具影响力的领导联盟 。 Create a guiding coalition of influential people
• 成为变革的倡导者和执行者。 Become the missionaries and implementers of change
• 企业流程管理
• 组成公司现有企业流程的众多资产和任务之自动化、协调和持续改善。 automation, coordination, and continuous improvement of the many assets and tasks that make up a company’s existing business processes
10.5 组织发展与冲突管理（续）
• 行动研究 Action research
• 收集有关群体、部门或组织的数据，然后反馈给员工，以使他们能分析 它、确认问题、发展解决方案并且采取行动。
• the process of collecting data from employees about a system in need of change, and then feeding that data back to the employees so that they can analyze it, identify problems, develop solutions, and take action themselves