银行业务发展情况调研报告

银行业务发展情况调研报告
银行业务发展情况调研报告
XX年前三季度全行目标责任制考核中，XX分行得分再次名列全行17家分行之首，连续三个季度名列第一，创造了XX银行分行考核排名的新纪录。

在经济总量、人口、资源、地域等在省内均不占优势的XX市，特别是在近两年经济下行的宏观背景下，分行在短短两年内实现存款、贷款、效益规模基本翻番，经营管理工作均取得出色成绩，令人刮目相看。

究竟是什么原因促使了XX分行创造突破式增长？根据行领导的要求，总行办公室对XX分行近年来业务发展情况进行了专项调研。

一、基本情况
XX市辖一县三区，人口74万，其中市区人口仅有26万人。

受地区经济总量制约，XX财政性收入增长趋缓，招商引资规模偏低，固定资产投资在全省长期处于较低水平，财政性存款规模较小。

目前，XX全市金融机构总存款仅为600亿元，有13家金融机构共设立了178营业点，工农中建交五大国有银行的XX 分行经营多年，发展基础雄厚，均是全国惟一的贷差行，同业竞争十分激烈。

XX银行XX分行前身是XX年6月成立的XX城市信用社，没有经过城市商业银行的发展历程，成立之初各项存款余额仅有8亿元，贷款规模不足5亿元，地区优质大客户基本上被国有银行瓜分，发展基础十分薄弱，各项指标远低于各家专业银行。

经过六年多的发展，XX分行各项存款从成立之初的8亿元增加到XX年8月的45亿元，具备了一定的发展基础。

XX分行新一届领导班子上任以来，克服经济放缓、投资放缓、消费低迷、资金趋紧，机构点少、金融总量小，特别是XX市作为资源枯竭型城市固定资产投资连续创省内新低、招商引资连续创省内新低等不利影响，坚持以科学发展观为指导，抢抓机遇，加强内部管理，凝心聚力，业务规模稳步增长，业务结构逐步优化，在系统内考评中不断争先进位，在当地同业市场占比稳步大幅提升，呈现良性发展态势。

各项存款由XX年8月末的45亿元增至XX年9月末的亿元，年均增长31%；在当地市场份额由%增至%，提高了百分点。

尤其是XX年9月末分行对公存款达亿元，较年初增长亿元，占XX市新增对公存款的60%,增幅%，市场占有率达到%，较年初增长个百分点，对公存款稳居XX第一，高出第二名工商银行XX分行个百分点。

在业务规模大幅增长的同时，储蓄存款和小企业贷款占比持续上升，业务结构逐步优化。

在经济形势持续下行，资产负债规模迅速扩张的情况下，不良贷款余额仅为451万元，不良贷款率仅为%,不仅处于历史最低，而且在XX市金融同业中也处于最低水平。

二、紧紧扭住业务发展主线拓发展
近年来，XX分行认真贯彻落实总行各项工作和管理要求，明确"抓中小、重零售、保公司"的总体经营思路，各项经营指标得到快速、均衡、健康发展，取得了较好的成效。

坚持存款立行，全力以赴拓展负债业务。

在做深做细存量客户的基础上，深入拓展市场，扩大客户群体，加强市场信息搜集，跟踪市场资金流向，促进负债业务规模稳步增长。

1．巩固对公业务领先地位，积极拓展对公存款增长新空间。

由于分行现在对公存款占比高，分行对公存款从原来的"挖墙脚"变为"保份额"。

一是紧盯信息抓存款。

分行建立存款营销信息搜集、决策、反馈机制，上下联动，提升营销效率。

紧盯招商引资进程，及时收集全市项目简况表、市工业投资项目投资导向计划表，确保新开工项目在分行归集资金，赢得营销先机。

二是围绕财政抓存款。

以XX市财政专户清理为
契机，明确工作目标，制定工作方案，安排具体实施步骤，实现了财政性存款市场份额不丢、存款余额不降的目标。

三是领导带头抓存款。

对重点客户、重点项目成立由分行主要负责人带队的营销团队，全程紧密跟踪，确保项目资金进入分行。

四是创新业务抓存款。

加强票据业务营销，加大票据产品组合的使用，发挥票据业务优势。

利用信贷规模较紧，市场票源充裕的时机，加大营销力度，做大直贴业务规模。

五是同业合作抓存款。

加强同业合作，积极拓展存款业务增长新渠道。

先后与XX市农发行、安徽省进出口银行、国家开发银行开展了业务合作，为其代理支付业务。

2．优化考核方式，积极开辟储蓄存款增长新途径。

一是开展多维度考核。

进行计划完成率、日均存款、优质客户数等多维度考核，以考核制度的不断完善来稳住存量、营销增量。

要求各支行对所辖储蓄存款存量客户进行分层服务，分户到人，动态考核，最大限度减少客户流失。

二是开展多专题营销。

充分利用点转型成果，提高厅堂营销能力，同时要求支行走入代发单位，开展零存整取、小额整存等专题营销活动，力争提高存款留存率。

三是开展多产品绑定。

牢固树立"大储蓄"观念，积极研究、主动把握客户资金流动趋势，重点加强借记卡、固话PoS机、上银行、第三
方存管、金融社保Ic卡等业务拓展，抢抓优质代发工资客户。

加大徽贷通、商业用房按揭贷款等产品的推广，以多样化的产品绑定高端客户的现金流。

四是开展多形式联动。

加强公私联动，从源头上抓牢储蓄资金。

通过对土地储备的信贷支持等业务合作形式，争取征迁资金。

以工资代发、企业员工储蓄等形式，提高中小企业业主及员工对储蓄存款业务的综合贡献度。

坚持转型方向，不断调整优化结构。

针对XX市场特点和分行小企业和零售业务市场占比低的实际情况，分行着力调整结构，推动经营转型，实现收入多元化，提高盈利能力。

1．推行小企业专业化管理，做大小企业市场份额。

一是加强小企业经营管理团队建设。

分行成立了小企业经营中心，增设2家特色支行。

分、支行均设立小企业营销团队，专职于小企业业务营销拓展、贷前调查、客户关系维护、交叉销售等工作。

二是加大对客户经理针对性考核。

根据XX分行的现状，将公司大客户全部上交分行公司银行部团队，将全部小企业客户交于客户经理维护和管理，并根据客户综合贡献度、风险状况对客户经理进行考核，有效激发客户经理的营销积极性，取得了显著成效。

三是开展多种形式的
营销活动。

通过银政、银企、银政企对接活动，筛选客户名单，开展链式营销、批量营销，开发小企业客户。

同时深入中小企业，通过签发银票、买方付息、代理贴现、票据池等业务满足客户个性化业务需求，并以此带动分行负债业务的增长。

四是不断提高授信工作效率。

授信评审根据时效系统考核，直接与绩效挂钩。

支行客户经理受理申报材料，要登记台账，并在规定时限内及时上报，分行跟踪考核。

目前，XX分行小企业贷款余额快速增长，占全部贷款的比例明显提高。

小企业授信客户净增数和小企业贷款余额在该市金融机构中排名第一。

2．推行零售业务精细化管理，做实储蓄存款。

一是精心组织储蓄旺季营销活动。

加大零售业务资源配置，在分行人员非常紧张的情况下，配齐了零售条线工作人员。

竞聘上岗通过先定目标再定人、先签订目标承诺书再试用等方式，明确目标并完善零售人员岗位设置。

XX年分行早谋划、早行动，仅一季度储蓄存款净增长近5亿元，取得了"开门红"，为全年储蓄存款的稳定增长奠定了基础。

二是力推零售客户分层"认领"管理新模式。

根据cRm系统对客户的分层，按以下规则进行分层认领和维护：谁熟悉客户谁先认领，小企业客户由管户客户经理先认领，高端客户和价值
客户由支行行长和理财经理、零售团队经理认领，一般客户由柜面员工集体认领。

同时要求所有人员对认领客户负总责，确保存款不得流失，并区分存量和增量配置营销费用。

逐步实现零售客户从有人管理到科学化、精细化管理的过渡，努力使储蓄存款能稳定沉淀。

三是推行柜面主动营销。

以点转型为契机，完善柜员业绩考核制度，激励柜员在提供优质服务的同时，主动营销我行产品。

对柜员在柜面主动营销的银行卡、电子银行、存款转存业务等，按日统计，按月考核兑现。

通过交叉销售渠道产品，留住客户、稳住客户，零售业务得到了持续发展。

四是建立联动营销机制。

利用在公司、小企业业务的相对优势地位，制订综合服务方案，实现公司、小企业、国际和零售业务联动，前中后台联动，分支行联动，采用各类业务一揽子营销的方式，带动各项业务同步增长。

3．开辟业务收入多元化渠道，增强盈利能力。

一是大力发展票据贴现业务。

在发展票据直贴业务的同时，加强同业合作，做大再贴现、转贴现业务，实现贴现业务的二次创利。

二是积极拓展中间业务收入。

分行结构化融资中间业务收入、中票手续费、资金监管手续费等中间业务收入稳步增长。

三是多创国际业务收入。

分行努力做大国际结算量，年年超额完成总
行下达的任务，累计国际结算量一直位居全行前列。

目前，分行贴现利润、中间业务利润合计约占分行经济利润约30%，已成为分行重要的利润。

坚持强化风险管理，严控信贷资产质量。

XX分行高度重视资产质量管理，认真落实"资产质量管理年"工作部署，将"抓负债，防不良"作为经营管理工作的主线，解决了发展和风险之间的矛盾。

一是风险关口前移。

分行按照"了解你的客户、了解你客户的业务"原则，严把贷款准入关。

重大项目、风险把握不准的项目，分行领导带队下户调查。

坚持有所为有所不为，不为短期存款和收益心动。

近期XX 地区出现的众多大额不良贷款中，许多客户曾首先选择了XX银行，但在深入分析后，分行不予准入，有效避免了不良贷款产生。

二是强化风险日常管理措施。

加强对公到期贷款的日常监测，提前与客户联系，做好还款资金储备，防止对公贷款发生逾期。

加大对个人不良贷款催收力度。

同时，由不良贷款现金清收逐步转向防止不良贷款反弹，由事后的清收转向贷前、贷中的防范，重点控制不良贷款余额以及防止贷款质量下滑。

对现金流不足且拖欠利息的小企业坚决实施信贷退出。

三是加大风险排查力度。

按照总行"资产质量管理
年"活动和历年风险排查的要求，分行定期进行全面风险排查，发现客户经营情况发生不利变化，及时退出。

近两年累计退出授信客户40多家。

这些客户有许多在他行授信后已经成为不良贷款。

四是坚持"守土有责"。

要求各支行、各业务条线能够及时了解授信客户的经营变化情况，对于1000万元以上授信，支行行长必须每季下户一次；500-1000万元授信支行副行长必须每季下户一次。

分管行领导不定期带队深入企业，对敏感行业贷款、动产质押贷款、平台贷款、贸易融资业务连续开展信贷业务专项检查，逐户验收贷后检查情况，消除风险隐患。

三、不断夯实内部管理强基础
分析XX分行近年来能取得骄人业绩的原因，除了该分行按照总行的统一部署采取了一系列经营管理措施的因素外，通过调研我们还发现了一些从他们自身内部产生的力量，正是这些力量促使XX分行有了今日的业绩。

团结促合力，强调服务观念抓落实。

在XX分行有这样四种"合力"：班子成员精诚团结的合力，前中后台密切配合的合力，分行机关服务支行的合力，各业务条线联动的合力。

XX分行的班子成员是近两年重新配置的，来自不同地域，但是他们却能在短时间内完
成磨合，工作中相互支持，形成高度的默契。

在XX 分行的班子成员之间，工作上分工不分家，工作中相互补台，密切配合。

这种精神也传导到了分行的每一个部门、支行和员工。

前中后台部门在工作中经常换位思考，最大程度减少了部门的沟通成本。

分行机关牢固树立了为支行服务，为一线服务的意识，提高了办事的效率，尽量减少支行的负担，让支行营销客户感觉有依靠、有底气。

公司、零售、小企业在客户营销中保持联动，保持信息的互通，提高了业务的综合效益。

强抓执行力，提高工作效能上水平。

近年来，XX 分行花大力气改变以往"庸、懒、散"的现象，强抓执行力，取得了明显的成效，各项工作更加踏实。

一是全面的贯彻总行的各项制度和意见。

加强对总行各项要求的学习分析，结合分行实际，制定各有针对性，更具操作性的实施细则，取得了较好的效果。

二是大力开展平衡记分卡和员工工作日志制度。

部门平衡记分卡的各项指标有分行领导班子确定，员工平衡记分卡的指标由部室负责人确定，设计的指标都是针对以往工作的症结所在，找不足，促进步。

对于业务发展滞后的支行，要求支行负责人和支行市场部人员详细记录每天的工作情况，由员工的直接领导负责审核，
分行领导班子也会不定期地进行抽查，帮助支行分析工作思路是否正确、工作方式是否合适，并提出改进意见，督促后进支行改善经营业绩。

对于要求增加人员的部室，分行将组织对其部室人员工作日志进行评议，评价工作的饱和度和工作效果。

通过日志考察员工的工作是否饱和，是否尽责，工作的安排是否合理，评价增加人员的必要性，防止人浮于事。

通过踏踏实实运用以上的两项工具，XX分行的执行力和效能大幅度提升，形成了争先进位的良好氛围。

三是高度重视作风。

为提高分行部室为支行服务的效率，分行要求支行市场部门按月给分行部室打分考核，并且该得分与分行部室的月度绩效挂钩，形成了分行机关为支行基层服务的良好氛围，大大提高了服务效能。

工作早谋划，抢抓市场先机出新招。

XX分行这两年取得优异的成绩有一个重要的原因，就是他们始终保持提前一步的节奏，遇事早谋划，早行动，把握先机。

每年的11月份，XX分行就开始布局第二年的工作，对客户的信息，市场的动态，同业的动向进行充分的分析，提早着手制定方案。

XX市财政存款采取评分卡模式，按照各银行对地方经济的贡献分配财政存款资源。

XX分行积极适应相关要求，主动对接，从而在评分中取得先机。

分行与市县招商局、工商局、经
信委等过个部门保持联系，第一时间掌握招商引资项目，企业新开户信息，快人一步确保新进入XX市场的存款尽可能多的到我行开户。

同时，分行对总行的任务政策也提前谋划，做出预先安排，先于总行提前布置分行各项指标，提前安排各项旺季营销活动，先动手，早谋划，使得各项工作有条不紊。

领导做垂范，培育尽责文化谋实干。

XX分行近年来的市场占有率稳步提升，从当地同业手中吸收了不少的市场资源。

这些市场的取得是分行领导班子身先士卒，带领全行员工一户一户通过优质的服务拼搏下来的。

通过调研我们发现，XX分行近年来努力在员工队伍中塑造拼搏苦干、尽职尽责的文化氛围。

领导班子成员率先垂范，深入市场，深入一线。

分行班子成员除了各自分管的部门以外，每个人都建立了定点对口支行。

经常深入支行调研，指导工作思路，分析客户情况，找员工谈心，教授方法，传授经验。

这种强烈的敬业精神和事业心感染感动了全行员工，形成了全员把心思扑在工作上，全身心的投入工作的良好氛围。

增强竞争性，加强队伍建设不放松。

近年来，分行强抓队伍建设，牢牢把握企业发展中最核心的要素人力资源。

一是开展定岗定员定责工作。

根据分行人
员编制，同时体现向支行、市场倾斜原则，明确各支行、部门人员主要岗位及职责，并实行双向选择，确保人人有责、不人浮于事。

目前分行各业务条线人员岗位配置齐全，部室富余人员也充实到市场一线。

二是塑造公平公正用人环境。

分行在用人方面以能力为先，重能力不唯学历，讲业绩不讲资历，营造了"以业绩为主、以能力为主、以竞争为主"的选人用人环境。

坚持"将合适的人放在合适的位置"，选用了一批"想干事、能干事、干成事"的年轻干部，经过一系列的培养和锻炼，这些年轻人已经成为分行业务骨干和中坚力量，增强了分行的发展后劲。

三是采取明确指标竞聘上岗。

分行制定了中层干部竞聘上岗、一般员工竞争上岗等人力资源管理制度，对于空缺岗位进行条件设定、业绩设定，确定明确的目标以及完不成目标的相关处罚措施，让有能力、有信心的人员报名。

同时分行针对其完成业绩目标的可行性进行市场评估，民主测评等程序后，最后确定拟任人选。

要求其公开承诺完成目标以及接受完不成目标的处罚措施。

按照竞聘条件规定的时间进行考核，考核合格的继续任用，不合格的及时淘汰。

发展重长远，注重求真务实见实效。

XX分行新一届领导班子上任伊始，就严格按照总行的要求，围绕
科学发展这一主题，把握"稳中求进"的总基调，夯实各项业务基础，不搞泡沫，不弄虚作假，不为以后留下隐患。

分行主要负责人多次强调，分行一定要注重可持续发展，长远发展。

在负债业务方面，分行领导班子要求存款必须实实在在，不要为了眼前的利益为今后制造矛盾。

在资产业务方面，分行牢牢把握业务发展和风险控制的平衡，主动出击寻找优质客户，主动淘汰业绩不佳的客户。

做实做透贷后管理，大额授信业务支行负责人必须每季度下户一次，分行领导不定期带队对敏感行业开展专项调查，尽可能及时掌握信息，消除风险隐患。

奖罚分明，完善激励机制动真格。

科学有效的激励约束机制能够促使一个经营管理单位朝着既定的目标和方向前进。

而一系列的激励约束措施必须细化和深化，让每一位员工对自己的努力能得到什么奖励，自己的不尽职会有什么处罚清清楚楚，唯有如此，才能发挥激励约束的作用，做到奖罚分明。

一是在奖励方面，真正做到多劳多得，随时随地。

分行所有的营销奖励、产品奖励都有明确的标准，并且奖励按月结算，及时发放给员工，充分调动了员工的工作积极性。

同时，产品奖励不仅针对前台业务部门，而且还将中后台支持保障部门纳入其中，这样就充分调动了前、
中、后台共同发展业务的积极性，解决了前中后台相互掣肘、不相配合的问题。

二是在处罚方面，坚持实行末位淘汰、待岗管理。

分行全体人员每季度进行平衡计分卡考核，前台主要看业绩，后台主要看内控及服务，按照排名，对处于末位的单位负责人实行第一季度预警，降绩效；连续两季度排名末位的予以淘汰。

对于支行、部门能力难以适应岗位需要的人员，实行待岗制度。

三是在分配方面，倾向一线，及时兑现。

分行建立完善的考核分配措施，绩效分配采取差异化系数，提高支行和一线岗位的分配系数，增强一线员工的工作积极性。

不断完善全面全员平衡计分卡，创新绩效考核管理办法。

对平衡计分卡考核统一口径，分序列、分岗位考核，增强了可比性；加大存款等重点指标考核力度，体现了考核的侧重导向性。

完善营销费用的配置，财务资源向一线倾斜，向存款增量倾斜。

按月考核支行存款营销情况，并及时考核兑现绩效费用和产品奖励，提高员工营销积极性。

打造精气神，营造向上氛围凝人心。

分行以"透明、公开、人性化管理"为出发点，员工的凝聚力、归属感、危机感显著提高，工作积极性、主动性明显增强。

在调研中我们发现基层员工对行领导班子的满意度有很大幅度的提升，主要集中在如下几个方面：一是制度、
规则提前制定，按规则办事；二是倾听民声、民意。

行领导亲和力强，亲自下基层倾听，对于提出的问题及时解决，"以人性化管理"最大限度帮助员工解决工作和生活中的困难；三是建立机关联系支行工作机制，联系部门下支行去收集意见、建议，并实行首问负责制，及时解决、回复，并纳入分行绩效管理中，最大限度地避免"机关病"；四是工作氛围团结轻松，员工的收入稳步提高，在客户和市场同业中的形象也有了较大幅度的提升。

四、几点启示
XX分行的经验和做法符合XX分行的特点和实际，但总行部室之间、各分行之间职责不同、情况不同、环境各异，无法完全复制。

尽管如此，分行的经验和做法，仍有不少地方引起我们思考和启示，值得大家参考和借鉴。

全面，全员，全过程。

一是经营管理的全面性。

XX分行做到系统规划，全面管理。

坚持业务发展和风险管理两手抓，在业务较快发展的同时，资产质量始终保持在良好水平。

公司、中小、零售齐头并进，业务发展全面，没有短板；管理制度全面，没有盲区；管理工作全面，没有死角。

二是经营管理的全员性。

分行合作意识和凝聚力强，前中后台部门联动、分支
行联动，全员营销，全员服务，大家都是参与者，没有旁观者，形成了"齐抓共管，共谋发展"的良好工作环境和氛围。

三是经营管理的全过程。

分行业务经营和管理不仅看结果，更注重全过程管理，找出在工作思路、工作措施、方法技巧等方面存在的差距和不足，进一步促进市场营销人员理清思路、转变观念、提升技能、改进方法，提升水平。

合力，尽力，执行力。

一是促合力。

班子成员分工不分家，部门消除本位主义，员工之间没有利益冲突，只有共同的目标和追求，前中后台部门联动、分支行联动，具有强烈的合作意识和凝聚力强，分行上下一盘棋、一条心、一股劲，思想统一，步调一致，形成了"齐抓共管，共谋发展"的良好工作环境和氛围。

二是求尽力。

分行注重激发员工发挥潜能，想干事，能干事，干成事，让靠天收的人有压力，让干不成事的人无收入，让投机的人没希望，促使员工不仅具备能力，更会尽心尽力。

三是抓执行力。

建立全面的评估、检查、整改、问责机制，落实责任，严格问责，不讲情面，保证管理制度执行到位，工作任务落实到位，检查考核到位，奖惩兑现到位，改变了"庸、懒、散"的现象。

前瞻，针对，实效性。

一是谋划的前瞻性。

分行。