项目管理框架图
项目组组织框架结构
项目组组织框架结构
管理机构和组织领导
根据本工程的特点，工期的要求及企业的实际情况采取矩阵制式的项目组织形式，建立泸县人民医院医共体公共卫生综合楼项目项目经理部，设项目经理、项目技术负责人及各职能部门和职能人员，项目经理部在公司领导下接受质监站、建设单位的监督。
项目经理部按直线职能制组织，由项目经理全面负责，组织领导实施从工程项目开工到竣工交付使用全过程的施工承包经营管理。
项目经理部组织结构图如下：
工程管理部安
全
监
督
部
机
械
设
备
管
理
部
施
工
技
术
部
质
量
监
督
部
项目经理部
项目经理
执行经理技术负责
人
财务部经
营
管
理
部
材
料
供
应
部
专业施工班组劳务班组。
PMBOK图解一项目管理框架
知识领域
启动
Hale Waihona Puke 规划过程组 执行监控
收尾
项目质量管理
质量规划
实施质量保证 实施质量控制
项目人力资源 管理
人力资源规划 项目团队组建 项目团队管理 项目团队建设
项目沟通管理
沟通规划
信息发布
绩效报告
利害关系者管 理
表3-45 项目管理过程、过程组 与知识领域的图解4
知识领域
启动
规划
过程组 执行
监控
收尾
项目风险管理
图2-6 组织结构对项目的影响
图2-7 职能式组织
图2-8 项目式组织
图2-9 弱矩阵式组织
图2-10 平衡矩阵式组织
图2-11 强矩阵式组织
图2-12 复合式组织
项目管理标准 （单个项目管理过程）
图3-1 PDCA循环
图3-2 项目管理过程组 与PDCA循环的对应关系
图3-3 绘制流程图的图例
表3-44 合同收尾 （依据与成果）
图3-11 项目过程组间的相互作用
图3-13 项目管理过程组 之间的三角关系
表3-45 项目管理过程、过程组 与知识领域的图解1
知识领域
启动
规划
过程组 执行
监控
收尾
项目整体管理
制定项目章程
制定项目初步 范围说明书
制定项目管理 计划
指导与管理项 目执行
监控项目执行 整体变更控制
项目收尾
项目范围管理
范围规划
范围定义
制作工作分解 结构
范围核实 范围控制
表3-45 项目管理过程、过程组 与知识领域的图解2
知识领域
启动
规划
项目管理机构框图
项目管理机构框图项目管理机构框图是项目管理中的重要工具，用于展示项目组织结构和各个角色之间的关系。
它提供了一个清晰的视觉化框架，帮助团队成员和利益相关者理解项目的层次结构和责任分工。
下面是一个标准格式的项目管理机构框图的详细描述。
1. 项目管理机构框图的标题和项目信息在项目管理机构框图的顶部，应包含项目的标题和相关信息，例如项目名称、项目编号、项目经理姓名等。
这些信息有助于识别和辨别不同的项目。
2. 项目管理机构框图的主体部分项目管理机构框图的主体部分是一个层次结构，显示了项目组织中的不同层级和角色。
通常，项目管理机构框图从上到下呈现出多个层级，每个层级代表一个不同的管理层次。
a. 项目级别在项目管理机构框图的最顶层，显示项目级别的角色和职责。
这包括项目发起人、项目赞助人和项目董事会等高级管理层。
他们通常负责项目的决策和战略方向，并提供资源和支持。
b. 执行层级在项目管理机构框图的下一层，显示项目执行层级的角色和职责。
这包括项目经理、项目团队成员和项目办公室等。
项目经理负责项目的整体规划、执行和控制，项目团队成员负责完成具体的任务，项目办公室提供项目管理支持和协调工作。
c. 功能部门在项目管理机构框图的更低层级，显示各个功能部门的角色和职责。
这些部门可能包括市场营销、研发、生产、采购、财务等。
功能部门负责提供专业知识和资源支持，协助项目团队完成项目目标。
3. 角色和职责说明在项目管理机构框图的每个角色旁边，应提供该角色的详细说明和职责描述。
这有助于确保每个团队成员和利益相关者都清楚自己的责任和职责，并能够有效地协作和沟通。
4. 交流和决策流程在项目管理机构框图中，可以使用箭头或其他符号表示不同角色之间的沟通和决策流程。
这有助于指导信息流动和决策路径，确保项目团队和利益相关者之间的有效沟通和合作。
5. 项目管理机构框图的更新和维护项目管理机构框图是一个动态的工具，应随着项目的发展和变化而进行更新和维护。
2019一建【管理】框架导图
建设工程施工管理 (1)
第一章 施工管理
( 六）施工风险管理
( 七）工程监理 的工作任务和方法
第二章 施工成本管理
风险等级
风险等级 可能性
很大 中等 极小
后果
轻度损失
3 2 1
中度损失
4 3 2
重大损失
5 4 3
微信744830
风险管理流程 风险识别、风险评估、风险响应、风险控制
风险类型
监理的工作性质
运行与维持
运行：培训意识和能力；信息交流；
文件管理；执行控制程序；监测；
不符合、纠正和预防措施；
记录
维持：内部审核 管理评审（施工企业最高管理者进行） 合规性评价
微信744830
微信744830
安全生产 管理制度体系
微信744830
专编项制施专工项方施案工专方家案论：证基制坑微度支信护74与48降30水工程、土方开挖工程、模板工程、起重吊装工程、
内容：开施工工前机的械检设查备、的工质序量交控接制检查、隐蔽工程检查、停工后复微工信的74检48查30、
现场质量检查
分方试项法验、：法分目（部测理工法化程（试完看验工、、后摸无的、损检敲检查、测、照）成）品、保实护测的法微检（信查靠7、448量30、吊、套）、
工程质量事故的分类
按按事事故故造责成任的分损类微失：信程指7度导44责83任0 事故、操作责任事故、自然灾害事故
内容 监: 项督目：施经工常质性量内微目部信标审74、核48项3、0目每施年工一质次量接计受划监、督思管想理保证体系、
组织保证体系、工作保证体系
运微技行信术：7交4计48底划30（、项实目施开、工检前查由、项处目理技术负责人进行 )、测量控制（施工测量复核结果应
建筑施工管理框架图
项目管理文件五建筑施工管理框架图湖南省建筑集团总公司质量管理机构组长：项目经理项目副经理项目技术负责人施工组技术组物资设备组实测实量组栋号长技术负责人库房负责人质量工程师各施工组组长现场质量检查程序审核图纸阅读规范工程质量承包技术、质量交底小组成员进入工班工班现场规范施工工班自检施工组质检员检查项目部质检工程师检查填报资料、报请监理工程师检查签证实施下道工序施工测量换手复测重要工序施工组质检员跟班指导工期保证组织机构组长：项目经理副组长：项目副经理施工技术部专业工程师安全质量部安检、质检员测量组测量员各作业施工队队长工期保证体系施工准备做到“进场快”、“安家快”、“开工快”实施网络计划管理，及时调整施工力量组织保证做好施工协调，创造良好的施工外部环境组织内部劳动竞赛组建精干高效的项目部人工员选择专业化施工队伍期设保备证材体料性能优良、数量充足的机械设备系保证畅通的材料供货渠道，充足的材料供应采用“四新技术”技术编著完善的施工组织设计保证确保施工顺利确实保现工工程期进目度标提高工效建立健全质量保证体系施工进度控制系统工程施工进度检测系统分分确采形采实工析析定取成施取程产该影施调调项相进生偏响工整整目应度进差后进后后经的出度对续度的的理各现偏后工调进进部种偏差续作整度度措差原工的措计计施因作限施划划的制影条响件安全保证体系安全预防措施基础建设单位监督工作班组建设管理监理工程师监督施工教育目层次规章制度标：规范无上内部安全监督教育有关“规定、方法”等级事故，技术交底无职人员管理工伤手段规范施工活动亡和物资交通作业标准施工事故规范安全机械活动职业道德管理方法岗位责任制环境检查、评比、总结奖惩各种竞赛活动实现目标责任制兑现。
项目施工组织机构框架图及其说明
3.3施工组织机构3.3.1施工组织机构设置如我公司中标，为确保优质、高速、安全、文明地完成本工程，我们将选派管理能力强，具有丰富施工管理经验的人员担任项目经理，选配具有开拓进取精神、精明强干、科学务实的各类业务技术人员和管理人员组建一个强有力的现场项目经理部。
项目经理部共设六个职能管理部门：综合部、材料设备部、工程部、技术部、质量安全部、合约预算部；分别配备各自的专业施工队伍。
组织机构框图详见次页附图。
3.3.2岗位及部门管理职责(1)项目经理：为项目实施期间的公司代表。
主持本标段工程全面管理工作，全面履行项目合同，对工程质量、安全、工期和成本控制全面负责；负责项目经理部内部行政管理工作，包括人员调配、财务管理和对外协调等，主管合约商务部和综合办公室。
(2)项目副经理：主抓施工生产、安全、文明施工、生产进度、资源配置、工程材料、机电设备等物资保障供应和队伍管理，负责组织指挥施工生产、各生产单位的接口协调和内部考核，主管工程部和材料设备部。
(3)商务经理：负责项目的成本管理工作；支票、现金借用以及报销等财务工作的审核；认真研究、分解工程总承包合同中建设单位对产品的质量要求，组织项目人员对项目合同进行学习；领导项目各类经济合同的起草、确定、评审；负责项目商务报价、进度款结算及工程结算，负责编制对建设单位的清款单、供应商的结算单；负责与分包洽谈,为项目提供可靠的分承包方或制造商, 负责材料供应商的报价审核；负责组织编制和办理工程款结算，经济索赔等工作，主管项目合约商务部。
(4)技术负责人：主抓工程技术与质量，主持编制施工组织设计、项目质量计划，审定各分项工程施工方案，并负责与监理单位、设计单位、质检站和业主的协调工作，分管技术部和质量安全部。
(5)技术部（下设测量队和试验室）：组织设计文件会审，全面掌握施工图纸、合同技术规范，根据合同要求编制实施性施工组织设计。
负责工程测量、现场检测、试验工作，配合设计和监理的工作。
项目组织机构框架图及各部门职责
组织机构图部门职责及人员分工1、项目经理(1)对工程质量负具体的领导责任。
（2)确定项目管理机构的组成及人员配置，明确职责。
(3)组织编制施工组织设计。
（4)有计划组织施工队伍及设备、材料进场.(5)确定管理总目标和阶段目标，进行目标分解。
（6）贯彻落实安全生产责任状、施工质量管理责任制等有关规章、规程及制度。
（7)负责进行质量工作检查,消除事故隐患，制止违章作业。
（8）对职工进行质量意识教育，总结推广质量管理工作中的先进经验。
(9)每天督促作好施工记录整理汇总及施工日志记录工作。
(10)作好工程洽谈及变更工作，为竣工结算提供详细资料.（11）发生或发现重大技术和质量问题及隐患，应及时汇报公司，妥善处理。
（12）制订竣工计划，组织好竣工验收的各个环节。
包括竣工自检、资料汇编、竣工图绘制、质量评定书等，办理移交清单和移交手续。
(13)工程完毕，所有技术资料及文件按要求向工程技术部办理移交清单,完成归档工作。
2、项目总工程师（1)主持项目生产技术业务的管理工作，对本项目质量负技术责任.（2）主持编制工程施工组织设计、工程竣工报告，负责项目成果资料整理、汇总、编写、归档等工作，参与本项目的生产经营活动。
(3)负责项目组织施工，检查监督项目管理层和操作层的工序质量，确保工程施工安全、质量、进度和文明施工。
（4)负责项目技术交底和施工技术管理，协助项目经理处理内外关系。
（5)负责公司生产技术管理制度和技术质量标准的落实，负责生产技术措施的实施，及时处理施工中出现的技术问题.（6）收集汇总施工信息，定期汇报施工情况。
3、质检工程师(1)参与施工组织设计编制和设计图纸会审;（2)组织国家、行业、企业技术规范、质量标准及作业指导书在工程项目上的应用，推广应用“四新"；(3）对关键工序和特殊过程的执行情况进行检查、监督；(4）组织召开定期或不定期生产调度会；(5）负责监督检查工程项目质量计划和施工进度计划执行情况，并对分部分项工程状态及最终产品标识进行监督管理;(6）对工程中出现的质量问题进行调查、分析，协助项目经理做出处理方案及制定纠正和预防措施并报经有关主管领导批准后，监督实施；（7）参与对分部分项最终产品按相关标准进行质量评定;(8）参与标书和合同的评审,解决标书及合同中要求的施工条件和工期不适宜问题；（9）负责编制并组织实施工程质量回访计划，并接受用户投诉；(10）负责审核成品保护措施,参加工程交验，负责监督质量回访和用户投诉质量问题的纠正措施的实施。
项目部安全管理机构框架图
项目部安全管理机构框架图
1、网络图
项目经理项目书记
李林鹏辛东
生产经理技术经理
兰红武张秀峰
现临机消安料环环职劳女群场时械防全具境卫业动工众管用安保防管管卫健保保监理电全卫护理理生康护护督
兰鄢兰欧李邱刘邓高李张梁红天小保晓正洪仕凤秀明武能剑海和中全海权林峰光
徐刘严袁汪景薛王高忠志金留以国国海
兵荣祥国宏平武滨俊队队队队队队队队队
2、责任分工
北京华贸中心（一期工程）办公楼项目经理部
2005年4月1日。
PMBOK图解一项目管理框架
表3-14 质量规划 （依据与成果）
表3-15 人力资源规划 （依据与成果）
表3-16 沟通规划 （依据与成果）
表3-17 风险管理规划 （依据与成果）
表3-18 风险识别 （依据与成果）
表3-19 定性风险分析 （依据与成果）
表3-20 定量风险分析 （依据与成果）
表3-21 风险应对规划 （依据与成果）
图3-4 对项目管理过程组相互影响 与作用的高度概括
图3-5 项目边界
图3-6 启动过程组
表3-1 制定项目章程 （依据与成果）
表3-2 制定项目初步范围说明书 （依据与成果）
图3-7 规划过程组
表3-3 制定项目管理计划 （依据与成果）
表3-4 范围规划 （依据与成果）
表3-5 范围定义 （依据与成果）
项目收尾
项目范围管理
范围规划
范围定义
制作工作分解 结构
范围核实 范围控制
表3-45 项目管理过程、过程组 与知识领域的图解2
知识领域
启动
规划
过程组 执行
监控
收尾
项目时间管理
活动定义 活动排序 活动资源估算
活动持续时间 估算 制定进度表
进度控制
项目费用管理
费用估算 费用预算
费用控制
表3-45 项目管理过程、过程组 与知识领域的图解3
表3-6 制作工作分解结构 （依据与成果）
表3-7 活动定义 （依据与成果）
表3-8 活动排序 （依据与成果）
表3-9 活动资源估算 （依据与成果）
表3-10 活动持续时间估算 （依据与成果）
表3-11 制定进度表 （依据与成果）
表3-12 费用估算 （依据与成果）
项目管理方案总体框架
项⽬管理⽅案总体框架第⼀章项⽬管理⽅案总体框架、思路第⼀节项⽬概况⼀、项⽬概况项⽬名称：苏州市第九⼈民医院建设地点：苏州市吴江区太湖新城⼯程规模：约30万平⽅⽶项⽬管理服务期：1461天项⽬总投资：约150000万元⼆、项⽬管理总体⽬标三、项⽬管理服务范围根据招标⽂件要求，本项⽬的项⽬管理服务范围将包含从项⽬前期、设计、招标采购、施⼯、乃⾄竣⼯移交及质保期等全过程的项⽬建设与管理⼯作。
具体服务范围如下表所⽰：第⼆节项⽬管理框架（组织分解结构）⼀、项⽬管理总体构架设计项⽬管理总体构架旨在确定项⽬参建各⽅在项⽬中所处的地位和⾓⾊确定他们之间的基本关系。
根据⽬前我们所掌握的项⽬信息，初步构建本医院项⽬总体管理构架如下图：管理关系协调关系医院使⽤⽅项⽬管理部医院建设⽅总体设计院相关部门发改各专业设计单位咨询技术服务单位承包商材料设备供应⼟地规划建委交通消防⼈防质监安监其他卫⽣基坑⽀护幕墙内装建筑智能化标识景观绿化医疗专项设计监理桩基检测沉降观测造价咨询检测试验医疗相关检测其他桩基⽀护⼯程⼟建⼯程机电安装幕墙⼯程内装⼯程建筑智能化电梯景观泛光照明医疗专⽤设施净化⼯程其他公安空调主机配电房设备电梯装饰主材智能化设备医疗设备其他其他本项⽬的参与⽅有：建设⽅、使⽤⽅、项⽬管理、监理、设计单位、咨询/技术服务单位、承包商、材料设备供应商、使⽤单位等。
1、建设⽅：本项⽬的最⾼管理和决策者，负责项⽬根本⽬标、基本需求和重⼤事项的决策；2、使⽤⽅：医院⼯程的最终使⽤、运⾏和管理者，承担医院建设最终建成的效果（如功能、品质、质量等）。
使⽤⽅最了解项⽬的功能需求、运⾏管理要求等。
3、项⽬管理：受业主委托，代表业主对其他项⽬参建⽅进⾏总体管理和协调，确保实现项⽬⽬标；4、设计单位：受业主委托，负责项⽬相应专业的图纸设计，体现业主的功能、品质需求。
在施⼯过程中，设计单位还须负责对施⼯的设计协调服务；5、监理：受业主委托，在项⽬管理的管理和协调下，提供建设监理服务；6、咨询、技术服务单位：受业主委托，在项⽬管理的管理和协调下，提供委托合同约定的范围内的咨询或技术服务；7、承包商：在项⽬管理的协调管理下，实施施⼯合同约定范围内的⼯程施⼯，满⾜施⼯合同约定的质量、进度、投资要求；8、材料设备供应商：按照材料设备采购合同的约定，为项⽬提供符合合同要求的各项产品和服务，接受项⽬管理的管理和协调；9、相关部门：发改、⼟地、规划、建委、交通、消防、质监、安监、公安、卫⽣等有权监管部门。
项目部管理树型图
项目建设框架图项目经理按月汇总合同意向，交项目部登记。
《客户管理/跟踪表》-D 项目经理在签署合同前需经过财务部、生产部和项目部对合同的商务和技术部分进行评估，确定符合公司财务要求并且公司有能力满足顾客要求的前提下方可进1、 合同签订后，商务部分交财务部保存，财务部将复印件转项目部备案。
技术部分交项目保存，根据生产需要由相关部门到项目部查阅。
提出原料/配件清单报项目部，写明原材/配件种类，需要到货时间等信息。
《原料采购管理办法》-C项目部按原料/配件清单，依据当时公司库存情况，安排原料/配件出库和对外采购。
《仓库管理制度》-C生产部如在生产过程中遇到不能及时完工的情况，书面通知项目部，项目部联系项生产部/研发部制定关键过程检验方案并实施检验，需在项目部备案。
《原材料/产品-检验规程》-C生产部/研发部制定出厂《原材料/产品-检验规程》-C 并组织实施。
并制定重要过程或关键工序的《作业指导书》-D产品生产完毕，生产部报项目部，项目部依据合同相关规定安排发货。
《合同执行追踪表》-D 《合同执行追踪表使用说明》-C项目部组织发货，项目经理负责协调发货/安装，甲方收货回执单交项目部存档，运营中心派人员负责技术工作。
《安装调试作业指导书》-D验收合格后，验收单分别交由项目部和运营中心存档。
项目部通知项目经理追踪甲合同执行完毕由项目部统一备案保存。
《职责与权限控制程序》-B项目经理负责追踪款项，财务部收到款后通知项目部，项目部备案并通知项目经理。
合同执行完毕由项目部统一备案保存。
《职责与权限控制程序》-B项经理负责追踪款项，财务部收到款后通知项目部，项目部备案并通知项目经理。
1、合同签订后，商务部分交财务部保存，财务部将复印件转项目部备案。
技术部分交项目保存，根据生产需要由相关部门到项目部查阅。
《项目部文件借阅登记表》-D验收合格后，验收单交由项目部保存。
《安装调试/在线服务验收单》-D项目部按原料/配件清单，依据当时公司库存情况，安排原料/配件出库和对外采购。