设计院总承包发展与管理模式
论设计院转型EPC总承包模式的设计管理问题探讨
论设计院转型EPC总承包模式的设计管理问题探讨随着我国建设行业的快速发展，建筑设计院在项目承揽模式上也在不断转型和改进。
EPC总承包模式因其全过程、全要素的设计、采购和施工管理能力而备受青睐。
设计院在转型EPC总承包模式中也面临着诸多设计管理问题。
本文将对设计院转型EPC总承包模式的设计管理问题进行深入探讨。
一、EPC总承包模式的特点EPC（Engineering, Procurement and Construction）总承包模式是指由一个公司为业主提供工程总承包、物资采购和施工服务。
它的特点是将设计、采购和施工等环节紧密结合，建设周期短、成本可控、质量易保证。
在EPC总承包模式中，设计不再局限于纸面上的概念，而成为整个项目的全过程设计，需要设计院全方位、多层次的管理和协调能力。
二、设计管理问题1. 设计与施工协调问题在传统的设计院模式中，设计与施工之间往往是两个独立的阶段，设计完成后再交给施工单位，因而设计上的一些问题可能会被忽略，导致施工中的一些难题。
而在EPC总承包模式中，设计与施工是紧密结合的，需要设计院在设计方案中考虑到施工实际的可行性、施工工艺等因素。
这就要求设计院拥有良好的设计与施工协调能力，充分考虑施工实际情况，保证设计方案的可行性和施工的顺利进行。
2. 设计变更管理问题在项目实施过程中，由于业主要求、市场环境、法律法规等因素的变化，经常会出现设计变更的情况。
在EPC总承包模式中，设计变更管理更加复杂，需要设计院在变更设计方案的保证项目的进度和成本不受影响。
设计院需要建立完善的设计变更管理制度，加强对设计变更的审核和控制，最大限度地减少变更对项目的影响。
3. 设计审核与验收问题在EPC总承包模式中，设计审核与验收是非常重要的环节。
设计审核需要对设计方案进行全面的评审和审核，确保设计方案符合国家标准和业主的要求。
而在项目完成后，设计验收需要对设计的实际效果进行评估和验收。
这就需要设计院拥有专业的设计审核与验收团队，对设计方案进行全面的评估和验收工作，确保设计质量和项目效果。
华东院工程总承包发展与管理模式
当前三个项目的实践，谈一点肤浅体会
工程总承包发展与管理模式探讨
（1）前期工作要做深做透
当前我院承接的总承包项目主要为中小型工程，且大多为当 地省级甚至是地区级设计单位承担前期工作，勘测设计深度往往 不够，若仓促开工必将留下隐患和付出代价。因此，对总承包项 目，一定要有合理的前期工作时间，对其他院负责的前期工作项 目，我院接手后应进行全面复核，并由院对复核报告进行设计评
工程总承包发展与管理模式探讨
工程总承包 发展与管理模式探讨
工程总承包发展与管理模式探讨
目
录
一、大力开展工程总承包是华东院持续发展的必然要 求 二、华东院开展工程总承包的总体部署与架构 三、我院工程总承包项目管理模式 四、做好工程总承包的点滴体会
工程总承包发展与管理模式探讨
一、大力开展工程总承包是华东院持续发展的必然要求 1、工程公司大型综合设计院的发展方向
工程总承包发展与管理模式探讨 ●城环领域总承包
新拓展，目前项目：广西南宁污水处理厂、三墩基地房建。广
西另有两个污水处理厂在洽谈，发展势头好，是今后总承包发展的 主要方向之一，2011年在总承包业务内占30%以上，约4亿元。
●水电、新能源总承包
水电项目：制约因素多，周期长，风险较大，有选择地开展； 风电项目：技术要求相对低，周期短，风险小，大力推动；
在工程总承包的诸环节中，我院具有的优势是设计，发挥设计
优势是总承包成败关键。 ● 设计理念调整，工作更深入，多做方案比较；
● 整体最优，要考虑如何施工；
● 贴近现场，理解现场，设计人员最好参与现场管理； ● 责任、效益挂钩；
工程总承包发展与管理模式探讨 （6）合同管理中坚持不超付，时刻掌握合同主动权
工程总承包发展与管理模式探讨
设计院主导的总承包模式项目管理分析
设计院主导的总承包模式项目管理分析
设计院主导的总承包模式是一种全新的项目管理模式，其核心思想是将设计、建设和
运营等一系列项目管理活动整合起来，由设计院作为项目总体策划者和管理者进行统筹协
调和控制。
在这种模式下，设计院承担着整个项目的设计、建设和运营的全过程管理，从
而实现了项目的整体性和协同性，提高了项目的管理效率和建设质量。
在设计院主导的总承包模式中，项目管理分析是至关重要的一环，它的作用主要是帮
助设计院全面了解项目的情况，发现项目中的问题并及时解决，从而保证项目能够按照预
期要求进行顺利进行。
具体来说，项目管理分析包括以下几个方面：
一、项目可行性分析
项目可行性分析是设计院在承接项目之前进行的一项重要工作，其目的是在全面了解
项目要求的基础上，对项目的可行性进行评估和分析。
这包括对项目的技术可行性、经济
可行性、环境可行性等方面进行综合评价，从而为项目决策提供可靠的依据。
二、项目进度管理
在设计院主导的总承包模式中，项目成本管理也是至关重要的一环。
设计院需要对项
目的成本进行全面的管理，从而在保证项目质量的前提下，最大化降低项目成本。
具体来说，项目成本管理包括对项目预算的制定、执行和控制等方面进行综合管理，确保预算符
合要求，项目整体成本可控。
在项目实施过程中，各种风险都有可能出现，例如技术风险、市场风险和安全风险等。
因此，在设计院主导的总承包模式下，项目风险管理也是非常重要的一环。
设计院需要采
取有效措施，及时发现和解决问题，降低风险的概率和影响，并确保项目成功完成。
论设计院转型EPC总承包模式的设计管理问题探讨
论设计院转型EPC总承包模式的设计管理问题探讨【摘要】设计院转型EPC总承包模式在建筑行业中应运而生，旨在提高项目设计与施工的协同效率和整体管理水平。
设计管理在EPC总承包模式中扮演着重要的角色，直接影响项目质量和进度。
本文通过对设计管理问题的分析，提出了相应的解决方案和优化策略，以更好地适应这一新模式。
设计管理的重要性再次被强调，结合实际案例总结了在EPC总承包模式中的作用，并展望未来研究方向，为行业发展提供借鉴与启示。
【关键词】设计院转型, EPC总承包模式, 设计管理, 设计管理问题分析, 设计管理问题解决方案, 设计管理优化策略, 研究背景, 研究意义, 设计管理的重要性, 未来研究方向.1. 引言1.1 研究背景设计院转型EPC总承包模式的设计管理问题探讨引言随着我国建筑市场的不断发展和建筑行业的日益竞争，传统的设计院模式已经不能适应市场的需求，设计院不仅要承担设计任务，还需要承担更多的责任和风险。
设计院转型EPC总承包模式成为了行业发展的新趋势。
EPC（Engineering, Procurement, and Construction）总承包模式是指工程设计、采购和施工由同一家公司负责完成，从而实现工程管理的一体化。
在这种模式下，设计管理成为了至关重要的一环。
设计管理在EPC总承包模式中的重要性不容忽视，它关系着工程项目的质量、进度和成本。
设计管理不仅要求设计团队具备专业知识和技能，还要求其具备项目管理和协调能力，以确保设计方案顺利实施。
在实践中，设计管理也会面临各种问题和挑战，如设计方案变更频繁、设计与施工之间的协调不足等。
本文旨在探讨设计院转型EPC总承包模式中所面临的设计管理问题，并提出相应的解决方案和优化策略，以进一步促进工程项目的顺利实施和提高设计管理效率。
1.2 研究意义设计院转型EPC总承包模式是当前建筑行业的一个重要趋势，设计管理在这一模式中起着至关重要的作用。
设计管理问题的解决不仅关系到项目的顺利进行，还直接影响到项目的质量和效益。
设计院主导的总承包模式项目管理分析
设计院主导的总承包模式项目管理分析总承包模式项目管理是目前工程建设中最为流行的一种模式，而其中设计院主导的总承包模式项目管理更是大多数企业所使用的一种方式。
设计院主导的总承包模式项目管理是指由设计院作为总承包方，与各种供应商、承包商、专业顾问等各方进行业务合作，并通过项目管理的方式，对整个工程进行规划、设计、执行、监管和评估等全方位的管理。
首先，设计院主导的总承包模式项目管理具有一定的优势。
总承包方（即设计院）在具备较强的设计能力和人员队伍的同时，还能通过整合各类资源实现综合承包。
这样既能够减少各方之间的交错和重叠，又能够大大提高项目管理的效率和质量。
同时，设计院作为总承包方还能够细心处理各方之间的关系和沟通，遵循合同精神，达成双方共享的目标。
然而，设计院主导的总承包模式项目管理也存在一些不足之处。
首先是设计院作为总承包方，其业务范围常常涵盖众多领域，这将增加其管理的复杂性，也容易导致缺少专业设计和施工技术知识，进而使管理困难。
其次是在项目实施过程中，各承包商之间形成的利益交错，也可能导致项目执行中的复杂性和风险增大。
最后，由于总承包方在管理过程中需要承担较重的责任和压力，而有些项目最终未能实现预期效果，将会导致设计院和其他承包方在信誉和口碑方面产生一定程度的影响，甚至可能引发不必要的纠纷。
为了克服设计院主导的总承包模式项目管理中存在的不足，项目管理应当采用一些有效的策略。
首先，需要建立权责清晰、流程严密的项目管理机制，尽可能减少各承包商之间的交错和风险，同时也能够保证项目既定目标的实现。
其次，应当注重“人”、“财”、“物”的共同协调，各方要协同合作，形成一支高效、专业的管理团队。
最后，需要进行全面、系统的管理，包括项目前期评估、项目实施过程的全流程管理和项目后期总结等环节，要注重过程中的信息沟通和数据共享，及时协调处理项目中出现的问题和风险。
总体来讲，设计院主导的总承包模式项目管理是目前工程建设中较为流行和应用广泛的管理方式。
设计院主导的总承包模式项目管理分析
设计院主导的总承包模式项目管理分析【摘要】设计院主导的总承包模式项目管理在建筑行业中扮演着重要角色。
本文通过对总承包模式项目管理的概述、设计院在项目中的作用、存在的问题、优势以及案例分析，探讨设计院主导总承包项目管理的特点和优势。
通过案例分析，可以发现设计院在项目管理中的潜力和作用。
结论部分总结了设计院主导总承包项目管理的优势，展望了未来的发展趋势，并提出了建议和改进建议。
本研究旨在全面了解设计院主导总承包模式项目管理的影响和意义，为建筑行业的发展提供一定的参考和借鉴。
【关键词】设计院、总承包模式、项目管理、设计院作用、项目管理问题、优势、案例分析、结论、展望、建议、改进建议。
1. 引言1.1 背景介绍设计院主导的总承包模式项目管理是近年来在工程建设行业中备受关注的管理模式之一。
随着我国经济的快速发展，各行各业都在不断创新和探索新的管理模式，以提高项目管理效率和质量。
总承包模式是一种将设计、施工、设备供应等工程建设全过程集成管理的模式，通过统一管理和分包合同的方式，实现工程项目的高效推进。
设计院作为工程建设中设计环节的主体，在总承包模式项目中扮演着至关重要的角色。
设计院不仅要承担起设计任务，还要在项目管理中发挥设计优势，对工程建设过程进行把控和监管，确保工程质量和安全。
设计院还要与施工单位和设备供应商紧密合作，共同推动项目进展，实现项目目标。
在总承包模式项目管理中，设计院也面临着诸多挑战和问题。
例如设计与施工之间的协调不畅、信息传递不及时、责任界限不清等，这些问题都会影响项目的顺利进行。
设计院需要不断改进和提升自身的管理水平和能力，以更好地应对项目管理中的各种挑战。
设计院主导的总承包模式项目管理具有许多优势和潜力，能够有效提高项目管理效率和质量，推动工程建设行业的良性发展。
对设计院主导的总承包模式项目管理进行深入研究和分析，对于促进工程建设行业的发展具有重要意义。
1.2 研究目的本文旨在通过对设计院主导的总承包模式项目管理进行深入分析，探讨其在工程项目中的作用和优势。
论设计院转型EPC总承包模式的设计管理问题探讨
论设计院转型EPC总承包模式的设计管理问题探讨需要明确的是EPC总承包模式指的是工程设计、采购和施工总承包（Engineering, Procurement, and Construction）模式，是一种将设计、采购和施工等环节整合在一起的综合性制度。
在这一模式下，设计管理问题显得尤为重要。
EPC总承包模式对设计管理提出了更高的要求。
由于设计环节被直接包含在总承包范围内，设计管理不再是一个相对独立的环节，而是和采购、施工等环节紧密结合。
这要求设计团队需要更加密切地和其他专业团队进行协作，充分了解其工作内容和需求，以确保设计方案的全面性和协调性。
面对EPC总承包模式下的设计管理问题，可以采取以下一些解决方案。
设计团队需要加强和其他专业团队之间的沟通和协作，建立起良好的合作关系，共同制定项目的整体目标和基本方针。
建立设计团队与其他专业团队之间的信息交流平台，确保信息的准确传递和有效共享。
这可以提高设计团队对项目整体进度和需求的了解，有利于及时调整和优化设计方案。
设计团队需要加强对项目整体性和系统性的认识，从整体上把握项目的需求和特点，不断优化设计方案，提高方案的可实施性和实用性。
设计团队需要不断提升自身的专业能力和水平，紧跟行业的发展和变化，不断学习和积累经验，以适应EPC总承包模式对设计管理能力的提高要求。
EPC总承包模式的出现为设计管理带来了新的挑战和机遇，设计团队需要从整体出发，加强和其他专业团队的协作和沟通，注重整体性和系统性，提高自身的专业能力和水平，以适应这一全新的设计管理模式。
只有如此，设计团队才能更好地发挥自身的作用，为EPC总承包项目的顺利实施和成功交付提供有力的支持。
大型设计院EPC总承包的管理模式和造价控制
大型设计院EPC总承包的管理模式和造价控制摘要：在发达国家中EPC模式模式作为一种主流工程承包模式，与传统的承包模式相比它具有的优势更明显。
本文阐述EPC总承包模式的特点，通过揭分析大型设计院EPC总承包模式的管理优势，最后论述在EPC模式下对工程造价的管理与控制的方法和内容。
关键词：EPC总承包模式；造价控制；管理模式随着国内经济和建设业的不断发展，对建筑业的要求也越来越高。
而近年来建设工程越来越呈现规模化、系统化、专业化的发展趋势，这也是对参建各方的项目管理水平提出了更高的要求和挑战。
EPC总承包模式作为一种新的与国际接轨的承包模式，特别是在欧美发达国家越来越受到建设单位的青睐，在我国一些市政基础设施建设、政府公共建筑建设、安居工程以及一些专业化的基础设施建设中已逐渐被大量采用。
EPC总承包模式的特点EPC总承包模式在国际工程承包中大范围的应用，是一种相当娴熟的工程承包模式。
传统的承包模式，人为地将设计与施工割裂开来，设计、施工进行平行发包。
这是由于我国目前还缺少这方面的专业人才，导致对设计和施工内在联系和规律的研究及认识不足所造成的。
并且设计者在设计方案时没有站在全局的角度考虑问题，只是单纯的从设计角度考虑项目的问题。
同时这种设计方案往往也没有考虑到工期和造价，让设计与采购施工环节完全脱轨，使得采购和工期的返工、工期的延误、造价成本的提高，从而使整个项目无法达到预期的目标。
在EPC总承包模式的目的是为了优化设计、合理采购以及将安全施工有机的结合起来，以实现设计、采购和施工的内部协调和深度纵横，从而达到系统统筹和整合优化真个工程的效果，而总承包单位也将全部包揽从工程设计、采购到施工的全过程。
与此同时，总承包单位以实现工程项目的整体目标，在确保工程质量的同时主动地进行设计方案的优化。
在施工整个过程中，总承包单位将采购融入进设计程序，并从设计、采购和施工的整体上考虑和处理问题，使得设计更加满足设备、材料采购以及现场施工安装的要求。
设计院企业EPC总承包项目管理现发展状及建议
改革开放以来，在国家建筑行业相关主管部门的政策推动下，业内在建筑工程项目的管理方面进行了一定的探索与实践，建筑单位也在不断地创新与尝试新的项目管理模式与方法。
E P C模式为目前我国工程承包市场上大力推行的总承包模式之一。
笔者拟通过对设计院转型E P C总承包模式相关的项目管理经验及体会作如下总结，以期在业界发挥一定的借鉴作用。
一、设计院作为工程总承包商的优势从国际经验来看，具备E P C总承包能力的企业主要依靠三种力量驱动，即综合管理能力、技术能力、核心产品的研发能力。
而大型设计单位、大型施工企业以及有实力的咨询公司正好是开拓及发展E P C总承包模式的有力参与者。
但是相对于施工企业，工程咨询企业而言，大型综合设计院比较适合担当工程项目管理承包的主体，比较适合开展E P C模式的工程总承包业务，因为大型综合设计院至少具备如下优越性：（一）大型设计院拥有强劲的技术力量与优势资源，凭借丰富的专业领域设计经验，其技术优势可以延伸到项目决策阶段和实施阶段的采购、施工、试运行等项目实施全过程。
（二）设计院作为E P C总承包商可以更早地介入到工程建设过程中来，设计、采购、施工的深度交叉和一体化连贯实施，可以最大程度地整合各类资源，大大缩短建设工期，解决设计、施工相矛盾、相脱节的问题。
（三）由于设计单位长期从事工程设计，有丰富的设计及管理经验，有利于保证设计质量、减少后期设计变更、推行优化设计和限额设计。
二、设计院企业总承包业务发展现状体制改革为设计单位开展工程总承包提供了良好的机遇。
2003年建设部颁布《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，明确将E P C模式作为一种主要的工程总承包模式进行推广，从法律上扫除了勘察设计单位从事E P C总承包的市场准入、资质壁垒障碍。
经过10多年的不断发展，大型设计院已经占据了国内相当一部分工程总承包市场。
在肯定发展的同时，我们也必须面对设计院企业在发展总承包业务时暴露出来的问题及风险：（一）国内业主对E P C模式的认知度、以及对设计单位的综合资质接受程度均较低尽管设计院企业发展总承包业务已有些年头，但总体来说占据的市场份额不高，承担的大型总承包项目也比较少，设计单位在总承包市场方面的宣传力度也不够，部分设计企业在遇到挫折后甚至浅尝辄止，导致业主认知、市场业绩及认可度总体来说较低，在争取总承包市场机会方面有一定难度。
设计院主导的总承包模式项目管理分析
设计院主导的总承包模式项目管理分析
设计院主导的总承包模式是一种项目管理模式，主要是通过设计院作为总承包商来协
调和管理整个项目的设计、施工、监理和售后等环节。
这种项目管理模式具有以下优点：
一、项目管理责任明确
设计院作为总承包商，承担了整个项目的设计、施工、监理和售后等各个环节，可以
更好地协调各个环节之间的关系，避免由于责任不落实而导致的项目延误或者质量问题。
二、项目实施效率高
设计院主导的总承包模式可以将整个项目的环节有机地结合起来，提高项目实施效率，减少项目实施期间的资源浪费，最终提高项目的质量。
三、质量管控严格
设计院作为总承包商，可以全面负责项目的设计、施工、监理等环节的质量控制。
通
过建立完善的质量管理制度和过程控制机制，有效保证了项目的质量和安全水平。
四、成本控制合理
设计院主导的总承包模式，在项目实施时可以通过深入了解和调查项目的特点和难点，准确掌握项目的成本控制；同时，通过对不同专业之间的关联性进行优化设计，提高了项
目成本的合理性，最终降低了项目成本。
五、回报周期短
设计院主导的总承包模式，可以将项目实施周期缩短，并在项目交付后及时提供售后
服务，最终让项目的回报周期更短，利润更高。
综上所述，设计院主导的总承包模式是一种优秀的项目管理模式，可以提高项目实施
效率、优化项目成本结构、高效管控项目质量、提高项目的回报周期等多个方面。
适用范
围广泛，特别适合大型、专业性强、技术难度大的工程项目实施。
设计院主导的总承包模式项目管理分析
设计院主导的总承包模式项目管理分析一、总承包模式项目管理概述总承包模式是指承建方（总包商）负责工程项目的设计、采购和施工全过程，模拟引用了西方国家的工程承包模式。
在中国，总承包模式是由设计院来主导和承担项目管理的方法之一。
总承包模式项目管理具有较好的系统性，有效结合设计、采购和施工等环节，实现从项目策划到施工交付全过程的高效协同。
设计院主导的总承包模式项目管理适用于大型综合性开发项目和复杂性的工业设施建设项目。
设计院具有较强的设计能力和专业技术优势，能够提供全方位的项目管理服务。
二、项目管理的主要特点1. 高效的协同作业机制：设计院主导的总承包模式项目管理将设计和施工环节有效结合，沟通协作更加紧密。
设计院负责项目的初步设计，总包商根据设计方案进行施工规划和组织实施，实现设计和施工环节的高效协同作业。
2. 强大的技术支持：设计院拥有强大的设计团队和专业技术人才，能够提供项目的全生命周期设计服务，包括规划设计、工程勘察、施工图设计等。
设计院的技术支持能够为项目提供可行性研究、专业咨询和技术优化等方面的支持。
3. 统一的管理和监督体系：设计院主导的总承包模式项目管理实现了设计、采购和施工等环节的统一管理，确保项目的质量、安全和进度。
设计院承担项目监理和技术审核工作，确保项目按照设计要求和标准进行施工。
5. 高效的风险管理：设计院主导的总承包模式项目管理能够有效识别和评估项目的风险，并通过设计和施工优化来降低风险。
设计院在设计阶段就能够设计出合理的工程方案，总包商在施工阶段能够根据设计要求和技术要求进行施工，从而降低项目的施工风险。
三、项目管理的关键成功因素1. 设计院的专业能力：设计院作为总承包模式项目管理的主导者，拥有较强的设计和技术能力，能够提供项目的整体设计和专业技术支持。
2. 总包商的施工能力：总包商作为总承包模式项目管理的承建方，具有较强的施工组织和执行能力，能够根据设计方案有序进行施工。
3. 有效的沟通协作机制：设计院和总包商之间需要建立有效的沟通协作机制，确保设计和施工环节能够紧密配合，实现高效的协同作业。
建筑设计院转型EPC总承包的管理机制
根据EPC总承包模式的特点和建筑设 计院的实际情况，制定相应的评估指 标，包括工程成本、工期、质量、安 全等方面的指标。
03
建立评估模型
根据制定的评估指标，建立相应的评 估模型，确定各指标的权重和评分标 准，以便进行综合评估。
基于BIM的效益评估方法
1 2
BIM技术的应用
利用BIM技术建立建筑信息模型，实现工程信 息的共享和协同管理，提高评估的准确性和效 率。
对试运行过程进行监控和调整，确保 试运行各项指标符合要求，并及时处 理和解决试运行中出现的问题。
04
建筑设计院转型EPC总承 包的风险防控机制
风险识别与评估
风险识别
通过全面分析建筑设计院转型EPC总承包过程中可能面临的各种风险因素，识别出潜在的风险。
风险评估
对已识别的风险进行评估，包括风险发生的概率、影响程度以及可能带来的损失。
科学化和规范化。
项目管理团队建设
建立专业化的项目管理团队， 包括项目经理、技术负责人、 采购负责人、施工负责人等， 确保项目各项工作的顺利实施
。
项目管理培训
对项目管理团队进行全面的项 目管理培训，确保团队成员具 备相应的项目管理能力和素质
。
设计管理
设计管理流程
建立完善的设计管理流程，包括设计任务书编制、设计方案审查 、设计变更控制、设计交底等环节，确保设计工作的有序进行。
02
建筑设计院转型EPC总承 包的组织结构与职责
组织结构设置原则
01
梳理并明确组织结构中各层级职责，确保责权明晰、分工明确 。
02
建立高效沟通与协调机制，确保信息畅通、工作协同。
根据业务特点与发展阶段，灵活调整组织结构，以适应市场变
论设计院转型EPC总承包模式的设计管理问题探讨
论设计院转型EPC总承包模式的设计管理问题探讨一、EPC总承包模式及其在设计院转型中的作用EPC总承包模式是Engineering, Procurement, Construction的缩写，即工程总承包模式。
在EPC总承包模式下，一个工程项目由一个公司全权负责设计、采购和施工，实现了设计、采购、施工和融资的一体化。
相比传统的设计-施工分离模式，EPC总承包模式可以减少工程项目的信息流动、成本和时间浪费，提高工程管理和执行的效率。
对于设计院来说，采用EPC总承包模式可以提高设计质量、提高项目管理效率，降低成本，提高公司的核心竞争力。
1. 设计能力是EPC项目成功的关键。
设计院有着丰富的设计经验和专业的设计团队，可以提供合理的设计方案，降低后期施工改造和额外投资。
2. 设计院具有丰富的项目管理经验，可以在EPC总承包模式下充分发挥其项目管理优势，提高项目的执行效率和质量。
3. 设计院可以通过EPC总承包模式拓展业务范围，增加发展空间，提高盈利能力。
设计院在转型EPC总承包模式过程中，也面临着一系列的设计管理问题，主要包括以下几个方面：1. 设计院与EPC总包商的协作问题。
在EPC总承包模式下，设计院需要与总包商开展更深入的合作和协作，需要建立更加紧密的合作机制和互信关系，但是设计院和总包商之间存在很大的信息不对称和利益冲突，如何解决双方的合作问题成为了设计院的一大难题。
2. 设计过程与施工过程的衔接问题。
EPC项目中设计与施工的衔接是十分重要的，而传统的设计院和施工单位之间的合作模式无法满足EPC项目的要求。
设计院需要重新定位自身的角色和责任，建立设计与施工之间的有效沟通和协调机制。
3. 设计质量和责任界定问题。
EPC总承包模式下，由于设计院对设计质量和施工质量承担较大的责任，设计院需要在项目实施的全过程中全面负责设计质量，而原有的设计服务模式难以适应EPC项目的要求，如何确保设计质量和明确责任界定成为了设计院的一大挑战。
设计院主导的总承包模式项目管理分析
设计院主导的总承包模式项目管理分析【摘要】本文通过分析设计院主导的总承包模式项目管理，探讨了设计院在总承包模式中的主导作用、项目管理流程、关键成功因素、风险应对策略等方面。
研究发现，设计院主导的总承包模式项目管理具有一定的优势，如能够统一管理、提高效率，但也面临着挑战，如沟通协调难度大、责任分工不清等。
未来，设计院主导的总承包模式项目管理有望在项目管理领域发展壮大，但需要克服种种挑战，如加强团队协作、规范流程管理等。
本研究对于推动设计院主导的总承包模式项目管理模式的实践具有一定的指导意义，对于相关领域的研究和实践具有一定的参考价值。
【关键词】设计院、总承包模式、项目管理、主导作用、流程分析、成功因素、风险应对、优势、挑战、发展趋势、分析、引言、正文、结论1. 引言1.1 背景介绍总承包模式是指由一个主体承担建筑工程项目的设计与施工工作，并对项目的质量、安全、进度以及成本等方面负责的一种项目管理模式。
设计院作为建筑工程项目的设计方，扮演着至关重要的角色。
设计院主导的总承包模式已经成为当前建筑行业项目管理的一种主要形式。
随着建筑行业的不断发展和需求的不断增加，设计院主导的总承包模式在工程项目管理中的应用越来越普遍。
设计院在总承包模式中承担着项目管理的核心作用，通过整合设计、施工、材料、人力等资源，实现项目的高效管理和优质交付。
设计院主导的总承包模式在项目管理中具有一定的优势，但也存在一些挑战和风险。
对设计院主导的总承包模式项目管理进行深入分析，探讨其关键成功因素和风险应对策略，对于提高项目管理水平，实现工程项目的可持续发展具有重要意义。
1.2 研究目的研究目的：本文旨在通过对设计院主导的总承包模式项目管理进行分析，深入探讨设计院在总承包模式中的主导作用，分析设计院主导的总承包模式项目管理流程，探讨设计院主导的总承包模式项目管理的关键成功因素，并提出相应的风险应对策略。
通过对这些内容的研究分析，旨在揭示设计院主导的总承包模式项目管理的优势和挑战，促进该模式在工程项目管理中的应用，为未来发展趋势提供可靠依据。
论设计院转型EPC总承包模式的设计管理问题探讨
论设计院转型EPC总承包模式的设计管理问题探讨设计院作为设计行业的重要机构，在建筑、城市规划、园林景观等领域发挥着重要作用。
随着市场的变化和需求的增长，设计院也在不断转型和创新，以适应市场的需求。
转型为EPC总承包模式是设计院的一种重要发展方向。
在这一转型过程中，设计管理问题是不可避免的。
本文将对设计院转型EPC总承包模式的设计管理问题进行探讨，并提出相应的解决方案。
一、设计院转型EPC总承包模式的背景和意义EPC总承包模式是指工程总承包商负责工程设计、采购和施工的一种模式。
相较于传统的设计施工分离模式，EPC模式将设计、采购和施工有机地结合在一起，可以更好地适应市场需求，提高工程施工的效率和质量。
设计院转型为EPC总承包模式，可以为设计院拓展业务领域，提高服务水平，增加收入来源，从而实现可持续发展。
1. 需求分析不清晰在转型为EPC总承包模式的过程中，设计院需要对市场需求进行充分的分析和调研，以确定市场对EPC总承包模式的需求以及设计院自身的优势和不足。
目前很多设计院在进行转型时，对市场需求的分析不够充分，导致无法准确把握市场动向，选择不适合的项目或合作伙伴，影响了项目的进展和设计的质量。
2. 设计与施工协同不畅在EPC总承包模式下，设计与施工的协同工作是至关重要的。
很多设计院在转型过程中，由于设计与施工之间的信息流不畅，导致设计方案无法有效地传达给施工方，施工过程中出现变更等问题，影响了工程的进度和质量。
3. 风险管理不到位EPC总承包模式下，设计院需要承担更多的风险，包括设计风险、采购风险、施工风险等。
目前很多设计院对风险管理意识不强，未能在项目开展前做好充分的风险评估和规避措施，导致项目后期出现问题时无法及时应对，影响了项目的整体效益和声誉。
4. 团队协作能力不足EPC总承包模式下，设计院需要组建多学科、多专业的团队，以满足项目需求。
目前很多设计院由于团队协作能力不足，团队成员之间缺乏有效的沟通和协作机制，导致项目中出现信息不畅、合作不愉快等问题，影响了项目的进展和最终效果。
论设计院转型EPC总承包模式的设计管理问题探讨
论设计院转型EPC总承包模式的设计管理问题探讨随着社会经济的不断发展和科技的不断进步，建筑设计行业也在不断发展和壮大。
在建筑设计行业中，传统的设计院模式已经无法满足市场需求，设计院转型EPC总承包模式已经成为了当前行业发展的趋势。
EPC总承包模式是工程设计、采购和施工三者合一的一种新型工程承包模式。
通过EPC 总承包模式，可以实现从工程设计、采购到施工的全过程整合，提高工程设计与施工的协作效率，从而降低工程项目的总成本，减少工期，提高工程质量。
而设计院转型EPC总承包模式，即设计院从传统的设计实体，转变为一种能够实现EPC总承包的综合实体，通过整合各方资源，提供包括设计、采购、施工、运营和维护的全过程一体化解决方案。
设计院转型EPC总承包模式也面临着一系列的设计管理问题。
本文将从项目管理、设计管理和团队管理三个方面，对设计院转型EPC总承包模式的设计管理问题进行探讨。
一、项目管理问题1. 项目合作机制不畅在EPC总承包模式下，项目各个环节相互依赖，需要建立起良好的项目合作机制。
在转型过程中，设计院往往习惯于传统的设计管理方式，与项目其他环节缺乏合作。
导致项目中出现沟通不畅、合作不协调的情况，影响项目整体进度。
2. 项目风险把控能力不足EPC总承包模式下，设计院需要承担起更多的项目风险，需要具备较强的风险把控能力。
传统的设计院往往缺乏对风险的全面分析及有效的风险应对方案，导致项目进行过程中风险得不到有效的控制和化解。
3. 项目管理与设计管理不相适应在EPC总承包模式下，项目管理与设计管理需要相互配合，相互促进。
传统的设计院在转型过程中，往往难以将项目管理与设计管理有机结合，导致项目管理与设计管理的矛盾和冲突。
1. 设计质量难以保证在EPC总承包模式下，设计质量直接影响着项目后期的采购和施工环节。
在设计院转型过程中，设计院往往缺乏对设计质量的全面认识，导致设计质量难以保障。
2. 设计创新意识薄弱EPC总承包模式要求设计院具备较强的设计创新意识，能够根据项目需求提出创新性的设计方案。
论设计院转型EPC总承包模式的设计管理问题探讨
论设计院转型EPC总承包模式的设计管理问题探讨设计院是一种专门从事工程设计的机构，通常为建筑、交通、水利等工程项目提供设计方案。
在当前的市场环境下，设计院传统的设计模式已经无法满足客户需求。
设计院需要进行转型，采用EPC（工程设计、采购和施工）总承包模式来提供综合服务。
EPC总承包模式是指一个企业承担项目的设计、采购和施工等全部工作，由一个团队负责整个项目的执行和管理。
这种模式具有很大的优势，例如能够减少设计变更、提高项目质量、降低成本和缩短工期等。
在实施EPC总承包模式时，设计院也面临着一些设计管理问题。
设计院在转型EPC总承包模式时需要加强项目管理能力。
传统的设计模式主要关注设计过程，而EPC总承包模式要求设计院从项目的整个生命周期进行管理。
设计院需要建立有效的项目管理体系，包括项目组织架构、工作流程、资源分配和进度控制等，以确保项目的顺利进行。
设计院在转型EPC总承包模式时需要加强设计与施工的协同。
在传统的设计模式下，设计院与施工单位往往是分开的，双方缺乏有效的沟通和合作。
而在EPC总承包模式下，设计院需要与施工单位密切合作，共同解决项目中的技术和施工问题。
设计院需要提升设计人员的施工技术水平，加强设计与施工的协同，以确保设计方案的可行性和施工的顺利进行。
设计院在转型EPC总承包模式时需要加强项目的风险管理。
EPC总承包模式涉及到项目的设计、采购和施工等多个环节，涉及的风险也相应增加。
设计院需要评估项目的风险，制定相应的风险管理策略和应急预案。
设计院还需要加强对供应商和承包商的管理，及时发现和解决问题，以确保项目的质量和进度。
设计院在转型EPC总承包模式时需要加强人才培养和知识管理。
EPC总承包模式对设计院的人才提出了更高的要求，设计人员需要具备更广泛的知识和技能。
设计院需要加强对设计人员的培训和学习，以提升其综合能力。
设计院还需要建立知识管理系统，及时收集、整理和分享项目经验和技术资料，以提高设计质量和效率。
12-128. 设计院发展总承包业务,
128.设计院发展总承包业务，设计院发展总承包业务，起步阶段组织模式有哪些选择？如何选择？在设计业务基础上发展总承包业务，首先面临的一个管理问题是：院整体业务组织架构和管理模式是什么？设计业务的组织体系是已有的、清晰的，而总承包业务的组织体系还未成形、需要建立。
那么这两个体系的关系是什么：是平行独立关系，还是包含兼容关系？如果是包含关系，那么是谁包含谁？一般来看，有三种典型的组织模式：总承包业务体系包含设计业务体系，即总承包业务组织体系是一级架构，设计体系变为其中的设计中心或设计部，这是成熟工程公司的组织架构，可作为愿景模式但不可作为起步阶段的模式。
设计业务体系包含总承包业务体系，即完全在当前的设计体制里开展总承包业务。
总承包业务是比设计业务大得多的一类业务体，单功能体的组织如何完成得好需要多功能参与的业务？极小的总承包项目、极少的项目数量、机会性做做或许可以，想战略性发展不能用。
平行独立的关系，即在院内构造一个完整的工程公司，不依靠设计业务体系而独立运行。
若把所需设计资源纳入到工程公司，则从院资源配置效率看是一种低效方式，搞不好对设计业务影响很大。
且即便如此，也存在工程公司如何集成使用设计资源问题——院在这个问题上如果都处理不好，那么留给下面的工程公司就能解决好吗？从那些在院内搞工程公司的实践看，主要还是以项目管理类和采购类资源为主，个别院的工程公司有些建设施工资源，而所需的设计资源并没全部拿进来。
专家认为这三种模式都不宜直接使用，可行的模式将是一种融合模式：总承包业务的管理体系和采购体系是实建的，设计生产和施工建设体系是虚拟的。
它是一种平行模式与包含模式组成的融合模式：项目管理资源和采购资源是独立存在的，所需设计资源和组织管理体系则不单独设置，而是虚设在设计业务现行体系中，通过组织接口和管理接口设计实现总承包业务体系的完整构建和有效运行。
（具体设计方法与分析见《设计院开展总承包业务工作思路：起步阶段的问题与体制》一文。
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管。目的理模式探讨 ●下只恩模式 ——分包商为华东建设公司，总承包项目部与分包商一起管理
施工队。
利：总承包与分包商之间配合好，管理效率高，有利于及时发现 问题和及时解决问题，工程进度、质量、投资容易控制；
弊：职责不易说清，要靠文化起一点作用。
工程总承包发展与管理模式探讨
工程总承包 发展与管理模式探讨
工程总承包发展与管理模式探讨
目
录
一、大力开展工程总承包是华东院持续发展的必然要 求 二、华东院开展工程总承包的总体部署与架构 三、我院工程总承包项目管理模式 四、做好工程总承包的点滴体会
工程总承包发展与管理模式探讨
一、大力开展工程总承包是华东院持续发展的必然要求 1、工程公司大型综合设计院的发展方向
工程总承包发展与管理模式探讨 ●国外业务
包含：设备成套、工程总承包 目标：2011年在总承包业务内占50%以上份额，在全院营业收
入占30%左右。
工程总承包发展与管理模式探讨
三、我院工程总承包项目管理模式
三个项目，两种模式
●小姓、四板沟模式
——总承包项目部管理分包商，不干预施工队。 利：总承包方管理工作量小，职责明确； 弊：受分包商制约，尤其是分包商以包代管、与施工队之间矛盾 突出时，项目进展容易失控。 ——现场管理委托华东咨询公司负责，院和总承包项目部进行监
工程总承包发展与管理模式探讨
2、华东院战略转型需要
●华东院百年老店——水电设计可持续时间不长，需要转型， 方向为工程公司，国家扶持的工程公司为五十家。
●战略目标——2011年基本实现国际型工程公司，营业收入超
过20亿元（全集团30亿元），靠什么？总承包！ ●转型包括 ——思想观念转型 ——生产方式转型 ——全员转型
要严格按院规定的程序决策。
工程总承包发展与管理模式探讨
（4）不能片面追求“低价”中标，低价是造成合同实施
中很多问题的根源
低价中标从表面上看对控制投资是有利的，但应该认识到，唯
利是图、追求利润是承包商的本质，没有那一个承包商（包括自己
的队伍）愿意赔钱施工。低价必然造成承包商的投入不足，带来质 量、安全隐患，并且承包商将在施工中想方设法找回“他的利润”， 在合同管理上造成很多问题。 由于投入不足，施工进度也将受到影响，工期延误也就在所难 免。因此，在招标中不能片面追求“低价”，对承包商的“低价” 要进行认真分析，明显不合理的低报价要拒绝，合理低价是可以接
工程总承包发展与管理模式探讨
二、华东院开展工程总承包的总体部署与架构
（1）总体部署 推动有能力的生产单位（项目部、专业所）开展工程总承包 业务，至2011年实现多领域、多专业、国内外并举的工程总承包格 局。 （2）总体架构 分三大领域推进 ●设备成套 目前开展较好，集中在越南和土耳其市场，7个项目，08年 营业收入2～3亿人民币，2011年在总承包业务内占30%左右。
——现场工程建设管理部由总承包事业部直接组建，受控情况较 好。
工程总承包发展与管理模式探讨 ● 模式应用 两种模式各有优缺点，当项目较小、工期较短时（短、平、快 项目）建议采用下只恩模式（管至施工队模式）；
当项目较大、技术复杂、工期较长时建议采用小姓、四板沟模
式（管至分包商模式）。
四、做好工程总承包的点滴体会
工程总承包发展与管理模式探讨 ●城环领域总承包
新拓展，目前项目：广西南宁污水处理厂、三墩基地房建。广 西另有两个污水处理厂在洽谈，发展势头好，是今后总承包发展的 主要方向之一，2011年在总承包业务内占30%以上，约4亿元。 ●水电、新能源总承包 水电项目：制约因素多，周期长，风险较大，有选择地开展； 风电项目：技术要求相对低，周期短，风险小，大力推动； 水利项目：加固工程，堤防工程，相对简单，周期短，努力争取。 2011年在总承包业务内占40%左右（含国外工程总承包，国内 外约各占20%），约4～5亿元。
我院开展工程总承包业务时间不长，经验不多，教训不少，结合
当前三个项目的实践，谈一点肤浅体会
工程总承包发展与管理模式探讨
（1）前期工作要做深做透
当前我院承接的总承包项目主要为中小型工程，且大多为当
地省级甚至是地区级设计单位承担前期工作，勘测设计深度往往
不够，若仓促开工必将留下隐患和付出代价。因此，对总承包项 目，一定要有合理的前期工作时间，对其他院负责的前期工作项
●市场属性——由专业公司做总承包是工程建设市场发展的 必然规律，尤其是非国有企业投资的项目，国外市场非常 明显。 事例：住宅装修——以前为省钱，分别请泥瓦工、木工、电 工等 ——现在，整体承包 ●设计院方向——做精、做专，形成事业所，规模受控； ——做大规模，提高抗风险能力。向两头延伸， 向工程公司发展，既有规模，又由技术。
目，我院接手后应进行全面复核，并由院对复核报告进行设计评
审（程序文件已有规定，下只恩按规定进行了复核）。 总承包项目承接前应按规定进行项目风险评估，并针对存在
的风险提出对策措施。（小姓四板沟属于仓促上马）
工程总承包发展与管理模式探讨
（2）做好招标设计，做好施工规划
总承包项目规模小，费用紧，施工中可变余地相对较小，因 此更应做好招标设计，尤其是做好施工规划。包括分标方案、施
工支洞（四板沟施工支洞布置不合理）等临建设施布置，确定合
理的施工工期，以正确指导工程施工。做这些工作虽然要花费些 时间，但磨刀不误砍柴功，可为工程顺利建设打下良好的基础。
小姓、四板沟工程均没有做分标方案，整个由一个承包商施
工，实施中其弊端暴露明显。一般情况下要引进两家及以上承包 商施工，相互竞争，相互促进，即使一家出问题也可依靠另一家 继续完成工程施工。
工程总承包发展与管理模式探讨
（3）重视招投标活动，选择与工程施工要求相匹配的 分包商
总承包工程能否顺利施工，选择与工程施工要求相匹配的承包 商至关重要。小姓、四板沟工程的教训之一是所选承包商能力太 弱，并不可控，以至于后期更换承包商并带来工期、费用等一系
列问题。
好的承包商不仅自己能控制好进度、质量、安全、费用等， 且可减轻总承包方的管理压力。因此，选择分包商要慎之又慎，