设计院总承包发展与管理模式

工支洞（四板沟施工支洞布置不合理）等临建设施布置，确定合
理的施工工期，以正确指导工程施工。做这些工作虽然要花费些 时间，但磨刀不误砍柴功，可为工程顺利建设打下良好的基础。
小姓、四板沟工程均没有做分标方案，整个由一个承包商施
工，实施中其弊端暴露明显。一般情况下要引进两家及以上承包 商施工，相互竞争，相互促进，即使一家出问题也可依靠另一家 继续完成工程施工。
工程总承包发展与管理模式探讨
（3）重视招投标活动，选择与工程施工要求相匹配的 分包商
总承包工程能否顺利施工，选择与工程施工要求相匹配的承包 商至关重要。小姓、四板沟工程的教训之一是所选承包商能力太 弱，并不可控，以至于后期更换承包商并带来工期、费用等一系
列问题。
好的承包商不仅自己能控制好进度、质量、安全、费用等， 且可减轻总承包方的管理压力。因此，选择分包商要慎之又慎，
工程总承包发展与管理模式探讨
2、华东院战略转型需要
●华东院百年老店——水电设计可持续时间不长，需要转型， 方向为工程公司，国家扶持的工程公司为五十家。
●战略目标——2011年基本实现国际型工程公司，营业收入超
过20亿元（全集团30亿元），靠什么？总承包！ ●转型包括 ——思想观念转型 ——生产方式转型 ——全员转型
工程总承包发展与管理模式探讨 ●城环领域总承包
新拓展，目前项目：广西南宁污水处理厂、三墩基地房建。广 西另有两个污水处理厂在洽谈，发展势头好，是今后总承包发展的 主要方向之一，2011年在总承包业务内占30%以上，约4亿元。 ●水电、新能源总承包 水电项目：制约因素多，周期长，风险较大，有选择地开展； 风电项目：技术要求相对低，周期短，风险小，大力推动； 水利项目：加固工程，堤防工程，相对简单，周期短，努力争取。 2011年在总承包业务内占40%左右（含国外工程总承包，国内 外约各占20%），约4～5亿元。
工程总承包发展与管理模式探讨 ●国外业务
包含：设备成套、工程总承包 目标：2011年在总承包业务内占50%以上份额，在全院营业收
入占30%左右。
工程总承包发展与管理模式探讨
三、我院工程总承包项目管理模式
三个项目，两种模式
●小姓、四板沟模式
——总承包项目部管理分包商，不干预施工队。 利：总承包方管理工作量小，职责明确； 弊：受分包商制约，尤其是分包商以包代管、与施工队之间矛盾 突出时，项目进展容易失控。 ——现场管理委托华东咨询公司负责，院和总承包项目部进行监
工程总承包发展与管理模式探讨
工程总承包 发展与管理模式探讨
工程总承包发展与管理模式探讨
目
录
一、大力开展工程总承包是华东院持续发展的必然要 求 二、华东院开展工程总承包的总体部署与架构 三、我院工程总承包项目管理模式 四、做好工程总承包的点滴体会
工程总承包发展与管理模式探讨
一、大力开展工程总承包是华东院持续发展的必然要求 1、工程公司大型综合设计院的发展方向
要严格按院规定的程序决策。
工程总承包发展与管理模式探讨
（4）不能片面追求“低价”中标，低价是造成合同实施
中很多问题的根源
低价中标从表面上看对控制投资是有利的，但应该认识到，唯
利是图、追求利润是承包商的本质，没有那一个承包商（包括自己
的队伍）愿意赔钱施工。低价必然造成承包商的投入不足，带来质 量、安全隐患，并且承包商将在施工中想方设法找回“他的利润”， 在合同管理上造成很多问题。 由于投入不足，施工进度也将受到影响，工期延误也就在所难 免。因此，在招标中不能片面追求“低价”，对承包商的“低价” 要进行认真分析，明显不合理的低报价要拒绝，合理低价是可以接
目，我院接手后应进行全面复核，并由院对复核报告进行设计评
审（程序文件已有规定，下只恩按规定进行了复核）。 总承包项目承接前应按规定进行项目风险评估，并针对存在
的风险提出对策措施。（小姓四板沟属于仓促上马）
工程总承包发展与管理模式探讨
（2）做好招标设计，做好施工规划
总承包项目规模小，费用紧，施工中可变余地相对较小，因 此更应做好招标设计，尤其是做好施工规划。包括分标方案、施
管。目的：解决院总承包资源不足，同时也培育杭州国电能力。
工程总承包发展与管理模式探讨 ●下只恩模式 ——分包商为华东建设公司，总承包项目部与分包商一起管理
施工队。
利：总承包与分包商之间配合好，管理效率高，有利于及时发现 问题和及时解决问题，工程进度、质量、投资容易控制；
弊：职责不易说清，要靠文化起一点作用。
我院开展工程总承包业务时间不长，经验不多，教训不少，结合
当前三个项目的实践，谈一点肤浅体会
工程总承包发展与管理模式探讨
（1）前期工作要做深做透
当前我院承接的总承包项目主要为中小型工程，且大多为当
地省级甚至是地区级设计单位承担前期工作，勘测设计深度往往
不够，若仓促开工必将留下隐患和付出代价。因此，对总承包项 目，一定要有合理的前期工作时间，对其他院负责的前期工作项
●市场属性——由专业公司做总承包是工程建设市场发展的 必然规律，尤其是非国有企业投资的项目，国外市场非常 明显。 事例：住宅装修——以前为省钱，分别请泥瓦工、木工、电 工等 ——现在，整体承包 ●设计院方向——做精、做专，形成事业所，规模受控； ——做大规模，提高抗风险能力。向两头延伸， 向工程公司发展，既有规模，又由技术。
——现场工程建设管理部由总承包事业部直接组建，受控情况较 好。
工程总承包发展与管理模式探讨 ● 模式应用 两种模式各有优缺点，当项目较小、工期较短时（短、平、快 项目）建议采用下只恩模式（管至施工队模式）；
ห้องสมุดไป่ตู้
当项目较大、技术复杂、工期较长时建议采用小姓、四板沟模
式（管至分包商模式）。
四、做好工程总承包的点滴体会
工程总承包发展与管理模式探讨
二、华东院开展工程总承包的总体部署与架构
（1）总体部署 推动有能力的生产单位（项目部、专业所）开展工程总承包 业务，至2011年实现多领域、多专业、国内外并举的工程总承包格 局。 （2）总体架构 分三大领域推进 ●设备成套 目前开展较好，集中在越南和土耳其市场，7个项目，08年 营业收入2～3亿人民币，2011年在总承包业务内占30%左右。