薪酬绩效体系优化方案

具体的方案-薪酬体系调整
调整岗位工资结构
职能类
月度工资+月度绩效+月度补贴 月度绩效与月度考核评级挂钩
技术类
月度工资+月度绩效+月度补贴+月度提成 月度绩效与月度考核评级挂钩 月度提成根据参与的业绩项目，由项目团队分配
市场类
月度工资+月度绩效+月度补贴+月度提成 月度绩效与月度考核评级挂钩 月度提成根据团队/个人业绩激励管理办法计提
目前的问题-薪酬激励缺乏动力
工资
加薪预算少？公司成本问题 加薪名额少？公司成本问题 加薪标准高？能力业绩问题
奖金
奖金总额少？分配制度问题 奖金难度大？考核基准问题 扣罚力度大？奖赏制度问题
2 Part
解决的思路
◎推动战略解码 ◎绩效管理机制和工具优化 ◎浮动薪酬理念和方法调整
解决的思路
新增二级经理表单：
➢ 调整为中高层绩效考核、二级 经理考核以及基层员工考核三 张表单。
具体的方案-薪酬体系调整
保证现有提成方法不变， 修改业绩达成和提成系 数的关系，目标完成小 于100%时提成系数小于 1，并设定最低提成门槛。
调整提 成发放 门槛
所有岗位取消业绩绩效 工资，岗位月度绩效与 当月绩效考核评级唯一 挂钩，业绩岗位奖金提 成与团队/个人业绩指标 挂钩。
解决的思路-浮动薪酬理念和方法调整
以团队目标为重 基于团队目标达成设立团队浮动薪酬总额
岗位类别不一样，浮动比例不一样 不同岗位设计不同浮动比例的薪酬 结构，越偏向市场的岗位，浮动比例越 大，越偏向职能的岗位，浮动比例越 小。
体现团队 体现业绩
优先
关联
浮动薪 酬理念
体现岗位 体现个人
差异
差异
业绩越好，浮动越高 团队达成的业绩越好，薪酬总额越高
纠偏的能力：
➢ 缺少对下属过程的持续化关注 ➢ 缺少对下属差距的改善能力
目前的问题-薪酬激励缺乏动力
访谈结果
01
定岗定薪与动态调整的机制不能有效调 动员工积极性，几乎所有员工都在提加 薪。
02
现有奖金制度无法发挥出激励员工的效 果，员工拿不到任何奖金，对工作结果 表现的无所谓，团队士气低落。
03
现有薪资结构和绩效考核的联动关系无 法体现和拉大个人努力结果的差异性， 员工斗志全无。
个人绩效越好，拿的越多 加强浮动工资与个人结果的关联，个人 完成的绩效越好，拿到的浮动薪酬就比 别人更高。
解决的思路-浮动工资理念和方法调整
2020年下半年改善策略 1 调整团队提成的逻辑，采用阶梯提成制度，降低提成的门槛，让员工够得着。 2 调整团队内部个人提成的分配逻辑，摒弃团队主管主观评价及按大锅饭标准奖励的做法。 3 调整市场类岗位的整体薪资结构，形成底薪跟随市场、提高浮动工资总占比的薪酬结构。 4 调整管理人员的绩效工资结构，降低双重考核扣罚力度。
解决的思路-绩效管理机制和工具优化
机制 工具
目标还原机制
推动目标自上而下的分解，提升管理人员制定工作 计划的能力，确保组织目标和部门目标的有效承 接，并强化过程管理程序。
目标分解维度
建立指标库，增加非财务指标、过程指标、管理指 标、关键项目指标等多个类型的考核。
KPI考核优化
岗位考核指标差异化，量化评价体现结果偏差，对 短期目标和长期目标设定不同的考核周期。
访谈结果
1 各部门对如何达成公司业务战略路径模糊，无法描绘出工作策略和具体目标（纵向一致） 2 跨部门合作存在协调冲突和资源抢夺，没有厘清每个部门协同的工作方向（横向协同）
理想
现状
目前的问题-组织绩效缺乏战略解码
目前有业务战略， 但缺乏战略解码
目前部门有自下而 上的工作计划，部 门管理者不愿意或 者不会做计划
能成为业务部门与高层脱节与战略脱节、不做解码的借口。
还
现有考核体系无法解决目标还原和管理效率提升问题
原
现有的绩效考核体系过度关注财务指标和个别通用类型的管理指标，缺乏均衡全面的设
计，包括长期与短期、财务与非财务、结果与过程、业务与管理等各个维度的把控，人员
管理和效率提升短板明显，绩效目标≠短期财务目标。
月度 工资
月度 补贴
管理绩 效工资
业绩绩 效工资
月度 工资
月度 补贴
管理/月度 绩效工资
具体的方案-薪酬体系调整
调整提成个人分配方式
➢ 同部门提成分配方式
根据当月绩效考核评级情况：A的系数为1.3，B为1.1，C为1，D为0；
团队经理系数翻倍 部门经理审批
同小组
个人提成计算方式如下：
S=个人系数/团队系数总和*团队提成
派； 月度考核当月业绩、岗位常规
工作完情况、关键项目推动结 果和过程管理指标。 会议及面谈形式的复盘和纠偏
具体的方案-绩效管理优化
部门负责人月度目标分解示例
具体的方案-绩效管理优化
二级经理及基层员工月度目标分解示例
具体的方案-绩效管理优化
序号 1 2
部门周会/月会工作复盘记录表示例
工作任务
XX公司薪酬绩效体系优化方 案
人力资源部 2020年7月26日
目 录
CONTENTS
1 2
3
4
目前的问题 解决的思路 具体的方案
附录
引导性思考
1、三年的业务战略规划靠什么落地和承接？ 2、每个部门清楚自己要干什么吗？ 3、部门是否需要做年度的工作规划？ 4、业务多变下有没有必要做常规的工作计划？ 5、工作计划和绩效考核目标是什么关系？ 6、目前目标的完成结果如何？ 7、有哪些改善措施，怎么去优化去落地？ 8、员工对完成目标的能力和意愿如何？
1 Part
目前的问题
◎组织绩效缺乏战略解码 ◎绩效目标的还原不足 ◎薪酬激励的缺乏动力
目前的问题
规
对组织目标缺乏全面的计划和阶段性的推动
划
三年业务战略规划缺乏落地的支撑点，各个业务部门没有核心的年度目标和业务关键路径
设计，缺乏战略解码，组织绩效根本就没有分解落地到具体的业务执行层面。业务多变不
调整岗 位工资 结构
薪酬 体系
调整个 人分配 方式
避免主观分配，同一个 团队内奖金的发放挂钩 个人月度绩效；跨团队 的奖金发放根据不同的 岗位设定贡献系数。
调整管 理人员 绩效
合并管理绩效工资及业 绩绩效工资，直接挂钩 月度绩效考核分数，根 据相应的评级发放相应 的比例。
具体的方案-薪酬体系调整
调整提成发放门槛 1 降低团队提成发放的门槛至业绩达成率60%，让员工看得到希望，有动力做业绩。 2 业绩完成率小于100%时，完成率系数调整到小于1，让员工努力一下够得着，努力多点拿更多。
推动战略 解码
绩效管理 体系优化
薪酬体系 调整
由高层领导各个业务部门，基于3年业务规划，在年底制 定年度的工作目标（非单纯财务指标），包括具体的年 度财务指标、年度业务路径设计、年度关键任务等重点 内容，明确好每个部门全面的工作计划。
对目前绩效考核体系进行迭代、包括 各个层级绩效指标和管理工具的优化、 绩效管理机制的改造等，强化绩效过 程管理。
解决的思路-绩效管理机制和工具优化
2020年下半年改善策略 1 调整ERP绩效计划填写逻辑，由直接上级负责下属工作计划的制定。 2 基于BSC制定指标库，调整管理人员和基层员工的考核维度，加强过程管理和关键任务管理。 3 建立部门绩效沟通机制，推动绩效管理过程的盘点、工作结果的及时反馈及纠偏优化。 2021年改善策略 1 针对中高层，增加年度/半年度考核的方式，加入综合类的管理指标如人工成本、团队发展等。 2 有必要的情况下调整中高层的固定、浮动薪资结构，配合实施年度/半年度考核落地。
具体的方案-绩效管理优化
部 门 指 标 库
部门负责人
采用月度+年度的考核形式； 考核计划由直接上级审核； 月度考核当月业绩、关键项
目、现制度执行通用类的指 标； 年度考核综合管理类指标包括 目标达成情况、成本管理情 况、团队管理情况等，年度考 核在2021年开展。
二级经理及基层
采用月度的考核形式； 考核计划由上级直接制定分
工作计划
员工绩效目标
重点工作推进和岗位工作绩效达成
解决的思路-推动战略解码
2021年改善策略 1 召开业务规划和经营研讨会，明确各个部门关键成功要素和2021年的工作目标。 2 各部门基于2021年年度工作目标制定年度工作计划，明确关键任务和阶段性的目标。 3 半年/季度/月度的经营会议，盘点各部门业务推进情况，统一明确工作重点和策略。
管理人员
高层及一级经理：月度工资+管理绩效+月度补贴 二级经理及主管：月度工资+月度绩效+月度补贴+月度提成 管理绩效、月度绩效与月度考核评级挂钩 业绩类二级经理及主管参与月度提成发放
具体的方案-薪酬体系调整
调整管理人员绩效
高层及一级部门经理原来的月度管理绩效工资及业绩绩效工资，合并为新的管理绩效工资。 二级经理及主管原来的月度管理绩效工资及业绩绩效工资，合并为新的月度绩效工资。
➢ 跨部门提成分配方式 项目团队主要责任人判定各岗位贡献比例 报分管副总审批 个人提成计算方式如下： S=个人贡献比例*项目团队提成
附录
1. 各部门指标库及各岗位月度目标分解表 2. 业绩激励管理办法（修订稿） 3. 管理岗位绩效管理办法（修订稿）
谢谢观赏
激
薪酬诉求没有体系化的解决方案，员工动力不足
励
员工对现有薪酬激励的不满日益增多，包括固定薪酬的动态化调整机制、浮动薪资与业绩
关联的有效性，管理人员与普通岗位员工薪酬结构的合理性等。调薪难、没奖金还要经常
被扣绩效已经成为员工中普遍被吐槽的问题，整体的士气不高涨，反而天天磨洋工。
目前的问题-组织绩效缺乏战略解码
3 Part
具体的方案
◎绩效管理优化 ◎薪酬体系调整
具体的方案-绩效管理优化
建立各部指 标库
➢ 根据平衡计分卡和年度 关键任务拆分指标
财务类指标 客户类指标 内部管理指标 学习成长指标
业务事业 部试行
月度考核 年度考核
更新部门 KPI考核
➢ 第wk.baidu.com阶段更新事业部考核 自有渠道事业部 云平台事业部 汉鼎蜂助手 市场经营部
✓ 爆文输出 ✓ 拉新活动
负责人
XXX
完成情况
待进行
偏差说明
纠偏措施
推文输出总数不够，无爆文 拉新转化效果不佳
提高文案输出总量，每 周完成10篇；
调整拉新活动营销方案， 重点推免费会员，本周
完成一次策划。
3
4
具体的方案-绩效管理优化
分数和评级 优化配套 ERP考核调整
高层及一级部门经 ➢理：按绝对值对应相应的评级
s≥95，A；95＜s≤85，B； 85＜s≤60，C；s＜60，D。 ➢ 评级与月度绩效奖金挂钩
二级经理&基层：
➢ 按强制分布对应相应的评级 ➢ 同部门二级经理强制分布 ➢ 各等级名额保持现有政策 ➢ 评级与月度绩效奖金挂钩
考核内容项：
➢ 调整考核内容项为可编辑状态， 每个月由员工填写
➢ 增加指标衡量标准一列，由直 接上级填写考核评分标准
财务与 非财务
结果与 过程
业务与 管理
长期与 短期
理想
目前的问题-绩效目标的还原不足
考核体系不全 不足 管理能力不足
管理人员：
➢ 缺少业务达成要素的考核 ➢ 缺少业务达成路径的考核 ➢ 缺少团队管理考核
基层员工：
➢ 缺乏过程的被动监督 ➢ 缺乏业务障碍的盘点 ➢ 缺乏指导和目标改进
计划的能力
➢ 缺少自上而下制定计划的能力 ➢ 缺少剖析和明确业务成功的计划能力
战略解码
部门规划
工作计划
绩效目标
目前业绩部门有指 标，但缺少关键业 务规划
单纯的财务结果和 通用常规项目考 核，没有业务针对 性。
目前的问题-绩效目标的还原不足
访谈结果
1 单纯关注短期的业绩指标，业务发展缺乏健康度和平衡度，例如成本管理、运营管控等。 2 过度关注结果的达成，忽视了绩效达成过程的考核、监管、纠偏和改善的重要性。
解决好定岗定薪和机动调整机制，完 成与薪酬机制与市场接轨；同时一定 要强化浮动薪酬与业绩结果的长短期 关联，提升员工付出与结果回报的正 向关系。
解决的思路-推动战略解码
三年战略
战略主题转化
形成业务方向和年度的策略主题
关键成功要 素
剖析驱动因素
形成部门业务价值点和阶段业务线目标
年度规划
部门年度计划
部门年度工作目标和关键任务、项目