【干货】看人不走眼规范化面试技巧
如何看人不走眼—招聘与面试技巧HR猫猫
– 怎么准备面试中的问题？ – 行为面试的具体技巧（问，听，看，记） – 面试完成后，我怎样评估候选人是否合适？
如何看人不走眼—招聘与面试技巧 HR猫猫
怎么设定每个面试职位的 具体“维度”？
• 设定5-6个面试维度（scale） • 每个维度设计2-3个问题 • 避免无效的面试提问
在一次40分钟的面试里你还剩下多 长时间评估这些因素？
你能用于考核每一项因素的平均时 间是多少？
如何看人不走眼—招聘与面试技巧 HR猫猫
如何设定每个职位的面试维度（scale）
维度（负责网通的大客户销售代表）
☺自我指导及自我激励 ☺与别人和谐相处 交流技术信息？？？ ☺专业的行为举止 ☺坚持及有说服力
如何看人不走眼—招聘与面试技巧 HR猫猫
如何看人不走眼—招聘与面试技巧 HR猫猫
如何看人不走眼—招聘与面试技巧 HR猫猫
如何看人不走眼—招聘与面试技巧 HR猫猫
不是战场胜似战场
如何看人不走眼—招聘与面试技巧 HR猫猫
河南千名大学生争聘超市收银员
• 08年2月16日上午，郑州的 省人才交流中心门前已经排 起了数百米长龙，上万名大 学生翘首以待，希望4年的 寒窗苦读能换回一份好工作
如何看人不走眼—招聘与面试技巧 HR猫猫
怎么判断候选人日后在我公司能否出 业绩？
校园招聘：候选人从来没有工作经验， 您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功？
社会招聘：候选人就算有5年工作经验， 那也是在别的公司的经验， 您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功？
如何看人不走眼—招聘与面试技巧 HR猫猫
– 人员招录程序的设计（区别不同人员） – 申请表设计 – 笔试题库建设 – 面试题目的储备和设计 – 人才库建设 – 招聘网络的开发与维护 – 相关文件设计（面试评分表、书面通知表等）
看人不走眼的STAR招聘面试方法
看人不走眼的STAR招聘面试方法在面试时，主考官可以根据应聘者过去做过什么、做得怎么样，来预见他进入公司后的工作表现。
询问过去要讲究方法，“星星”面试法——“STAR”是最常用的：“S”是situation，情景：“T”是target，目标：“A”是action，行动：“R”是result.用这个面试法能很快挖掘出应聘者过去所做过的事情。
先问情景(situation)：“以前是在什么情况下做这件事的?”然后问目标(target)：“能不能告诉我你做这件事的目的是什么?”接下来问行动(action)：“你为了做这件事情采取了哪些行动?”最后问结果(result)。
比如，有的应聘者会说：“我在原来的公司是销售冠军，销售量排名几乎一直是第一位。
”很多招聘经理、部门经理会听了很满意：“不错，这个人是销售冠军哪。
”但对人力资源专家而言，这个回答没有任何意义，用人单位从中得不到任何信息。
应聘者说：“我一直销售很好。
”面试官就要追问：“你以前是在什么情景下销售做得好呢?公司的氛围怎么样?产品怎么样?销售的区域需求量怎么样?”然后再问：“你采取了什么行动来保证销售额?是经常拜访客户、组织专家演讲?还是运气好、产品好?”最后要问结果，如果他说“我是公司最好的销售员之一”，就要问他：“你们公司有几个销售人员?有什么指标来判断你是最好的销售之一?你的销售到底是第一，还是第二，具体的销售额是多少?”不断地追问过去所发生的事情，才能把应聘者过去的行为表现问出来。
辨别面试的真话与谎言现在的应聘者掌握了很多面试技巧，招聘者要想知道他说的是事实还是谎言有四个诀窍：第一、如果应聘者所说是事实，通常会采用第一人称，用“我……”来开场;第二、说话时会显得很有信心;第三、他的眼神会直视招聘人员，公开地交流;第四、说话的内容明显和简历上的内容相符，或者和你掌握的有关他原公司的内容相符，这时，我们基本可以判断，这个人所说是事实。
相反，我们怎样来发现应聘者在撒谎呢?即使他答得非常流利、编造得非常好，也会有迹象可循。
如何看人不走眼--招聘与面试技巧
也谈人才素质模型
9
–50年代初 由哈佛教授麦克里兰 (McClelland) 博士在美国国务院 尝试应用,对外交官人选进行有效 的识别和挑选，因为传统的智商 检验无法预测个人在某个工作岗 位是否能有出色工作业绩 –麦克里兰博士在1973年发表的一 篇文章“Testing for Competency Rather Than Intelligence”，标志着胜任素 质运动的开端 –胜任素质的概念在企业界得到广 泛的应用
22
如何判断候选人答案的真实性 沟通课上都会提起这样的比例--语言（即内容） 7%
可视性的,外表的：55% （非语言的）
语调 38%
艾伯特.梅拉比安
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• 说出的话（内容）7%---STAR
声音
• • • •
38%
音频/音调/音量/音质 语速、顿挫 声音的吸引力 声音的可信度
看 人 不 走 眼 的 关 键
胜任素质 Competency
10
技能 知识 价值观 自我定位 需求 人格特质
会做，能做
知道为什么要做
很重要，所以做 是我该做的 我要做 生来就是做这种 事
行 为
11
瞄与传：鱼儿进网
系统化招聘与入职训练
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吸：先把人才“骗”进来
招聘“骗”术
14
选：系统全方位看人
招聘金字塔：确保找到合适的对象 不要搞“闪婚”！
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其他选人技术
评价中心技术 无领导小组讨论 文件筐测试 人才测评等
30
视觉
眼神 • 身体语言 • 手势 • 面部表情
•
55%
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美国杰出的神经生理学家斯佩里通 过对裂脑人的大量实验得出结论。 斯佩里这一研究荣获1981年度诺贝 尔生理医学奖
如何看人不走眼—招聘与面试技巧概述
工作中最困难的是什么
确定胜任素质—
要克服最困难的事需要什么素质
技能 知识
价值观 自我定位
需求 人格特质
对 接
–确定所需的能力 –评估候选人
–参与聘用决定
– 选材中，我和人力资源部门怎样合作？
– 选材中，我应该先尽量避免哪些误区？
– 面试过程中，我应做好哪些具体准备？ – 怎么判断候选人日后在我公司能否出业绩？ – 怎么设定每个面试职位的具体“维度”？ – 怎么准备面试中的问题？ – 行为面试的具体技巧（问，听，看，记） – 面试完成后，我怎样评估候选人是否合适？
1. 选材方法—最好的/最适合的 2. 面试选材前需要厘清的几个观念
• sequential interview 顺序性面试
• 3, panel interview 小组面试
• serialized interview 系列化面试
面
试
前
要
1.不实话实说
厘
2.不注意保密
清
3.定式（刻板印象）
的 几
看看样本☺
• 企业对人才的需求是多种多样的，主要表现在
– 职务类别的不同（Type of Hire） – 职位级别的不同（Level） – 地理分布的不同（Geography） – 填补空缺的紧迫性不同（Time to Fill In）
• 单位招聘成本不能在不同级别间比较，高级经理的 单位招聘成本不可能同普通职员同一水平；
4.盲目相信推荐信（人） 5.忽视情商和逆商 6.寻找“超人”
个
7.“俄罗斯套娃”现象
观Leabharlann 念– 选材中，我和人力资源部门怎样合作？ – 选材中，我应该先尽量避免哪些误区？
如何看人不走眼--招聘与面试技巧
静、空杯
开放、共享、竞争 开放、共享、
关于学习：知识、智慧？ 关于学习：知识、智慧？
思＋悟
2
讲述内容
招聘概述: 招聘概述:人的重要性 精准招人六字真经 高效选人技巧
3
4
真知灼见
优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。 优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。 ——（美）汤姆 彼得斯小罗伯特 沃特曼 汤姆·彼得斯小罗伯特 彼得斯小罗伯特·沃特曼 （ 你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人， 你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重 IBM公司 公司。 IBM公司创建人沃森 建IBM公司。——（美）IBM公司创建人沃森 （ 将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员， 将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员， 四年以后，我仍将是一个钢铁大王。 四年以后，我仍将是一个钢铁大王。——（美）钢铁大王卡内基 （ 我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。 我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官 都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。 GE如鱼得水 都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。 ——（美）通用电气公司CEO杰克 韦尔奇 通用电气公司CEO杰克·韦尔奇 CEO杰克 （ 所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。 所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。 ——（美）德鲁克 （ 为政之要，惟在得人。 为政之要，惟在得人。 凡事皆须务本，国以人为本。 凡事皆须务本，国以人为本。——李世民 李世民 间于天地之间，莫贵于人。 间于天地之间，莫贵于人。——孙膑 孙膑
招聘面试技巧之如何看人不走眼
招聘规划流程
招聘：HR vs 一线经理
HR
一线经理
划
规 认招聘
招
需要
聘
过
程
HR传达
招聘需
雇佣中的的误区
• 定式（刻板印象） • 相信介绍信（人） • 忽视情绪智能 • 寻找“超人” • 反应性方法 • 授权失误
选才如何给公司带来竞争优势
提高生产率 减少培训成本
团队 /意见参与
中小型企业的留人方法(一)
没有规矩不成方圆—制度留人
制度管人,而不是人管人
特殊的人采取特殊的政策,可把人
才分为关键和特殊人才，后备人才.对前
者给予特殊政策,破例政策;后者给予鼓励
政策. 在工资和奖金上拉大与普通管理者
的差距, 在住房等问题上也有特殊照顾.
中小型企业的留人方法(二)
皇奖”，以表彰它的准时，行李处理和最少客户投诉的业绩。
组织冰山
表面形式（公开的） 目标，技术，结构
财政资源，技巧与能力
内在形式（隐蔽的） 态度，交往模式 群体作用 个性，冲突
选才：HR vs 一线经理
HR
设
计申
请表 格
一线经理
与面 试
择并 实施
参
定
所
需
选
的
能
面试的种类
收集集中的，与工作相关的信息 做完整的有关行为表现的记录 做客观的，准确的评估
维护自尊
心领神会
事后建立的 良好关系
意识到你的非语言性暗示
当你：
许 候 选 人 提 供 了 你
PART FIVE 怎样做可靠的总结评估 评 估 程 序
如何看人不走眼-招聘面试技巧
选对人，才能做对事面试三步走，教你如何看人不走眼【课程背景】●得一人者得天下！何世无才，患人不能识之耳！“千里马常有，而伯乐不常有”。
——刘备●没有什么决策比人的决策更难做出，后果会持续作用这么久。
但是总的说来，经理们所做的提升和人员调配决策并不理想，一般说来，平均成功率不大于0.33。
在多数情况下，三分之一的决策是正确的；三分之一有一定效果；三分之一彻底失败。
——彼得·德鲁克●企业的发展优势、人才的竞争优势，缘自有效的招聘优势。
●招聘经理如何花好钱、花少钱、选对人？【课程目标】●易学：理论来源于反复的招聘面试实践，实践又在反复检验理论的正确性与科学性●易懂：每种操作方法都具典型的案例性、真实性、操作性●易做：现场视频、现场模拟、现场点评、现场掌握【课程形式】●理论讲授＋案例学习+视频教学●小组讨论＋问题解决+经验分享【课程对象】企业各级管理者；人力资源部经理、招聘主管【课程长度】1天（6课时）【课程体系】招聘和招聘系统招聘的本质吸引80后员工应聘的主要因素影响招聘的关键因素面试和面试技巧为什么面试很重要？面试的特点结构化面试的核心技巧面试三步走步步击中要害第一步 1.将行为表现和结构化面试相结合——行为表现事例的STAR 第二步 2.结构化面试的技巧——结构化面试的WASP模型第三步 3.面试总结和录用决策离职和离职管理如何进行离职面谈？员工职业周期各阶段的留人措施如何进行招聘工作的整体评价和评估？【课程内容】招聘和招聘系统●案例：招聘人重要还是培养人重要？●招聘的本质在于吸引——吸引80后人才求职的要素有哪些？●玛汉.坦姆仆的研究：知识型员工激励的前四个因素●如何管理他们？——管理者不摆架子/共同讨论公司发展/讨论和命令并重/敢于批评●选才如何给企业带来竞争优势?错误选才给企业造成的代价？●影响招聘有哪些关键因素？如何控制招聘的质量？●招聘和选才面临的现实挑战有哪些？面试和面试技巧●人才选拔的常见方法？申请表/书面考试/面试/心理测试 /工作模拟/评价中心……●人才选拔的基本步骤? 简历筛选/能力测试/评价中心/高精准面试。
面试中的眼神交流技巧
面试中的眼神交流技巧面试是求职过程中不可或缺的环节，一个成功的面试能够给求职者留下深刻的印象并增加获得工作机会的几率。
除了充分准备问题的答案和展示自己的能力外，眼神交流也是面试中非常重要的一部分。
良好的眼神交流技巧可以传递出自信、专注和亲和力，下面将为大家介绍几种在面试中使用的眼神交流技巧。
1. 保持眼神接触在面试过程中，保持眼神接触是非常重要的一项技巧。
当你回答面试官的问题时，应该时不时地与他们建立眼神接触，这显示出你对面试官的尊重和专注。
避免长时间地盯着对方，而是通过短暂的眼神交流来表达你的关注和理解。
2. 轮流与面试官建立眼神接触在面试中，除了与面试官建立眼神接触外，还应与其他在场的评委或者团队成员轮流建立眼神接触。
这样做有助于传递你对全体评委的尊重和关注，并且能够更好地与他们建立良好的沟通。
3. 表达自信和友好眼神交流是表达自己的情感和态度的重要方式之一。
在面试中，要通过眼神交流展示出你的自信和友好。
保持微笑的眼神，向对方传递积极的信息，并在合适的时候适当点头或者微笑，这能够让面试官感觉到你对面试很重视，并让对方对你产生好感。
4. 注意眼神的频率和强度在面试中，眼神的频率和强度需要合适。
过于频繁而大力的眼神交流可能会让面试官感到不自在，相反，太少或者太弱的眼神交流则会让对方觉得你不够自信或者不够专注。
因此，在面试中，要根据对方的反应适时调整眼神的频率和强度，以确保交流的平衡和舒适。
5. 用眼神展示专业知识和技能眼神交流也是展示你的专业知识和技能的方式之一。
当你回答技术类问题或者描述自己的工作经验时，可以适度地加强眼神的力度和专注度，以传递出你在这个领域的自信和能力。
6. 避免眼神漫游在面试中，避免眼神漫游非常重要。
眼神漫游会给面试官留下你不专注或者不自信的印象。
要保持稳定地与对方建立眼神接触，展示出你的专注和认真。
面试中的眼神交流技巧对于进一步提升你在面试中的表现起着至关重要的作用。
通过保持眼神接触、展示自信和友好、适时调整眼神频率和强度，以及避免眼神漫游，你能够在面试中给人留下深刻的印象，并增加获得工作机会的几率。
三步走 HR看人不走眼
三步走，HR看人不走眼看人不走眼，就是要真实还原候选人才的面貌，准确评估其能力和态度，然后和公司的要求进行对比，通过匹配程度来判断其是否为适合公司的人才。
所以我们主要看两个方面：第一是冰山以上部分，也就是候选人才具备的能力。
合适的人才需要将自己的知识、技能和经验运用到新的岗位上来并对公司做出贡献。
因此，我们首先要看其是否具备胜任公司工作的能力。
能力是个比较宏观或者比较务虚的概念。
我们可以将能力进行适当的细化并定义适合公司的标准。
一般来说，能力包括了侯选人才的知识、经验/技能和智商。
在招聘工作中，知识主要是指对相关工作所需要的理论知识的掌握程度。
比如网站开发工程师需要掌握php技术的专业理论知识等等。
经验/技能主要是指侯选人才对本行业或者本岗位积累的工作经验、工作技能，能够很好的完成本岗位的工作要求。
比如软件公司的销售经理会要求侯选人才之前有丰富的销售经验和技能,包括寻找客户、拜访客户、商务谈判、合同签订、合同执行等等方面。
而智商主要是指侯选人才的逻辑思维能力、判断能力、分析问题解决问题的能力等等。
不同的公司不同的岗位对智商的要求不一样，这里就不一一赘述了。
第二是冰山以下部分，也就是看态度或品德。
这部分是人才内心的真实写照，也是人才内驱力和主观能动性的体现。
良好正确的态度或品德，将极大的提升人才对公司的贡献和价值，反之，则对公司的破坏性很大，高层次人才的表现更加明显。
在实践工作中，态度和品德一般会从这几个方面来看。
首先是诚实、正直。
不管是在公司里还是在社会上，诚实正直都是每个人才的立身之本。
其次是成就动机，也就是看侯选人才是否积极上进，是否对公司或者岗位有浓厚的兴趣，愿意竭尽全力去完成岗位的任务，并和公司一起发展。
第三是团队合作。
随着社会的发展，每项工作都需要一个团队去协同完成，因此团队精神对于完成一项工作变得非常的重要。
团队合作主要看侯选人才有没有开放的意识、合作的心态，能不能很好的和团队里面的人互相帮助、互相协作，一起完成工作任务。
招聘面试之如何看人不走眼
职业生涯规划
个人职业生涯规划
确保个人 在组织中的进步 ，其表现和潜力 符合组织的需要
人才梯队计划
确保组织中 有合格的经理以 满足组织的近期 发展及长远规划
把管理开发与人力资 源规划连接起来
规定关键胜任能力 评估管理潜力 确定职业生涯路径 开发替换图表
人才梯队计划
确认员工的职业锚
Ⅲ主动/速度 1、 实现真实、有效的变革。将变革视为机遇。 2、 预测问题，提出新的更为有效的工作方法。 3、 憎恨/避免/消除‘官僚作风’，追求简练、明确。 4、 理解和利用速度作为一项竞争优势。
Ⅳ全球化思维模式 1、体现全球意识/敏感性，愿意组建多元化/全球性团队。 2、注重并促进对全球和人员多样性的充分利用。 3、考虑每一决策的全球性结果。以前瞻性眼光寻求全球性知识。 4、信任并尊重每一个人。
确定 关键胜任
能力
定义 关键胜任
能力
求证 关键胜任
能力
如何设定关键胜任能力
例子：某通讯公司 大客户销售代表 维度：
自我指导及自我激励 与别人和谐相处 交流技术信息 专业的行为举止 坚持及有说服力
如何就面试维度问问题 --STAR行为面试方法
情景 Situation
目标 Target
结果 Result
行动 Action
如何就面试维度问问题 ---问题类型
引导 探寻 总结 直截了当 理论性的
让我们判断一下：这样的问话有效吗？
语言（即内容） 7%
可视性的,外表的：55% （非语言的）
语调 38%
他在撒谎吗—从说话方式上
很难一针见血 明显在举止上或言语上迟疑 倾向于夸大自我（我是最好的之一） 语言流畅，但象背书
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如何判断候选人答案的真实性 沟通课上都会提起这样的比例---
语言（即内容） 7%
可视性的,外表的：55% （非语言的）
语调 38%
艾伯特.梅拉比安
• 说出的话（内容）7% ---STAR行为面试
• • • • •
•
倾听陷井
“ 略只 忽 只 显 打 处 整看 略 挑 得 断 理 个细 非 想 太 谈 ” 全节 语 听 忙 话 信 景、 言 的 息 事性听 不 实信 当 ，号
忽
做完整的关于行为表现的记录
• 在面试计划上直接做记录 • 让候选人知道你在做记录，但看不到写什么 • 如果候选人说完你还未记完，可用短时间记完 • 不要犹豫不定，左涂右改 • 面试后在下一位进来前整理记录 • 可用缩写以保证速度 • 切不可当场下结论
否能够抛弃以前的工作方式 –根据新的变化情况调整各项工作的优先权以对
突发事件和未预期的事件做出反应 –沟通并理解新的变化，而且支持他人去适应它
适应能力
1. 举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或未预期 的事件，你是如何应对的？
2. 举例说明当面对组织优先级发生变化，你不得不迅速 调整自己工作的情况
1. 制定招聘战略 2. 确定招聘预算 3. 确定招聘流程 4. 全方位培训面试官 5. 招聘体系还包括
– 人员招录程序的设计（区别不同人员） – 申请表设计 – 笔试题库建设 – 面试题目的储备和设计 – 人才库建设 – 招聘网络的开发与维护 – 相关文件设计（面试评分表、书面通知表等）
人力资源与业务部门 职责分清达到共赢-样本参考
建议的面试记录
• 准备性面试
20%时间就简历内容面试
1，职业职位连续性 2，有无长期的工作空挡 3，离职原因 4，到你公司求职原因 5，最近的“充电”情况 6，相关学业技术等等
商业道德/诚信
1. 每一个人有时候会不得不屈从或打破规则。你是否可以举 例你曾经遇到的这种情况。
2. 有时为了保证我们的诺言，人们不得不做出一些妥协。你 不得不对你的标准做出以保证成功的最大妥协是什么？为 什么？
3. 你是否遇到过这种情况，交付链中的某些人因糟糕的质量 指责你的组织，或其他人因为是他们出的问题？你是如何 做的？
• 麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章 “Testing for Competency Rather Than Intelligence‖标志着胜任素质运动 的开端
胜任素质—考考您 从上到下按顺序排列的
为什么这样排列？
技能 知识
价值观 自我定位
需求 人格特质
会做，能做
知道为什么要做
很重要，所以做
4. 你是否遇到过，在供货链中客户或最终用户被第三方所欺 骗，但客户却想你的组织提出要求？你是如何处理的？
5. 是否遇到过这种情况，你的一个同事向你传达单位里某人 的流言蜚语？你的反应是什么？
你的身体会说话
• 说谎所引起的生理参量异常变化主要有： – 呼吸速率和容量异常，出现呼吸抑制和屏息； – 脉搏加快，血压升高，输出量增加及成分变化，导 致面部、颈部皮肤明显苍白或发红； – 皮下汗腺分泌增加，导致皮肤出汗，双眼之间或上 嘴唇首先出汗，手指和手掌出汗尤其明显； – 眼睛瞳孔放大； – 胃收缩，消化液分泌异常，导致嘴、舌、唇干燥； – 肌肉紧张、颤抖，导致说话结巴，并出现一系列不 自然的人体动作。
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ï´ È³ ²¸ ¶É Щò¹ ¡Ð ÊÇ ÅÌ ö» ø· î¬ó¹ õ
目第标一选步材警六惕步面曲试误区
1. 慎选面试种类 2. 避免误区 3. 面试步骤，准备最重
面试种类
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1, sequential interview ³Ê òÏ ÓÏ æ ÓÉ
©Õ ºÍ ̵ õ ÊÇ ÇÎ ¯ä ¿ µ ö³ ò¹ ¡Ð ÊÇ û ¥µ çÓ ãµ ¥Ç ý³ º² ι ñ· ò¹ ¡Ð ÊÇ ²Ñ íÏ áº §É ¥Ç
HR职责
–规划招聘过程
–实施招聘过程
–评价招聘过程 –设计申请表格 –参与面试 –选择并实施心理测验
完 美 对 接
–背景调查
–参与聘用决定 –给业务部门经理以适
当培训及咨询
业务部门经理职责
–辨认招聘需要 –向HR传达招聘需要 –招聘会上参与向候
选人传达信息 –确定所需的能力 –评估候选人 –做聘用决定
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3, panel interview¡Ï é¬æ ÓÉ
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避免误区--
• 不实话实说
• 信息不一致 • 不注意保密 • 面试之前和之中
3. 你有多少个不同的老板？你和他们中哪一个合作的最 有效率？
4. 当你的职能、部门和工作发生变化时，你曾遇到过什 么样的问题？（人力资源招聘）
5. 你换过几次工作？哪一个让你最头疼？ 6. 如果给你一个完全不同于以前工作的安排，你认为要
花多少时间去适应它？为什么？ 7. 你是如何帮助你的同事来适应变化的？ 8. 你希望你当前工作的哪些方面发生变化？为什么？
您在面试中怎样支配时间的？
我们要做的事 面试的开始部分-寒暄等 面试的开始部分-收尾及告别 给应聘者提供的问问题机会 对应聘者作“公关”宣传公司
以上时间的总和
多少分钟？
接着算！！！ 你用多长时间考核应聘者的能力？
在一次典型的面试中你想考核 多少种因素？
在一次40分钟的面试里你还剩 下多长时间评估这些因素？
• “我一直都知道作为一个好的销售人员应该很有条理 性。例如，当你有很多事情需要同时做时，你确实需 要逼迫自己有条理性。你不得不花时间准备“要做的 事”核对单，承认自己有一些不重要的事不能做。对 我来说，一个好的有组织的系统是防止事情关键。”
• ―上周我处理了一个被我们开错支票惹恼 的客户。我一听到他的声音就知道他不 会轻易善罢甘休。我立刻道歉并告诉他 我会立刻尽全力为他解决问题。这使他 稍微平静了些，从而我能发现问题所在 并研究找出解决方案。我10分钟内给他 回了电话。通话结束前，他特意对我的 快速反应表示满意。”
结果 Result
行动 Action
问行为表现问题的种类
• 引导 • 探寻 • 总结 • 直截了当 • 理论性的
适应能力
• 在环境、任务、责任及人员都发生变化的情 况下，可以保持原有工作效力的适应性， 在优先级改变的情况下接受计划的意愿。
–在信息不确定或快速变化时进行管理 –容易调整去适应组织的变化并将变化视为机遇 –能否适应其当前任务和工作内容的改变，或是
无效面试提问的避免方法
目标选材六步曲
第四步 行为面试法预测 应聘者达到预期业绩的能力
过去的行为
是未来行为的
最好预言
<>
—Dr. Pierre Mornell 莫奈尔（精神病医生）
这样的问话有效吗？
理论性的问题
引导性的问题 行为表 现问题
管理员 你将如何对付您部 您平常善于化解 工能力 门难管理的员工？ 矛盾吗？
开始面试
• 目标：欢迎候选人并建立友好关系及信任 • 我要做：
–握手，寒暄 –介绍自己 –解释面试时间长度及程序 –强调记笔记的目的，并确保双方座位舒
适且对方看不到你的笔记
结构化面试时间分配：20/80
• 准备性面试
–只集中问和工作最 有关的教育和经验
– “指导”候选人阐述 和工作最相关的教育 情况
我们将涉及---做正确的事/正确地做事
1 警惕面试误区
招 聘 体 系 简 略
概
2 确定胜任某岗位的预期业绩 准备与工作岗位相关的
3 面试问题与回答 行为面试法预测应聘者达
4 到预期业绩的能力
有 效 性 评 估 简 介
招 聘 与 面 试 的
述
5 测评为选材把关（简介）
6 准确地评估候选人
战略招聘选材体系包括如下内容：
声音
38%
•
音频/音调/音量/音质
•
语速、顿挫
•
声音的吸引力
•
声音的可信度
看 人 不 走
眼
视觉
55%
的 关
• 眼神
键
• 身体语言
• 手势
• 面部表情
倾听时全神贯注
倾听是进行有效面试的根基！
听听看：是行为证据（ BEHAVIORAL EVIDENCE）吗？
• ―每当我有困难结束一个销售时，我总是花几秒钟 考虑一下目前的形势，看看我是否应该改变策略。我 发现我的客户在不同时间地表现很不同。诀窍是我可 以从现场的讨论中脱身来看看客户是怎样的背景。这 样一来，我就可以以客户的情绪改变我的态度。用这 个技巧总能帮助我战胜销售中的困难。”
目标选材六步曲
第二步 确定胜任某工作岗位 所需的预期业绩
一个候选人未来能否作出业绩取决于以下几点：
• 预期业绩的三个 组成成分：
对其工作 目标的分析
要完成目标 遇到的 最大障碍
克服最大现？ -胜任素质Competency