武汉武商集团的成功之道

一、自置死地“背水一战”
1982年毛冬声奉命出任武汉商场总经理。

面对每日20万客流，愈来愈窄的营业空间，他决定拓展营业面积，改造旧商场，提出举债扩建的“胆大妄为”的计划。

商场扩建期间，租展览馆营业。

举债120万美元扩建装修，请香港的装修队伍承揽工程。

经过扩建的新大楼，营业面积扩大了一倍。

开业的第一年，在武商的销售史上，第一次突破两亿元。

1986年商业部组织全国150家大中型商业企业在武汉商场召开现场交流会，引发了全国大型商场一片扩建装修的热潮。

二、抢夺制高点
1986年，武商在全国率先实施股份制改造。

从这年的12月25日起，全国各地拥有俏销产品的生产厂家几乎都成了武汉商场股份有限公司的股东。

这家新的股份制公司以武汉商场为基础，以轻纺工业企业为依托，实行产销结合，批零结合，内外贸结合的全方位经营。

出售股票获得的资金除了开设新店，扩大经营规模外，还将以参股的方式向企业投入资金，争取名优产品货源；以预付款的方式，由企业提供名优产品补偿决算；以拆借的方式，向生产企业投放资金，扶持名优畅销产品的生产。

1992年11月20日，是武商创业史上最值得记载的一天，武商成为在深交所一家异地上市的商业股上市公司。

三、两个大锅饭和一个铁制度
企业向国家伸手，吃国家的大锅饭；职工向企业伸手，吃企业的大锅饭。

武商股份制公司的建立，几乎同时打破了这两个大锅饭。

武商实行“企业工资”，即将国家规定的八级工资标准改为企业内部工资制度。

就是根据考核评定，将营业员分为一、二、三和见习几个等级，不同等级实行不同档次的工资制度，平时实施动态管理，定期按工作实情确定升降级，有重大贡献和重大差错的随时决定升降工资；将工资总额与企业经济效益挂钩，使企业利益与职工利益紧密连在一起。

企业等级工资制不论过去员工的资历长短、工资的多少，也不讲年龄大小，不管有无文凭，只看其历史贡献、现实表现、工作能力和专业知识等。

与此同时，武商又推出了“双包双挂招标承包”改革方案，推行包销售、包利润、挂工资、挂奖金、公开招标，谁优谁上的经营承包责任制，让经营业绩好坏决定职工的利益的多少，靠能人，而不是靠“完人”去开创经营的新局面。

这一套措施的实施，使武商一扫过去“月初嫌计划大，月末嫌奖金少”的被动状况，出现了人人争中标，争达标、争超标的竞争局面。

四、武汉广场
1993年，武商的武汉广场正在建设之中，它楼高186米，54层，建筑面积达17.3万平方米。

投资成本预算为9.5亿。

1994年，胡冰心奉武商集团之命，代表中方，出任中外合资武汉广场有限公司董事、执行总经理。

她的管理策略是：
体制：
企业领导层不设副职避免扯皮和权力分散
管理结构一级管理扁平化避免梗阻
企业管理中层不设副职避免推诿
企业柜组由有关部门垂直管理避免失控
人事管理能上能下能进能出能奖能惩避免“三铁”
财务管理一级核算避免截流及乱支
货品管理进销分离避免渎职及舞弊
商务管理淘汰制避免老化和死水一潭
服务管理零距离避免疏离顾客
现场管理走动避免流于空泛
培训管理永远多样避免形式化走过场
物业管理增值避免资产消耗
五、永远对假货说“不”
在中国的传统商场，通常商业零售部门设业务员，负责引进商品和销售，这种做法从50年代沿袭至今，弊端很多。

购销一体，很容易出现同一部门或同一个人购私货、假货、感情货，也就是通常说的水货。

武广为了确保“精品荟萃，服务大众”的定位目标，建立了一个科学的购销分离系统工程，武广设立了一个检验引进货口的特殊通道，叫理货区，人称武广的“海关”。

不论是经销的境内外的名牌产品，还是厂家在商场设专柜的商品，都无一例外的必须通过武广“海关”的检验。

这个“海关”设有七道关卡，关关严格。

进货程序如下：新引进的货品，必须由买手填写审批表，货品开发部经理审核证件，这是第一关；通过第一关，货品检验部经理开始看样和审核证件，其中证件必须有厂家简介，货品质检报告，货品在同类商品中的地位说明，而样品必须经过许多双有经验的手反复掂量才能通过第二关；货品部认可，送达有关专柜评估，如货质和价格合适，有市场前景，货品部经理方才签字进入第三关；第四关由总经理把守，审核有关单据，宏观把握进货商品的结构；这一关通过，第五关才是货品部与厂家签合同，合同明确规定厂家必须实行三包，样品和大宗货品一致，并附有销售指标和奖惩条例，这才给货品上户口，录入微机，发给条码；紧接着是第六关，机要秘书审核输录情况，签审后，将有关文档分别转给财务部审核合同和电脑资料，分转给人事部以便安排人员面试培训。

到此，才进入第七关，商品正式入场和销售。

六、武商的人才营运
武商集团的决策者认为，要营运市场，首先要营运人才和营运资本。

毛冬声经过无数次大风大浪的商业经验得出一种结论：人是一种资源而非一种成本。

他始终没有忘记一位著名的企业家的感叹：我这里最大的风险是人，一切都不会走的，只有人可能会走。

可口可乐公司总裁艾华士说过：现代的人才，相当于一个流动的办公室和全部的配套技术。

聪明的人只用自己的脑子想，杰出的人善于用无数聪明人的脑子来围绕他制定的主题、制定的目标思考，能够唤起众人的肝胆相照，成为他计划的义无反顾的执行者。

武广从1996年5月招收3000名员工，到9月28日开业，在长达四个月的时间里，武汉广场一直对员工进行各种严格的训练。

知识、礼仪、技能、体能、训练科目包罗万象，达不到要求的就坚决淘汰。

七、从居安思危到居危思危
武商年销售额为20亿元人民币，我国最大的150家商场全年销售额总和也仅为30亿美元，而美国的沃玛特公司，它每年的销售额是1200亿美元。

在武商集团虽然有武汉广场这艘两个效益均佳的旗舰，但还有不少企业实体，经营业绩并不理想。

从严格的标准评判，集团这几年经营规模扩大了，规模效益却并未上去；整个集团，在管理上仍停留在管理一个武汉商场的管理水平上，还没有形成决策、执行、监控三位一体的科学管理体系，对合资企业的管理有失控之忧，因而导致管理和经营成本高、资产失控和流失。

集团的经济结构也不尽合理，财务纪律松懈，有些实体还处于亏损状况，同时，还面临着资金短缺，存量大，在经营规模上有泡沫成份的状况。

在1998年，当武商的日子还很好过时，他们就开始论证、策划，吸取世界一流的零售业巨无霸的先进经验，进行转折前的调查工作。

1999年元月，武商集团推出了一系列的改革方案。

这些方案推出后，已取得立竿见影的效果。

2000年一季度，集团的管理费比去年同期下降300万元；由于实施了新的财务管理方案，集团统一调度资金，仅上半年就压贷
8000万元，同时，盘活了存量，挤掉了原来规模经营中产生的泡沫和水份，为企业长足发展增添了后劲。

[案例分析]
武商集团的各实体中，管理最好、业绩最佳的无疑要首推武汉广场。

1997年在中国零售业空前疲软的状况下，武汉广场竞取得了1.27亿元利润的业绩，1998年武汉广场又创造了1.5亿元利润。

武商人，他们创造了“走动缝合”，他们创造了“站着”理论和“跟进”体制，他们对中国商业奉献了许多。

在中国零售业普遍疲软、市场低迷的形势下，武商人最大的奉献是顽强与执着，是勇于探索和敢于实践，是不屈不挠的拼搏，是义无反顾地走自己的道路，是瞄准一流，是清醒而执着的永远挑战。

现在，武商集团已制定了新的战略创新目标：按照市场经济、知识经济规律、重创企业组织机构、重建现代企业、重构企业人力资源、重新整合企业文化；通过企业整合、市场组装，资本扩张，用三至四年的时间完成企业战略转折，以实现企业的跳跃式变革和重大的业绩改善，建立跨世纪的现代企业集团。