核心人才结构描述
核心人才梯队建设实施方案(详细版)
3、人才梯队搭建
人才类型说明
综合管理型
专业管理型
专业技术型
指在分公司总经理、 总部中心总综合管理技能 的人才。
指在公司分公司总监、 总部经理工作岗位， 具备了所在专业领域， 且有着较高综合管理
指在公司某一专业工 作领域内掌握较高技 术/技能的人才。
3、人才梯队搭建
决策层、高管层继任计划—发展通道
说明：
发 展 通 道
常务副总 中心总监 分公司总 中心副总 专业管理类
总经理
综合管理类
1）各岗位的继任人员原则上在其下一职级中 选拔，若下一职级人员数量在3个或以下的， 可顺延至再下一职级； 2）专业管理类岗位人员可作为综合管理类岗 位的继任人选，但若真正晋升到综合管理类岗 位，则需具备综合管理类岗位工作经历，否则
3、人才梯队搭建
素质模型结构
专业素质
专业能力 可迁移素质 通用素质 领导力素质、管理者素质 通 用 素 质 管理能力 核心能力
通用素质指核心价值观、企业文化的反映，为全体员工共有
3、人才梯队搭建
人才梯队发展通道
总经理 常务副总
中心总监/副总
分公司总监，总 部部门经理/副经 理，分公司部门 经理/副经理
核心人才选拔—工作分工
公司各业务中心/部门
负责组织分公司范围内核心人才选拔工作的培训、 组织和实施； 负责对分公司各部门提报的核心人才进行审核和确 认、负责后期关注及培养。
2、核心人才盘点
核心人才选拔—员工访谈
1、根据每半年度的评估结果，选定核心骨干和重点关注人员；
2、分公司总需在每半年度的评估后，组织协调本公司内的各级总 监、部门经理分别对各级部门选定的核心人才进行访谈、盘点。
核心人才梯队建设实施方案(详细版)
核心人才梯队建设实施方案(详细版)计划一）梯队建设方案1、制定梯队建设计划，明确各级人才梯队的数量、结构和培养目标。
2、建立高级后备人才库、中级后备人才库和关键后备人才库，建立人才储备梯队。
3、实施定期的人才梯队培训计划，提高人才的专业素质和管理能力。
4、建立梯队建设考核机制，对梯队建设工作进行评估和反馈，不断完善梯队建设计划。
二）人才储备计划1、制定人才储备计划，明确各级后备人才的数量、结构和培养目标。
2、通过实施人才储备计划，建立后备人才梯队，为公司的可持续发展提供人才支持。
3、建立后备人才储备库，及时调动和使用后备人才，解决职位空缺时给公司正常工作开展带来的影响。
4、制定有效的关键岗位继任者和后备人才培养计划，确保后备人才能够快速接任管理者职位或担任重要技术职位和关键职位。
三）人才储备计划的实施1、对高级后备人才、中级后备人才和关键后备人才进行分类培训，提高其专业素质和管理能力。
2、通过定期的岗位轮换和跨部门培训，扩大后备人才的知识面和技能水平，提高其综合素质。
3、建立后备人才的考核机制，对其进行绩效评估，及时发现和解决问题，确保其培养效果。
4、加强与高校和研究机构的合作，拓宽人才储备渠道，引进和培养优秀人才。
5、建立人才储备计划的监督和评估机制，及时调整和完善计划，确保其实施效果。
三、总体保障措施一）组织保障1、成立人才梯队战略领导小组和人才战略工作小组，明确各自职责和任务。
2、加强与各部门的沟通和协作，确保梯队建设和人才储备计划的顺利实施。
3、建立信息化平台，实现梯队建设和人才储备计划的信息化管理和监控。
二）经费保障1、制定专项经费预算，保障梯队建设和人才储备计划的实施。
2、加强经费使用监督和管理，确保经费使用效益。
三）政策保障1、制定梯队建设和人才储备相关政策，明确各项制度和流程。
2、加强政策宣传和解释，确保政策的贯彻执行。
通过以上的核心人才梯队建设实施方案，公司将建立一支高素质、专业化、能力强的人才队伍，为公司的可持续发展提供强有力的人才支持。
以HRBP为核心的人力资源三支柱体系架构优选全文
核心人才的长期跟踪与发掘与多种人才供应渠道保持深入合作关系运用内部人员推荐，组织里的每个人都是招聘人员掌握目标人才市场的薪酬状况
针对应聘角色，选取差异化评估工具实施培训，提升各级管理者的招聘技巧构建完整的候选人背景调查体系
具有价值产出的领导力与关键人才能力管理程序包括以下几方面
由单一机构或人员负责整体流程。
人才识别
能力发展
继任计划
职业发展
识别组织内领导力、中层核心和不可替代的员工角色识别高潜力员工识别领导力潜力识别关键人才
领导力发展计划高潜力人才培养计划跨部门、跨地域的轮岗员工潜力的认可及激励机制设计基于人员潜力的项目分配
人力资源功能实现：条线分工到稳定“三支柱”
腾讯公司
腾讯人力资源管理三支柱
针对不同事业群的员工需求，要积极主动地发挥人力资源的专业价值，同时将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务部门的价值模块中。
人力资源业务
伙伴 (HRBP)
人力资源平台部
(SSC)
人力资源专家
中心 (COE)
内部
客户
需求反馈
交付服务
评估当前的继任者计划战略人才及领导力规划继任计划过程的有效性评估人才风险评估关键技能差距评估计划
职业发展项目分配轮岗机会分配全球外派工作机会及薪酬机制设置
清晰明确的人才细分及对于不同群体的管理方式
针对未来的领导力发展活动与项目
规避企业战略实施时的人才风险
设置规范的计划，为高潜力员工配置快速发展的职位
识别人才，培养人才，建立内部人才库以满足企业发展需求
人才集聚的组合构型
人才集聚的组合构型【原创版】目录1.人才集聚的定义和重要性2.人才集聚的组合构型概念3.人才集聚的组合构型的类型4.人才集聚的组合构型的影响因素5.人才集聚的组合构型的作用和意义正文【人才集聚的定义和重要性】人才集聚是指一定区域内，大量拥有专业知识和技能的人才聚集在一起，形成一个高效能、高产出的群体。
人才集聚对于一个国家、一个地区乃至一个企业的发展具有重要意义。
首先，人才集聚可以促进技术创新和知识传播，提高整体竞争力；其次，人才集聚有助于形成产业集群，推动产业链上下游企业的协同发展；最后，人才集聚可以为区域经济发展提供强大的人力支持。
【人才集聚的组合构型概念】人才集聚的组合构型是指人才在空间上的分布和组织形式。
它反映了人才之间的联系和互动，影响着人才集聚的效率和效果。
人才集聚的组合构型包括个体之间的联系、人才群体的组织形式、人才与环境的关系等方面。
【人才集聚的组合构型的类型】人才集聚的组合构型主要有以下几种类型：1.线性型：人才按照专业技能和经验水平从低到高排列，形成一个连续的序列。
这种构型便于人才流动和技能传承，但可能缺乏创新和突破。
2.簇型：人才按照专业领域和兴趣爱好聚集成团，形成一个或多个簇。
这种构型有利于专业交流和合作，但可能造成团内竞争激烈、团间交流不足的问题。
3.星型：以某个核心人才为中心，其他相关人才围绕其分布。
这种构型有利于形成以核心人才为龙头的创新团队，但可能造成资源过度集中和星型结构的失衡。
4.网状：人才之间形成错综复杂的联系，既有专业领域的联系，也有跨领域的交流。
这种构型有利于人才的自由流动和资源的共享，但可能增加管理和协调的难度。
【人才集聚的组合构型的影响因素】影响人才集聚的组合构型的因素包括：人才的数量和质量、人才的专业背景和技能结构、人才的流动和迁移、人才与环境的互动等。
【人才集聚的组合构型的作用和意义】人才集聚的组合构型对于人才集聚效应的发挥具有重要作用。
合理的组合构型可以提高人才集聚的效率，促进人才之间的交流和合作，为技术创新和产业发展提供强大的支持。
人才结构 三角形模式
人才结构三角形模式人才结构三角形模式是一种以人才为核心的组织结构模式，它将人才分为三个层级：基本岗位、专业岗位和管理岗位，构成一个稳定的人才发展体系。
下面我将以人类的视角，以真人叙述的方式来描述这种结构模式。
在一个企业中，人才是最宝贵的财富。
人才结构三角形模式的目的是为了让每个人才都能发挥出自己的最大潜力，并为企业的长远发展做出贡献。
基本岗位是组织中最底层的岗位，它是企业运转的基石。
基本岗位的员工通常执行一些简单、重复的操作，他们是企业中最基础的劳动力。
虽然他们的工作看似简单，但他们的工作质量直接影响到整个企业的运营效率。
因此，企业需要培养和选拔具备基本技能的员工，确保基本岗位的稳定运行。
专业岗位是企业中的核心力量。
这些员工拥有特定的专业技能和知识，他们在企业的发展中扮演着重要的角色。
他们负责研发新产品、优化生产流程、解决技术难题等。
专业岗位的员工需要不断学习和更新知识，以适应快速变化的市场需求。
企业需要提供良好的培训和发展机会，激发他们的创造力和创新能力。
管理岗位是企业中的领导者和决策者。
他们负责制定企业的战略目标，协调各个部门的工作，推动整个企业的发展。
管理岗位的员工需要具备全面的管理能力和领导才能，他们需要能够在不同的情况下做出明智的决策，并带领团队实现目标。
企业需要通过培训和选拔来培养和发展管理岗位的人才，以保证企业的长期发展。
在人才结构三角形模式中，每个层级的人才都有其独特的价值和作用。
基本岗位员工的辛勤工作为企业的运行提供了保障，专业岗位员工的创新和创造力推动了企业的发展，管理岗位员工的领导才能为企业的未来打下了坚实的基础。
通过合理的人才结构三角形模式，企业可以充分发挥每个人才的优势，实现人才的稳定发展和组织的长期发展目标。
同时，企业也需要为每个层级的人才提供相应的培训和发展机会，激励他们不断进步和提升自己的能力。
总的来说，人才结构三角形模式是一种以人才为核心的组织结构模式，它通过合理划分不同层级的人才，为企业的稳定运营和长期发展提供了保障。
人才结构模型种类
人才结构模型种类？
答：人才结构模型有多种类型，以下是一些常见的模型：
1.金字塔型：这种模型将人才分为不同的层级，每个层级的人数逐渐减少，形成一个金字塔状的结构。
这种模型通常用于描述组织中不同层次的人才分布，如基层员工、中层管理者和高层领导者。
2.矩阵型：矩阵型人才结构模型将人才按照不同的维度进行分类，如技能、经验、知识等，形成一个矩阵状的结构。
这种模型可以清晰地展示组织中不同类型人才的分布情况，有助于进行人才盘点和规划。
3.轮岗型：轮岗型人才结构模型强调人才的全面发展，通过让人才在不同岗位之间进行轮岗，培养其多方面的能力和经验。
这种模型适用于需要培养复合型人才的组织。
4.网络型：网络型人才结构模型将人才视为一个相互连接的网络，强调人才之间的协作和互动。
这种模型适用于需要团队合作和跨部门协作的组织。
5.雁阵型：雁阵型人才结构模型将人才分为不同的梯队，每个梯队的人才都具备不同的特点和能力，共同构成组织的整体竞争力。
这种模型适用于需要长期培养和储备人才的组织。
人力资源战略规划及核心人才队伍建设
人力资源战略规划及核心人才队伍建设人力资源战略规划及核心人才队伍建设随着经济竞争的不断加剧，人力资源战略规划和核心人才队伍建设已经成为企业发展不可或缺的重要环节。
本文将从人力资源战略规划的重要性、规划的基本原则和核心人才队伍建设的关键步骤等方面展开阐述。
首先，人力资源战略规划对于企业的发展起着决定性的作用。
随着知识经济时代的到来，人力资源已经成为一项重要的战略资源。
一个企业能否在激烈的市场竞争中立于不败之地，关键取决于其人力资源战略规划的制定和实施。
人力资源战略规划需要全面分析企业的内外环境，了解市场需求和竞争对手的优势，并根据自身的优势和发展方向，制定出符合企业实际的人力资源战略，为企业提供源源不断的核心人才支持。
其次，人力资源战略规划应该遵循一些基本原则。
首先，战略规划需要与企业的总体战略相一致，确保人力资源战略能够支持企业的战略目标。
其次，战略规划需要与企业环境相适应，及时调整企业的人力资源结构以适应市场的变化。
再次，战略规划需要注重长期发展，考虑到人力资源的持续供给和长期激励机制的建立。
最后，战略规划需要注重灵活性，根据市场需求的变化随时进行调整和优化，确保企业人力资源的有效配置和利用。
针对核心人才队伍建设，可以分为三个关键步骤。
首先是人才选拔和引进阶段。
企业需要根据自身的发展方向和需求，制定相应的人才引进计划，并通过多种渠道和方式吸引和选拔具有相关专业背景和经验的人才。
其次是人才培养和发展阶段。
企业需要为新进人员提供全面的培训和发展机会，不断提高其专业技能和综合素质。
同时，企业也需要加大对现有员工的培养和发展力度，通过内部晋升等方式提高员工的发展空间和职业激励，激发其潜力和创造力。
最后是人才留用和激励阶段。
企业应该建立健全的薪酬与福利制度，提供具有竞争力的薪酬福利待遇，同时注重员工的个人发展规划和职业发展通道，在工作环境和企业文化方面提供良好的发展平台和激励机制，从而留住优秀的核心人才。
创新创业计划书人员框架
创新创业计划书人员框架
一、团队成员
我们的创新创业团队由来自不同领域的专业人士组成，每个成员都具有丰富的知识和经验，能够在不同的领域提供支持和帮助。
以下是我们的团队成员介绍：
1. 项目经理
项目经理是团队的领导者，负责协调组织内部的各个成员，制定项目计划和目标，并确保
项目的顺利实施。
项目经理本人有多年的项目管理经验，能够有效地组织和管理团队成员，保证项目按时完成。
2. 技术专家
技术专家拥有丰富的技术知识和经验，能够为项目提供技术支持和建议。
技术专家负责研
发和设计项目所需的技术方案，确保项目的技术实施符合最新的行业标准和趋势。
3. 市场营销专家
市场营销专家拥有丰富的市场营销经验，能够为项目提供市场分析和营销策略建议。
市场
营销专家负责制定项目的营销计划和策略，促进产品的市场推广和销售。
4. 财务专家
财务专家具有丰富的财务知识和经验，能够负责项目的财务规划和管理。
财务专家负责对
项目的财务状况进行分析和预测，确保项目能够获得足够的资金支持，并有效地运营和管
理资金。
5. 法律顾问
法律顾问拥有法律知识和经验，能够为项目提供法律支持和建议。
法律顾问负责制定项目
的法律合规方案，确保项目的运营符合法律法规，保护项目的合法权益。
以上是我们团队的核心成员，团队成员分工明确，各司其职，能够为项目提供全方位的支
持和帮助。
我们相信在团队的努力下，我们的创新创业项目一定能够取得成功。
组织核心人才人才盘点应用实践
×应用实践目录3Part 1如何制定组织核心人才的标准4什么是组织核心人才组织核心人才核心人才, 就是在企业发展过程中通过其高超的专业素养和优秀的职业经理人操守, 能够为企业做出卓越贡献的员工； 不同组织核心人才的共性： 为企业做出或正在做出卓越贡献的员工战略文化演绎绩优人员访谈问卷调研行为编码优秀企业对标未来视角外部视角当下视角组织核心人才标准的制定方法焦点小组访谈卡片建模采用战略文化演绎、行为编码、行为调研、访谈、优秀企业对标、卡片建模等方式，均可构建组织核心人才标准标杆借鉴1战略文化解读23BEI访谈/编码4测评数据分析政治材料研读6工作分析5文件研读7提炼和优选，明确核心组织人才标准能力模型构建政治素质要求构建678Part 2如何对组织核心人才进行盘点什么是人才盘点人才盘点人才盘点是指对人力资源状况摸底调查, 对当前组织的运行效率、人才的数量和质量进行盘点，前瞻性的对组织发展、关键岗位的及关键人才的发展和保留做出决策招聘、继任计划，以910为什么要做组织核心人才盘点人才盘点是一项流程，组织通过这个流程系统地思考公司的发展如何影响对其关键岗位人才的需求组织通过主动推进组织与人才盘点，保证员工得到持续培养，以备填补每个有需求的关键岗位。
主动建立“组织与核心 人才盘点”计划，帮助组织储备后备人才力量，支撑组织的成长与进步。
战略管理组织管理人才管理“两会”促进公司战略落地战略 目标落地战略共识会人才盘点会人才盘点的一般流程（四步法）01020304构建组织核心人才标准 选择核心人才盘点方式 确定各层级盘点的对象 准备核心人才盘点工具 实施核心人才评估收集线上测评数据收集线下评估数据汇总线上、线下评估数据盘点校准会相关人员对核心人才进行校准最终达成一致，输出校准数据书写个人评估报告、团队报告核心人才培养、发展、管理建议外部招聘、内部培养、配调淘汰、解雇、保留、激励前期准备实施盘点盘点校准会盘点结果应用人才盘点的方法和工具心理测验法情景模拟法360度评价心理测验法心理测验(Psychological Test) 就是由一整套设计好的项目(item)组成，用来对于人类行为有关的特征进行测量。
核心人才能力模型
核心人才能力模型Sheet1核心人才能力模型核心人才能力模型基础能力35% 职业化素养20%对组织的认同15%个人驱动能力15%团队精神25%沟通表达能力25%核心能力40% 自我管理能力10%分析思考能力10%总结归纳能力15%团队管理能力20%自我提升能力15%执行能力15%创新能力15%专业能力35% 专业知识技能15%专业学习能力15%协调能力15%解决问题能力30%项目管理能力15%客户需求分析能力10%名称含义层级分数描述（?? 偏重管理者，*偏重员工）要点团队精神善于与别人一起工作，而不是单独工作或与别人竞争的一种能力。
初级0-30分；?? 能够使员工或下属及时了解公司的精神、动态及业绩;及时大胆地传播别人需要的信息，让同事跟上自己的行动；书面文件准确，别人易于阅读与理解；* 愿意与他人合作，经常与群体中的其他成员共同交流，分享信息和知识。
知识共享大部分时候能够遵守团队制度。
像一个团队中级40-70分；?? 积极评价他人意见和建议的价值。
充分征求他们的意见、创意和经验，通过这些来作出决定/计划。
对每一个成员的意见都很重视，如果拒绝，说明理由；* 愿意帮助工作群体中的其他成员解决所遇见的问题，或无保留地将自己所掌握的技能传授给其他成员。
在分享知识的前提下，帮助团队成功，促进团队成长。
根据他人的情况，帮助解决问题。
完全自觉遵守团队制度（推动团队制度的执行）。
是一个团队高级80分-90分；?? 公开表扬工作有贡献和有出色业绩的员工。
鼓励并授权给他们，促进良好的团队建设。
敢于把团队的冲突公开化并加以解决,让团队成员心服口服。
有针对地选择最有效的激励方式激励不同员工；只要发现有冲突，就亲自过问帮助解决问题，并弄清问题的实质、抓住核心、制定措施加以防范；* 主动与其他成员进行沟通，积极寻求并尊重他人对问题的看法和意见；或鼓励群体中的其他成员，从而促进群体成员之间的合作,提高群体的士气。
?? 激励或者鼓励团队中的其他成员，采取一定的方法，营造良好的合作氛围。
核心人才培养方案
核心人才培养方案一、引言随着社会的不断发展和经济的快速增长，各行各业对于高素质、高能力人才的需求日益增加。
核心人才的培养成为各个企业和组织的重要任务，也是保持竞争优势和持续发展的关键。
因此，制定一套科学有效的核心人才培养方案显得尤为重要。
本文将探讨核心人才培养的重要性，并提出一种可行的培养方案，希望对企业和组织的人才储备和发展提供参考和帮助。
二、核心人才培养的重要性1. 提高组织竞争力：核心人才具备优秀的专业知识和技能，能够为组织带来创新和突破。
培养核心人才可以提高组织的竞争力，推动企业的持续发展。
2. 提高组织稳定性：核心人才通常具备较高的忠诚度和归属感，他们熟悉企业文化和价值观，了解业务流程，对组织的稳定运营有重要贡献。
培养核心人才可以增加组织的稳定性和延续性。
3. 优化人员结构：通过培养核心人才，组织可以逐步优化人员结构，提高各层次人员的能力水平和综合素质，实现人力资源的高效配置。
三、核心人才培养方案1. 制定个别发展计划：根据每个员工的特长与潜力，制定个别发展计划，明确培养目标和路径。
计划包括技能培训、岗位轮换、项目参与等，以帮助员工全面提升能力和发展潜力。
2. 搭建导师制度：设立导师制度，由经验丰富的高级员工担任导师，指导和辅导新入职员工的工作和成长。
导师制度可以加速核心人才的成长，提高其岗位适应能力。
3. 提供多元化培训：组织开展多样化的培训活动，包括内训、外训、学习交流等形式。
培训内容涵盖企业战略、管理知识、沟通技巧等，以提高核心人才的综合素质和领导能力。
4. 参与重要项目：鼓励核心人才主动参与公司重要项目，提升其实践经验和解决问题的能力。
通过项目经历，核心人才可以锻炼自己的团队合作、决策能力和创新思维。
5. 激励机制建设：制定完善的激励机制，给予核心人才良好的薪酬待遇、晋升机会和发展空间，激发其积极性和创造力。
激励机制可以增强核心人才的归属感和凝聚力。
四、培养方案实施与评估1. 实施阶段分析：根据组织需求和核心人才培养目标，制定详细的培养计划，明确培养时间、方式和内容等，确保培养方案的有效落地。
核心人才资源池管理办法
核心人才资源池管理办法第1章总则第1条目标通过选拔、培养和评估，为本公司战略和人力资源战略的实现输送核心人才，打造核心人才能力素质，实现核心人才队伍的可持续发展。
第2条原则1. 系统性原则:与岗位任职资格标准和员工发展通道相结合，持续优化人才培养体系。
2. 针对性原则:坚持和核心人才个体任职资格特点相结合，在人才培养过程中通过沟通和评估不断改进培养计划。
3. 多样化原则:对核心人才综合采用课程培训、在岗实践、导师制以及轮岗制等多种方式进行培养，提升核心人才的整体素质。
第3条核心岗位及核心人才定义1. 核心岗位定义基于各单位关键岗位清单，下表中的评价维度有两个及以上为高时，即为核心岗位。
表1核心岗位评价标准2. 核心人才定义核心人才是指拥有关键能力且对公司战略实施不可或缺、外部人力资源市场较为稀缺、培养周期较长的人才群体。
核心人才需具备胜任目标核心岗位的潜质，可作为目标核心岗位的接替型或者储备型人才。
接替型人才:通过入池选拔后，经过在池培养，1年内达到出池标准并可胜任目标核心岗位的人才。
储备型人才:通过入池选拔后，经过在池培养，2～3年内达到出池标准，并作为目标核心岗位储备力量的人才。
第2章核心人才资源池机制概述第4条根据公司核心人才的战略需求以及管理现状，通过建立核心人才资源池选拔核心人才进行系统、集中的强化培养，有效缩短核心人才培养周期，显著提升核心人才队伍整体胜任程度。
第5条根据公司现状，可分类分层建立核心人才资源池，如按核心人才类别可分别建立领导管理、项目管理、技术类、生产类核心人才资源池。
第6条基于资源池的核心人才管理模式主要包括如下管理环节。
(1)建立核心人才标准。
(2)建立公正、公开、公平的核心人才入池选拔程序，对核心人才入池进行选拔管理。
(3)探索科学的培养方式，对核心人才进行在池培养管理。
(4)建立核心人才在池培养的阶段性评估机制，激发员工成长和发展的动力。
(5)建立核心人才出池评估机制，形成核心人才从入池到出池的全过程闭环管理。
核心人才需求分析及素质模型研究
间的竞争归根结底是人才 的竞争 ， 更确切 地讲是核心人才 的竞争 。 越来越 多的企业
能力 、 自我管理能 力、 通协调能力、 目 沟 项 管理能力分别进行分解。 ３ 确定评价标准 、 评 价标准 是对评 价对 象进行 分析评 判的标尺 ， 以描述和界定核心人才 能力 用 的高低 ， 详细 、 范的评价 标准 才能使评 规
价 有 据 可 依 ， 少 评 价 工 作 中 人 力 素 对 减
认识 到人才创造 价值 与谋求竞 争优势 的
决定性作用 ， 是否拥有一支核心人 员队伍 是 一个企业兴衰成败的关键。所 以， 依据
企 业 战 略 ， 核 心 人 才 进 行 系 统 和 全 面 的 对 规 划 是 非 常必 要 的 第 一 步 。
势， 由相 关 部 门 （ 主要 是各 专业 委 员 会） 综
企业 战略决定 了组织 所需 的人力 资 源， 配合企业 的业务 发展需要 ， 明确哪 些 是实现战 略 目标 不可或缺 、 决定企业前途 命运 的核心人才 ； 企业人员队伍 的现状 对 进行彻底 的清 点， 了解现有人员是否 已满 足 战略对核心人才 的需求 ，缺 口有哪 些、 有 多大等； 预测 有多少关 键 岗位 。 些 岗 哪 位需要核心人才填补 ， 该岗位 的具体要求 是什么 ： 次要评估 核心 人才 的现 实能力 其
效 管 理 奠 定 良好基 础 。
一
技 术部 门与人事部 门一同来做 ， 同时形成 核 心技术人才 的 目标 责任 书； 最后要将确 定 的核心专业 技术 岗位及 目标责 任书在 技术委员会答辩 ， 过后确定为核心技术 通
企业关键人才库分析报告
企业关键人才库分析报告引言企业关键人才库是企业内部保留和培养核心人才的重要手段之一，对于企业的发展具有至关重要的作用。
本报告旨在通过对企业关键人才库进行分析，为企业提供有针对性的发展策略和人力资源管理建议。
人才库概况人才库是企业内部储备和管理人才的存储库，其主要目的是为企业提供未来需要的关键岗位人才，并充分发挥他们的潜能和能力。
经过对企业关键人才库进行调查和统计，我们得到以下基本概况信息：- 人才库规模：目前企业关键人才库中储备着400名核心人才；- 人才库总体结构：人才库中包含技术专家、高级管理人才、市场营销人才等多个职能岗位的人才；- 人才库培养情况：通过内部培养和外部引进相结合的方式，企业已经培养了大部分关键人才；- 人才库流失情况：近年来，企业关键人才库中有少量人才离职，但整体流失率较低。
人才需求分析为了能更好地满足企业发展的需要，我们对企业的未来发展战略进行了分析，得出了以下人才需求分析：1. 技术专家类人才：以技术创新为核心驱动力，企业需要招聘一批技术专家来主导项目的研发和实施工作；2. 高级管理人才：随着企业规模的不断扩大，企业需要更多的高级管理人才来提升管理水平和效率；3. 跨部门团队合作人才：为了推动项目的快速落地，企业需要招聘一批具备跨部门协同能力的团队合作人才；4. 销售与市场类人才：企业需要进一步加大市场的拓展力度，因此需要招聘一批销售与市场类人才。
人才储备策略为了满足企业的人才需求，我们提出了以下的人才储备策略：1. 内部培养：鉴于目前人才库中已有较多的核心人才，企业应该注重内部培养，通过培训和挖掘潜力，提高员工的综合素质和能力，并为其提供晋升和发展的机会；2. 外部引进：虽然企业已经具备了较为完善的人才库，但需要外部引进更多的关键人才，特别是在技术创新和市场拓展方面，需要通过高薪聘用、引进优质人才；3. 合理分配资源：根据不同岗位需求和个人能力，对人才库中的人才进行科学合理的分配和调整，保证岗位与人才的匹配度；4. 发挥现有人才潜力：不仅要注重人才的数量，还要发挥其潜力，通过提供挑战性的工作任务和培训机会，激发更多潜能。
什么是核心人才-核心人才治理的困难
什么是核心人才-核心人才治理的困难什么是核心人才-核心人才治理的困难现在业界非常注重核心人力资源在企业的作用，都意识到核心人才的重要性，也都想研究出一套核心人才的治理方法。
但是在实际过程中还缺乏一些指导，比如对什么是核心人才的定义和鉴别，再比如对如何解决核心人才与组织的关系如何处理等等题目，都缺乏系统和科学的熟悉，在实际工作中有很多迷惑。
什么是核心人才第一，人才稀缺性和人才价值矩阵法。
这种方法从两个角度来区分人力资源的核心程度：一是人才的稀缺性，二是人才的价值。
所谓人力资源的稀缺性，指的是对手很少拥有的或者对手很难一时培养的人才;所谓人力资源的价值指的是本钱收益比很高的人，从这个角度看，一个博士可能不一定是核心人才，由于博士创造的价值(收益)可能很高，但同时本钱(薪酬)也可能很高。
根据这两个维度，企业可以把其人力资源分为四种组合，一种是价值很低也不稀缺的人力资源，第二种是价值很高但不稀缺的人力资源，第三种是价值很低同时稀缺性也很低的人力资源，最后一种是价值很高也很稀缺的人力资源。
一般说来最后这种组合的人力资源叫核心人力资源。
用这种方法区分核心人力资源，最重要的是要有一套可以操纵的方法来判定人力资源的价值和稀缺性。
第二，核心人力资源是拥有核心能力从而对企业战略实施不可或缺的人。
核心人力资源实在就是拥有核心能力的人。
核心能力是一个专门的概念，指的是能够给顾客带来特别价值的技术与知识，它们是能够帮助企业获得竞争上风的关键能力。
因此，这种定义方法是帮核心人力资源与企业的战略以及实施这种战略所需要的关键能力联系在一起来考虑的。
凡是有助于企业的战略实施的人力就是核心人力资源，对战略实施越关键，核心程度就越高。
从这种角度来定义核心人力资源，重要的是:(1)要清楚理解企业的战略;(2)要清楚理解企业战略落地的核心能力;(3)要能够辨别出哪些人拥有使战略落地的核心能力。
第三，按照治理层级或者职位层级来确定核心人力资源。
创业计划书核心人员怎么填
创业计划书核心人员怎么填一、创业项目背景随着互联网时代的到来，创业成为了越来越多年轻人的选择。
我有幸加入了这个行列，准备开展一项以电子商务为主的创业项目。
在市场竞争日益激烈的情况下，我们决心通过创新和服务的双重突围，打造一个具有竞争力的创业项目。
二、创业项目概述1. 项目名称：XX电子商务平台2. 项目定位：主要面向年轻群体，提供一站式电子商务服务。
3. 项目内容：搭建一个综合性的电子商务平台，汇聚各种商品和服务，并提供在线购物、支付、物流等一系列服务。
4. 项目目标：成为年轻人喜爱的网购平台，实现销售额翻番，开拓更广阔的市场。
5. 初期目标市场：重点面向在校大学生和年轻职场人士，通过社交媒体等途径拓展用户基数。
三、市场分析1. 行业背景：电子商务行业在近年来呈现出快速增长的态势，消费者的网购需求也随之增加。
2. 竞争分析：目前市场上已经存在诸多知名的电商平台，如淘宝、京东等，竞争激烈。
3. 消费者需求：消费者对于便捷、快捷的购物体验有着越来越高的需求，同时也更加注重商品质量和售后服务。
4. 市场机会：虽然市场竞争激烈，但在年轻人消费观念日新月异的情况下，我们仍然有机会通过创新来获得市场份额。
四、创业项目组织架构和人员配置1. 创始人：XX（我），负责项目整体规划和执行。
2. 运营团队：包括市场运营、客户服务、供应链管理等部门，每个部门有专门负责人。
3. 技术团队：负责电子商务平台的技术开发、维护和更新，包括前端和后端开发。
4. 财务人员：负责项目资金管理、成本控制和财务报表编制。
5. 招商团队：负责吸引更多商家入驻平台，扩大商品种类和品牌。
五、运营计划1. 市场推广：通过社交媒体、广告投放、线下活动等多种途径，扩大品牌知名度和吸引用户。
2. 用户体验提升：优化平台界面设计、加强售后服务，提升用户体验，提高用户留存率。
3. 商品种类扩展：招募更多的商家入驻平台，增加商品种类和品牌，满足不同用户的需求。
天然气企业核心人才能力结构模型构筑
愿景和企业战略 、员工行为规范 ，借鉴国内外先进
的人 才 资 源 管理 经 验 ，确定 影 响 企 业 发展 的关 键 成
功要素和关键功能 ，进而提 出支持天然气企业发展
战略 所需 要 的三 类 人 才能 力结 构 模 型 （ 图２ ） 。它作
构 的实施 。
第 四 ，重 视 天 然 气产 业 链 特征 对 人 才 能 力 的 需
人才能力结构 和水平一方面取决于其掌握 的知 识 、经验和技能 ，另一方面取决于其掌握这些知识、
经验 和技 能 的难 易程 度 １ 。它 的形成 依赖 于 多种 因素
求 。天然 气产业链 指以天然气及其 副产 品的产 出 、
中下 游 领域 的 自然 垄 断性 。 因此 ，三类 人 才 能 力 结 构 必须满 足产业 特 征要求 。
２ ． 模 型 结构 框 架
的相互作用 ，其 中包括遗传 、素质 、环境 、教育 、
培训 、机遇 等 。
个人素质 因素 。个人素质因素是影响核心人 才 能力形成的前提条件。个人素质包括体能素质 、智 能素质和心理素质 。核 心人才的能力形成 和发展是
过程 的本质来看 ，智力要 素作 为智 力劳动 的成果 ， 是智力劳动 的凝聚和内在因素。因此 ，人才智力要 素的活化可以联 动其他要素全面走活 ，成为天然气 经济发展的最重要经济要素 （ 图１ ） 。
天 然气 企 业 人 才资 源 的 能力 开 发 是 通 过优 化 配
代表 的就是 Ｉ Ｂ Ｍ的企业文化和价值取 向。海星集团 总裁荣海先生认为 ：要成 为企业 的人才 ，关键要 具
1、核心人才结构描述516
•编程工具掌握：OO技术 •专业技能：对行业技术现状有理解
问题；
•用户及行业专业人员的沟通，
•参与软件架构设计
•对软件开发过程的较深理解
•组织并负责整体设计
•指导模块设计
•软件编码及软件的集成
•落实系统测试
•组织并负责模块设计，对所负责模块的功 •从事软件编程2年以上 •IT综合技能：数据库技术、Case工 25
业务流、数据流进行需求分析
•参加过专业信息化项目
•对本专业业务流程熟悉、理解
•在更高级别的专业人员指导，能 够有效和客户沟通，理解客户需 求
应用服务类（技术支持、项目服务）
分级标准：
• 专业知识 • 产品理解 • 技术交流和培训 • 技术手册（用户手册、产品宣传手册、培训资料） • 案例和经验 • 产品服务
•软件开发过程及规范的制定、改进
•沟通、表达及资料获取能力
•用户及行业专业人员的有效沟通， 能够提出建设性的意见
•组织或参与业务需求分析，
•软件开发过程的深刻理解与实践
•组织并负责软件架构设计，
•对软件实现的过程进行监督，对产品的客 户需求实现负责
•指导整体设计
•参与产品规划与相关设计
•参与过商业化软件的 •IT综合技能：数据库技术、Case工 10
•了解公司的组件 •对JPB平台定义有初步了解 •熟悉数据库操作和应用能力 •组织协调能力
关键技能、知识
•熟练掌握软件工程的思想 •项目管理能力 •系统分析能力 •熟悉石油业务和业务流程 •全面了解公司的技术体系
•至少作过系统集成组装经验 •完整参与定制的所有环节、功能 •作过6个以上的项目，3个项目完成 集成组装
•至少一年定制经验 •至少参加过3个以上相应部分的定 制工作
描述医院人员结构的语句
描述医院人员结构的语句描述医院人员结构的语句1。
1。
神经内科各病房拥有病床30张，共有医护人员29人，其中高级职称2人，中级职称9人，初级职称14人。
2。
神经内科主任医师郑爱卿，副主任医师李兰秀、王建敏，主治医师石美英、梁颖华、吴泽忠、张欣，住院医师罗立民、彭金丽、曾春芳、罗少兰、曾兰珍、赵永红。
3。
神经外科各病房拥有病床17张，共有医护人员20人，其中高级职称1人，中级职称5人，初级职称16人。
4。
心血管内科各病房拥有病床24张，共有医护人员19人，其中高级职称1人，中级职称7人，初级职称13人。
5。
泌尿外科各病房拥有病床28张，共有医护人员25人，其中高级职称1人，中级职称6人，初级职称18人。
6。
骨科各病房拥有病床30张，共有医护人员26人，其中高级职称1人，中级职称4人，初级职称23人。
7。
肿瘤科各病房拥有病床50张，共有医护人员35人，其中高级职称1人，中级职称4人，初级职称27人。
8。
心胸外科各病房拥有病床15张，共有医护人员22人，其中高级职称1人，中级职称4人，初级职称21人。
9。
眼科各病房拥有病床60张，共有医护人员37人，其中高级职称1人，中级职称7人，初级职称27人。
10。
儿科各病房拥有病床48张，共有医护人员32人，其中高级职称1人，中级职称5人，初级职称23人。
11。
麻醉科各病房拥有病床60张，共有医护人员35人，其中高级职称1人，中级职称4人，初级职称27人。
12。
消毒供应室各病房拥有病床40张，共有医护人员30人，其中高级职称1人，中级职称3人，初级职称21人。
人才是事业的基础，是人力资源的核心和关键，关系到国家和民族的未来。
现代医学的发展趋势之一就是对人才需求越来越高，特别是高层次人才和特殊人才的需求更加迫切，而且在不同地区和不同类型的医院对人才的需求有着不同的侧重点。
在我们周围，人们常常会谈论医生的工作和待遇问题。
其实，每个行业都有自己的特点，与其他行业相比，医生有许多不同之处，我想谈谈我对这个问题的看法。
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软件实现类（5月18日）
级别 系统级 应负责任 •能够根据业务需求，负责产品规划（产品 线规划、产品功能切分定义） •对软件产品的实用性、发展性负责 从所负责的产品出发，对公司技术的兼容 性、平台性、扩展性、复用性负责 •相关软件技术平台的建设，负责技术实现 方案的选型提供建议， •软件开发过程及规范的制定、改进 •组织或参与业务需求分析， •组织并负责软件架构设计， •对软件实现的过程进行监督，对产品的客 户需求实现负责 •指导整体设计 •参与产品规划与相关设计 •协助软件开发过程及规范的制定、改进 •协助完成技术实现方案的选型 •对软件资源积累负责 •对软件功能实现负责 •负责解决软件研发中的软件实现关键技术 问题； •参与软件架构设计 •组织并负责整体设计 •指导模块设计 •软件编码及软件的集成 •落实系统测试 •组织并负责模块设计，对所负责模块的功 能实现负责 •落实单元测试 业绩与经历要求 •负责过较大型的石油 行业商业化软件项目的 整体设计 •或从事软件设计与开 发5年以上 关键技能、知识 •IT综合技能：数据库技术、Case工 具、典型的解决方案 •编程工具掌握：OO技术 •专业技能：对行业技术现状有深入 理解 •沟通、表达及资料获取能力 •用户及行业专业人员的有效沟通， 能够提出建设性的意见 •软件开发过程的深刻理解与实践 规划 5
•5年以上石油行业产品开发， 或负责至少2个以上中级产品 开发 •2年以上中级产品经理经验
•专业技术现状及发展有比较深的理解，有创新 的思路 •市场需求及发展趋势的深刻理解，能够提出创 新性的建议 •较深的产品开发过程管理实践经验 •与软件实现类高级级别相当的软件技术水平 •用户及行业专业人员的有效沟通，能够提出建 设性的意见
高级 产品 经理
•行业（整个系统范围）同类 产品领先 •预期产品价值>500万/年， 或套数》200 •或填充行业产品空白 •或产品生命周期》6年 •或指导某类产品线多个产品 经理工作
•已有产品系列扩展，或承担 新产品的开发 •系统（中石油、中石化、中 海洋）同类产品领先 •预期产品价值>200万/年， 或套数》100 •承担已有产品的升级/扩展 •预期产品价值>50万/年，或 套数 > 50
•专业技术现状及发展有比较深的理解，有创新 的思路 •能够清晰准确的理解客户的需求 •产品开发过程管理实践经验 •与软件实现类中级级别相当的软件技术水平 •用户及相关业务人员范围的有效沟通， •与软件实现类中级级相当的软件技术水平 •具有从事产品线内的专业技术较系统的知识 •产品开发组内的有效沟通
项目 产品 2-5个
3. 市场影响 4. 战略性项目 5. 承担的合同额度及团队规模
产品经理（5月18日）
级别 资深 产品 经理 应负责任 •国内外同类产品领先 •预期产品价值>1000万/年， 或套数》500 •或填充国内外产品空白 •或产品生命周期》10年 •• 对公司产品发展战略规划 提出建议 •• 负责某类产品线总体规划 与实现 业绩与经历要求 关键技能、知识 规划 •8-10年以上石油行业产品开发， •市场需求及发展趋势的深刻理解，能够提出创 新性的建议，在行业内具备一定的权威及影响 •3-5年以上高级产品经理经验 力 •全面、系统的专业知识，对国内外同类产品深 刻理解 •对产品开发过程管理有深刻的理解和实践经验， 掌握相当的产品开发管理理论 •与软件实现类高级级别相当的软件技术水平 •用户及行业专业人员的有效沟通，提出决策性 的建议
业务族的职位序列划分
产品支持
业务需求
软件实现 定制
项目服务
项目组织
资深 业务专家 2 1 4 3 2 1 专业业务类 软件实现类 4 3 2 1 工程类 应用服务类 项目/产品经理 客户服 务专家 3 2 1 高级 中级 初级 预备
项目/产品管理类
分级标准： 1. 是否新研发项目
2. 有无成熟案例
项目管理（3级） –项目管理历程 –客户理解与沟通 –计划性/逻辑性 –成熟度/稳定性 –人际关系能力 –对公司技术及专业技 术理解
项目服务 –行业经验 –专业技能 –分析、解决问 题的经验
市场（3级） –客户关系建立技巧 –销售额度 –对公司技术及专业技 术的理解
描述标准：用应负责任，知识与技能、经验，业绩标准与经历、三个纬度描述不同级别的需求
高级
•参与过商业化软件的 模块设计及编程工作 •从事软件开发与设计35年以上 •参与石油行业类专业 软件的开发设计
•IT综合技能：数据库技术、Case工 具、典型的解决方案 •掌握公司已有技术和资源 •熟悉主要软件开发过程 •编程工具掌握：OO技术 •专业技能：对行业技术现状有理解 •用户及行业专业人员的沟通， •对软件开发过程的较深理解
10
中级
•从事软件编程2年以上 •参加过商业化软件编 程工作
•IT综合技能：数据库技术、Case工 具、典型的解决方案 •编程工具掌握：熟练掌握
25
项目管理类
级别 应负责任 •承担》100万，人数》10人，（如 项目库、中心库）； •无成熟案例、无明确专业需求、市 场影响大的项目 •公司认定的战略项目 产品： •平均油田用户数》50 •新开拓性项目 •合同额100万左右，人数10人左右 （勘探信息系统） •专业需求明确而无成熟案例（市场 影响大的除外） 产品 •已由产品系列扩展 •平均油田数用户数〈50 •不能承担新研发型项目 •承担公司有成熟案例的项目（专业 数据、采油厂信息系统） •合同金额一般50万，团队4-5人 产品 •已有产品的升级/延续 •平均油田用户数〈5 业绩与经历要求 •至少公司承担多1个中级以上 的项目 ，3-5年以上项目管理经验 •5年以上软件开发产品开发， 负责2个以上中级产品 关键技能、知识 •对公司已有技术与资源有深刻理 解 •行业技术现状及发展有比较深的 理解，有创新的思路 •能够就行业性技术与发展能够多 层面沟通 •有较强的人际关系处理能力与经 验 •对已有技术与资源有全面理解 •对行业技术现状有理解 •能够在项目相关的技术领域与客 户深入沟通 规划
中级 产品 经理
•• 1年以上初级产品经理经验， 或承担至少2个初级产品经理 •新进入公司员工，作为第一 负责人成功负责过相当公司中 级以上项目
项目 产品 10个
初级 产品 经理
•参与过2-5个产品的重点模块 的设计与实施 •• 1 年以上的预备产品经理工 作经验
项目 产品 3-6个
软件实现类
分级标准：
侏罗纪公司的职位序列划分
管理族 （三个层级）
营销族
建议：侏罗纪应关注五个核心领域的人才结构 建设，分别形成3－5级别的梯队
管理者（3级） -管理范围 -职责 -业绩要求
产品开发（5级） –职能分类(代码 类、、应用类、 实施类） –技能分级 – 5级