家族企业一定要传位给子孙-(职场经验)

家族企业一定要传位给子孙?(职场经验)

在过去的日子里，中国的职业经理人上演了一幕幕悲喜剧：吴士宏离开TCL，李汉生离职北大方正，陆强华脱离创维集团和高路华……

人才资源尤其是职业经理人资源，一直是制约民营企业发展的重要因素。尽管中国已经加入世界贸易组织，惨烈的国际竞争已经迫近家门口，然而，家族式管理以及“子承父业”这种现象，在一些民营企业中极为普遍。人们不禁要问：世袭家族经营这种现象，究竟是潮流还是逆流。

更有甚者，职业经理人触及法律：先是仰融出走，然后是杨斌被捕，再就是李经纬入狱。这么多的人物纷纷“落马”，令人在扼腕叹息之余，心头浮起疑问：职业经理人到底怎么了？为什么中国的私营企业不接纳他们？

与纷纷“落马”相应的是，民营企业转而采用家族式管理；一旦老的创业者精力不济，就传位给自己的儿子。比如，鲁冠球之子鲁伟鼎成为万向集团的总裁；周耀庭之子周海红担任红豆集团董事局第一副主席；吴仁宝之子吴协东出任华西集团的总经理；徐文荣之子徐永安担当了横店集团的董事长；格兰仕集团董事长梁庆德之子梁昭贤任CEO；茅理翔之子茅忠群成为方太厨具的总裁……

一

为什么要将家业传给儿子？方太厨具的创业者茅理翔的想法是：现在还不到完全否定家族制的时候。他认为，目前中国法治环境还不完善，很多职业经理人的技术素质和道德素质并没有经过考验，在一个信用缺失的环境中，让创业者把经过多年拼搏创造出来的财富交给别人去打理，没有几个人能够放心得下。既然我的儿子具备条件，我肯定要选择我的儿子做接班人。

然而，与茅理翔的想法相反，哈慈集团的创业者郭立文则体会到了家族经营的苦涩。去年11月初，由于股价急剧下滑，哈慈集团的拥有者——郭立文父子三人决定将整个哈慈集团拱手转让，郭立文同时宣布，自己辞去哈慈股份董事长职务。

研究家族企业史的学者发现，至少有80％的家族生意在第二代手中完结，只有13％的家族生意成功地被第三代继承。

不幸遇难的山西省海鑫钢铁有限公司董事长李海仓认为，中国大多数民营企业难以超越自我的主要原因是，长期以来局限在家族化这一怪圈当中。在资产不超过一个亿的企业当中进行家族化管理是

一种非常成功的模式，它可以减少许多制约机构、机制，可以提高决策水平。但是当企业做大了，资产到了10亿元、20亿元甚至更大的话，家族式管理就会增加成本、降低效率、弱化决策。此时，就需要实现两权分离，由董事长掌管决策、总经理把握经营，这样才是正确的管理办法。

二

纵观目前中国职业经理人的现状，可以说两方面的情况都存在：一是雇主和职业经理人之间没有建立起科学的评价和约束机制，雇主对职业经理人缺乏信任；二是职业经理人队伍本身尚未成熟，还存在许多缺陷。

无论如何，信任是前提。中国的民营企业很多从家族企业发展而来，企业主对经理人不能信任。经理人不能安心为企业服务，从而限制了经理人在这个舞台上充分体现价值、发挥才干。与外资企业相比，国内民营企业在这方面比较明显。比如，微软(中国)有限公司总裁唐骏所拥有的权力之大，远非国内家族企业的经理人所能比拟。

华新集团董事长卢铿说，“信任”带给商人的是一种它所能得到东西的基础，无论精神的还是物质的财富，没有信任你将一事无成。

然而，究竟怎样理解信任，怎样做才叫信任？不同的老板有不同的理解和做法。北京当代集团董事长兼总裁张雷认为，信任不能只建立在“关系”和品德之上，信任来自严密的企业管理体系。已退局的职业经理人、曾任科龙电器副总裁屈云波说，第一就是要有合约，有一个制度上的东西来约束，当制度也有不完美的时候，就需要事后考核评估，事后的评估也不可能非常完美，这个时候需要相互理解。

三

毋庸讳言，中国经理人市场的不成熟，其中也包括经理人队伍自身还不够成熟。中国刚刚开始市场经济，经理人才历练时间不长。因此有许多企业发出“找不到我们所需要的CEO”的感慨。

华润集团副董事长兼总经理宁高宁说，经理人的职业来自信任和委托，别人的钱财，你来看管，你来点算，这首先要有一种态度，不要把经理人与所有人搞混了。

不过，仅仅根据一些经理人纷纷“落马”的现象，就断言中国没有职业经理人的结论，似乎太过于武断。事实上，市场经济发达的欧美国家经理人“落马”的现象也同样屡见不鲜：仅在2002年，据统计，平均每天就有两个CEO落马。

其实，这些现象说来也很简单，老板对经理人提出的要求过高，这是他的本能，随时换人并不奇怪。不变的永远是老板。美国通用电器公司前CEO韦尔奇，被认为是“经营之神”，但是，韦尔奇自己曾说过，通用公司有耐心，幸亏他是在通用公司，要是在别的公司，他早就被炒掉了。

仔细研究国内成功企业的职业经理人制度，可以发现，怎样使用职业经理人，不同的老板和企业有不同的做法，但这些老板又都是成功的。因此，与职业经理人的关系，又反映出不同的企业文化. 寄语：有效的管理者，永远是结果导向，无论评价一位员工，作出一个选择，或是具体做一个项目，都必须以结果为出发点和终止点。这样，既可以消除或减少组织内的“闲言碎语”，又可以引导组织追求更加卓越的结果。管理者的素质之一是魄力，有的时候我们甚至可以说是勇气。有面临变革进行自我否定的勇气，有敢挑重任而不是避重就轻的勇气，有迎着困难舍我其谁的勇气。记得在网上看到过这样一句话：如果你望公司一眼，不喜欢那些工作人员，别责怪他们，过错在你自己身上；如果你不喜欢你的业绩，观察一下你自己，别光是观察其他。