20161120公司信息化建设规划方案

宜诺包装（上海）股份有限公司信息化建设规划台州市恒惺软件有限公司2016年11月目录一、宜诺包装（上海）股份有限公司信息化现状 (3)二、企业信息化整体规划的必要性 (3)三、宜诺包装（上海）股份有限公司信息化建设规划 (4)（一）信息化指导原则 (4)（二）信息化建设总体目标和阶段性实现目标与该预算 (5)1、总体实现目标 (6)2、阶段性规划 (7)（1）第一阶段规划 (8)（2）第二阶段规划 (9)（3）第三阶段规划 (10)（4）硬件规划及数据汇总 (11)四、规划实现的总结 (12)本期规划的实施说明 (13)一、宜诺包装（上海）股份有限公司信息化现状近年来，宜诺包装（上海）股份有限公司的快速发展，为了不断的提升企业的核心竞争能力，配合宜诺包装（上海）股份有限公司规模化的快速发展，宜诺包装（上海）股份有限公司引进了信息化的管理。

但是由于缺乏合理的宜诺包装（上海）股份有限公司信息化整体部署规划，宜诺包装（上海）股份有限公司的信息化存在严重的“宜诺包装（上海）股份有限公司信息孤岛”现象，快速的业务发展与信息化管理不相适应，这一矛盾随着宜诺包装（上海）股份有限公司业务规模化的发展，越来越明显的凸现出来。

但应用层次不深；监控各子公司不够到位，数据没有集中管理，现有销售业务处理系统，很多是照搬或模拟手工的核算和管理模式，缺乏对业务的关键节点进行有效的管理和控制。

宜诺包装（上海）股份有限公司信息化的软件应用现状，造成了信息的分散、失真和严重滞后，从宜诺包装（上海）股份有限公司全面管理的角度来看，宜诺包装（上海）股份有限公司信息化的发展落后于宜诺包装（上海）股份有限公司业务发展和同行业的步伐，已经无法与宜诺包装（上海）股份有限公司业务的发展相匹配。

二、企业信息化整体规划的必要性随着宜诺包装（上海）股份有限公司业务的快速发展，市场竞争日益激烈，宜诺包装（上海）股份有限公司对内部的精细化、规范化、信息化管理的需求日趋强烈，整合宜诺包装（上海）股份有限公司资源，提升宜诺包装（上海）股份有限公司的核心竞争力，重新构建一套适应和促进宜诺包装（上海）股份有限公司及子公司发展需要的信息化管理系统已经迫在眉睫。

宜诺包装（上海）股份有限公司内信息流、资金流、物流资源的整合、宜诺包装（上海）股份有限公司加强对各分公司的关键业务控制力度以快速响应外部市场的变化，都需要借助最先进的技术和宜诺包装（上海）股份有限公司管理理念，对宜诺包装（上海）股份有限公司信息化建设未来3年进行整体的部署和规划，来建设一个能够及时、准确、全面地反映整个宜诺包装（上海）股份有限公司的经营信息，实现事前预警、事中控制、事后分析评价，由结果控制转变为过程监控；具有功能强大的分析、查询体系，充分适应宜诺包装（上海）股份有限公司发展需要的完整的信息化管理平台，实现宜诺包装（上海）股份有限公司发展目标，全面提升核心竞争力，为打造"百年宜诺"奠定基础。

三、宜诺包装（上海）股份有限公司及子公司信息化建设规划（一）信息化指导原则宜诺包装（上海）股份有限公司信息化建设的指导原则应确定为：“宜诺包装（上海）股份有限公司主导，归口管理、组织保障；统筹规划，分步实施；统一标准，互连共享”。

本指导原则贯穿于宜诺包装（上海）股份有限公司信息化规划的全过程，也是今后宜诺包装（上海）股份有限公司信息化规划实施的指导方针和政策依据。

（1）宜诺包装（上海）股份有限公司主导，归口管理、组织保障成立由宜诺包装（上海）股份有限公司公司XX任组长的宜诺包装（上海）股份有限公司信息化领导小组，负责统一领导整个宜诺包装（上海）股份有限公司的管理创新和信息化建设工作；领导小组下设宜诺包装（上海）股份有限公司信息化委员会，负责领导小组的日常工作，根据宜诺包装（上海）股份有限公司日常运作、管理和决策的需要，组织编制和修订宜诺包装（上海）股份有限公司及分子公司信息化建设规划；建立宜诺包装（上海）股份有限公司公司及所属企业信息化委员会制度。

宜诺包装（上海）股份有限公司公司指定一名领导担任首席信息主管（CIO），负责具体领导宜诺包装（上海）股份有限公司的信息化工作，组织和管理企业信息资源的开发和利用，并接受宜诺包装（上海）股份有限公司信息化领导小组的领导、指导和监督；对全宜诺包装（上海）股份有限公司现有的信息技术力量进行整合，优化宜诺包装（上海）股份有限公司信息中心，作为整个宜诺包装（上海）股份有限公司的信息技术归口管理部门。

负责整个宜诺包装（上海）股份有限公司信息化建设规划的具体实施、运行维护和技术服务工作。

宜诺包装（上海）股份有限公司的ERP项目组织如下图所示：领导小组由宜诺包装（上海）股份有限公司XX担任组长，小组组员由主要管理部门和业务部门的总监组成。

信息化委员会成员由系统分部、主要管理部门和业务部门的经理组成。

各信息化项目小组由相关部门的关键用户组成，设小组长或项目经理一名，小组长或项目经理由主要相关业务部门的总监以上领导担任，在宜诺包装（上海）股份有限公司信息化委员会的领导下，和用友软件的子项目经理对口，负责本子项目的项目管理和协调、参与本子项目计划中规定的具体工作等。

建议宜诺包装（上海）股份有限公司建立ERP项目激励和考核体系，以更好地推动ERP项目和管理提升工作。

用友软件公司在宜诺包装（上海）股份有限公司的项目组织和宜诺包装（上海）股份有限公司内部的项目组织类似，设项目领导小组和项目总体协调人，并根据不同子项目和项目阶段设具体的子项目项目经理和相应的顾问团队、客户化开发经理等，项目领导小组和项目总体协调人负责分别和宜诺包装（上海）股份有限公司的项目领导小组和信息化委员会对口沟通协调，用友软件项目组织结构如下图所示：用友软件项目领导小组由事业部经理及软件公司负责人等共同组成，负责项目高层沟通和高层协调，项目关键决策等。

用友软件项目总体协调人在项目领导小组的领导下，总体协调各子项目在项目整体规划的指导下协同工作，内部其他资源和工作的协调，以及和相关领导和信息化委员会的对口沟通协调等。

各子项目小组由子项目经理和相关顾问组成，负责具体子项目的项目管理和实施工作，同时整体项目设开发和技术小组，负责各子项目的客户化开发的管理与协调，技术支持等。

（2）统筹规划，分步实施宜诺包装（上海）股份有限公司及分子公司信息化建设必须坚持统筹规划，统一部属的原则；宜诺包装（上海）股份有限公司信息化规划，落实和分解自身的信息化目标，以需求为导向，以应用促发展，以实用为准绳，以效益为目标，在宜诺包装（上海）股份有限公司信息化领导小组的统一领导下，由宜诺包装（上海）股份有限公司统一组织，扎实有效的分步开展宜诺包装（上海）股份有限公司公司及所属企业信息系统的建设和推广应用工作。

（3）统一标准，互联共享信息技术成功应用和效益最大化的重要条件是信息基础标准的建立和统一。

宜诺包装（上海）股份有限公司必须建立和形成适合自身发展需要的信息基础标准体系（包括数据元素标准、信息分类编码标准、用户视图标准、数据库标准、网络系统设计规范、应用系统设计规范、IT基础设施配置规范、信息管理和开发利用体系、信息安全保障体系等），这些标准的建立和执行，是宜诺包装（上海）股份有限公司信息化建设避免重复投资、加速信息流通、实现信息授权共享、取得最大效益的基本前提和基础；（二）信息化建设总体目标和阶段性实现目标与概预算1、总体实现目标以宜诺包装（上海）股份有限公司三年发展规划确定的管理改进计划为基础，配合宜诺包装（上海）股份有限公司体制、机制、管理和技术的持续创新，充分利用现代信息技术，经过三年努力和拼搏，建设一套符合宜诺包装（上海）股份有限公司持续发展要求和与其发展能力相匹配的信息化管理系统，整合与重构宜诺包装（上海）股份有限公司内部和外部供应商和客户的信息流、资金流、物流、商流的协同管理，优化宜诺包装（上海）股份有限公司的营销体系与物流体系，打造现代化的供应链管理体系。

优化宜诺包装（上海）股份有限公司资源配置，实现信息互动和共享，提高宜诺包装（上海）股份有限公司实时决策水平与准确性，对市场及经营环境的变化快速反应，降低整体经营成本，提升宜诺包装（上海）股份有限公司的核心竞争力，为实现宜诺包装（上海）股份有限公司战略目标提供有力的手段和保障。

2、阶段性规划（1）第一阶段规划第一期实现核心目标：（1）建立统一的信息化基础应用平台建立一个能够支撑企业应用软件的工作流平台、审批流平台、预警平台、动态会计平台、系统配置平台、动态建模工具、报表工具、分析工具并且能够支持异构协同集成，迅速配置IT运营系统与功能模型和数据展现集成，能够高效利用资源，性能稳定和提供安全保障的基础应用平台。

（2）实现整个宜诺包装（上海）股份有限公司子公司台州环亚包装有限公司财务物流一体化实现采购订单对采购业务的全部流程进行管理，提供材料请购单、采购订货、到货、入库、开票、采购结算的完整采购流程，实现销售订货、发货、开票收款一体化管理，及时控制与分析应收帐款管理。

涉及软件模块：总账、固定资产、应收管理、应付管理、报表、采购管理、库存管理、存货核算、销售管理等基础核算功能模块第一阶段概预算第一阶段部分详细重要需求分析及规划（二、三阶段等同）1.1 销售部1.1.1销售部业务现状销售部有两个部门：销售部分内勤与业务员；产品基本以内销方式。

销售的产品价格根据材料价格波动，以产品的材料成本克重计算产品的单价金额，公司对产品是有限制最低售价控制的。

只要有订单，基本上会按客户要求进行接单。

销售接单：市场部在接单时与客户间没有销售合同，均以口头电话形式或者客户的采购订单传真、邮件形式接收；对接工厂内部是以市场部销售内勤手工编制或电子文档性质记录客户的订货要求形式存在。

《要货通知单》一般由生产部确认，确认后再安排生产。

U8系统中的销售订单是在发货前与生产部门以及车间统计做好沟通好可发产品数量以及产品的重量后再做进去的销售发货：在发货前销售内勤开具发货单安排发货，内勤根据销售客户的送货范围，考虑装车体积。

由销售内勤在U8系统中根据业务员的《销售订单》生单编制《发货单》，同时由销售内勤根据实际销售的重量返回修改的销售订单填写实际的销售重量作为销售的实际销售成本核算并经财务审核。

《发货单》打印由销售内勤负责，一式三联：销售留底、财务、成品仓库。

退货业务：客户退货相对较少，一般是退回是由于质量问题需要返修、或者因为客户存在滞销产生退货。

销售开票：财务根据U8系统中的出库单编制生成《销售发票》挂应收账款。

1.1.2销售业务存在的问题1、销售部门接受的销售订单只是销售业务员根据客户的报货要求，记录订货产品的长宽高(产品厚度)需要等到产品生产完成后发货的时候才能称重确认产品发出的重量2、销售订单与客户之间是没有正式合同，也签不起来，原因是量小，而且这些客户都比较随意自由，没那么正规。