《方针目标展开》课件

超越最高水平
追赶最高水平
标杆学习的分类
向公司内部 成果的标杆学习 Performance Benchmarking 流程的标杆学习 Process Benchmarking
向最高水平学习 向竞争对手 向其他行业
内部标杆 Internal Benchmarking
对手标杆 Competitive Benchmarking
５．人才培养 与部门风气 ６．业务流程 的运营
８．活动的 成果
信息基础 ７．信息的共享与活用
请将部门目标转换成课题
选定重点课题
课题1 课题2 确立了灵活运用ＩＴ技术 的高效的培训教育方法 将融入了应有的共同价 值观的教育课程加以充 实 完善“提高通过与关联 部门协作解决问题的能 力”的培训体系 把握与部门风气有关的现 状，制定有助于培育部门 风气的策略方案 对人才多元化高效使用 能够形成支援的管理人 才培训教育
课题是动作 的指导方针
公司目标
Ａ部门目标
（策略・目标）
１科行动 课题 ・目标） （策略 ２科行动 课题 ３科行动 课题
１组实施 计划
（策略・目標・ 实施计划）
Ｂ部门目标
１组实施 计划 １组实施 计划 个人目标
C部门目标
没有经过分解展开 的目标，是“浮云”， 不可能得到实现！
Ｐ
4．落实 （标准化）
Ａ．修订幅度 【 测定指标 】
Ａ 修订内容数量/全部内容数量 Ｂ 听讲者通过问卷打分 Ｃ 上司通过问卷打分
评价尺度· 测定指标 示例2
2、避免“隧道式管理”的现象
隧道式管理示例 部门方针
人才培养
科方针
小组
人才培养 人才培养
个人 ？
？
？
难以带来具体行动，大家都当个传声（话） 筒最后不了了之。这样的可能性很大。
3、方针展开架构
公司使命或者中长期 经营规划等
公司的目标合理的 分解到部门—公司 目标得到落实基本 条件 实施计划是 目标实现的 具体动作
方针展开
目录
• • • • • 方针展开的基本概要 方针展开活动的要点 方针展开检查的要点 方针展开的案例分享 方针展开练习
方针展开的基本概要
1、为什么要进行方针展开管理？
通过确定的中长期经营规划或年度方针：
1、明确工作重点， 2、从公司高层以下全员的立场出发，明确目标和 实施计划， 3、并且通过实施过程中的检查、跟踪，进行管理 的循环（PDCA）；同时，取得成果、强化企业体 质的体系。
１．方针的确定和具体化 （制定计划）
Ａ
Ｄ
２．方针的实施
3．方针的检查
Ｃ
请根据你的理解定出你部门的目标
1、提取课题时如何进行把握
（１）上级方针或公司的目标及规划 （２）部门的使命(包括：顾客需求） （３）环境变化与未来预测（标杆学习的信息） （４）部门的远景（包括：部门的中长期课题/计 划） （５）基于对部门管理的反省形成的改善课题
本部门
顾客
顾客
终 端 客 户
（公司内/外） 后工序就是顾客
目标设定的视点
• 要明确每个课题得到解决后会发生什么变化。 （１）什么 ＜评价尺度・测定指标＞ （２）多少 ＜目标值＞ （３）何时之前 ＜完成期限＞
评价尺度· 测定目标的示例
【 课题 】
为了实现共同的价值观，修订教育课程内容 【 评价尺度 】 Ｂ 听讲者评价 Ｃ上司的评价
课题4 课题5 课题6
〇
〇 △ ×(１分)
〇
△ △ △
△
△ △ △
13
11 9 1
*
*
１．设定评价基准进行评价 ２．基于课题一览，管理者进行讨论和评价
• 提示：如何确定评价基准
– 重要程度
• 影响范围和程度
– 扩大的倾向性
• 置之不理的话其影响或者程度是否不断扩大，还 是维持现状？
– 紧急程度
• 如果不采取对策的话，是否会招致严重后果？
通用标杆 General Benchmarking
【从上级目标和部门使命中提取课题】
公司方针 Ａ部门方针 Ｂ部门方针 例： １科方针 ２科方针
【从环境变化· 未来预测· 部门远景提取课题】
部门远景
“在何时之前”、“将何种东西”、做到 “什么状态/水平”？
环境变化与未来预测
其他竞争对手或标杆对象的动向 市场动向、技术动向、地球环境问题的动向 国际标准的动向、法律法规的修订、行政限制方 面的动向 人口动态、劳动者的意识变化 等。
通过方针管理加 以实施的课题 通过日常业务 的改善加以实 施的课题
课题3
课题4
重 要 程 度
课题5
课题 6
2
1
3
4
5
课题6
通过业务的标准化和业 务外包实现的业务的高 效化
效果 大小
课题1 课题2 〇(5分) 〇
新旧程度 △(3分) △
推进所涵 盖的范围
〇 〇
综合评分 13分 13
重点课题 * *
课题3
Байду номын сангаас
竞争力的现状（基于标杆学习）
基于标杆学习的信息，重新认识本部门所提供产品/服务的竞争 力现状。
【从部门管理的反省中提取课题】
部门管理的领域与视点 <方向性与推动力> ３．领导作用的发挥
部门的定位 制定战略 价值创造活动 目标与成果
１．对上层方 针的理解 ２．对部门使 命的理解
４．部门方 针的制定与 具体化
设定课题项目的要点
•表述方式要尽可能让人理解到具体的行动内容。 （１）为了什么 ＜目 的＞
（２）把什么
（３）怎么做
注意事项：不要表述模糊
＜对
<手
象＞
段＞
（例） 〇 为了促进共同价值观的渗透，要根据听讲者 和上司的需求将教育培训内容加以修订。 × 充实分层次培训教育内容。
共同拥有同一目标的范围
前工序部门/现场 （公司内/外）
– 向客户（含内部客户）提供什么样的价值？
– 间接部门是直接部门的援助部队（如何通过 专业知识的运用，向直接部门提供有用的信 息或者环境？）
– “将其他部门或者每个单项成果达到最大化 （最大限度地导出）”的价值。
「什么是标杆学习（Bench Marking）」
一个组织为了促进自身的改善，从世界范围内 的其他组织中，发现和理解他们在特定的活动 中取得的“卓越成果”以及“带来这些成果的流 程”，并将其适用于自身组织的持续性活动。
「部门的使命与远景」
部门的使命
本部门的存在意义（目的）
明确“对谁、提供什么价值的何种物品（产品· 服务）” 的内容。
部门的远景
将来达到的水平（目标）
明确“从中长期的视点来看，将部门所提供的产品· 服 务的价值，在什么时间之前要做到什么样的水平、状 态”的内容（也可以通过标杆参照确定远景）。
• 提示：如何考虑本部门的价值