公司经营管理协议

XXXX有限公司

管理团队与企业所有者间的经营管理协议书

（2014年度）

甲方：企业所有者甲方组成成员：

乙方：管理团队乙方主要组成成员：

一、总纲

协议双方本着企业长远发展目标和企业利益最大化原则，科学有序地完善企业运行机制。抓住市场有利时机，既要尽快取得短期经济利益，又要着眼于企业长期发展规划，不断增强企业的核心竞争力。协议双方必须恪守各自的承诺，充分履行自己的责任和义务，以期圆满完成合同的相应条款。

二、目标和目的

由于企业发展阶段处于初级阶段，各方面均难以实现量化，许多产品均处于不确定状态。再者，由于企业的资质问题的存在，市场很难预测。因此，本年度目标不做具体量化，但以现在的状态为基础，提出实现企业整体利益最大化为目标的激励机制。即：企业保值增值、企业可持续发展、超额利益双方共享。三、双方的利益分配

本项所指之利益是指企业本年度内的可分配利润，具体计算方式和说明如下（按照企业会计准则和财会法规执行）：

可分配利润= 年度营业收入（以回款为准）

- 销售费用

- 制造成本

- 管理费用

- 利税

- 留存公积

年度营业收入= 本企业所属范围内的合法收入（销售收入及其它非主营业务收入）。

销售费用= 年度销售总额（以回款为准）X10%

制造成本= 材料成本+ 直接人工

管理费用= 管理及辅助人员工资+ 各种分摊（水电等）+ 车辆费用+ 固定资产折旧+ 办公后勤费用+ 员工福利等（注：交通公司及其他非奥邦机械公司驻厂人员所产生的水电费、车辆费等按比例扣减）

固定资产折旧：基础设施50年平均折旧，设备类10年平均折旧。

留存公积= 税后利润X ( 10-15) %

可分配利润分享表

经营管理团队分享的可分配利润进行二次分配，包括核心团队成员的直接分成、其他管理人员的绩效奖金、优秀一线员工的奖励等，具体情况视可分配利润额度再定。

四、双方的责任和义务

为了确保企业的正常发展，为了全面顺利贯彻本协议精神，甲乙双方必须承担各自的责任，履行各自的义务。在实现企业的保值增值、完善企业的管理机制、增强企业的核心竞争能力的基础上，确保双方的利益最大化。本协议规定双方的基本责任和义务如下：

（一）甲方的责任和义务

1.甲方必须承诺给予乙方充分的企业经营管理权，不得严重干涉企业合法正常的经营管理行为；

2.甲方必须给予乙方本年度企业经营所需要的运作资金支持（资金到户），必须赋予乙方财务账户资金的合法合理使用权（见《公司各类单项资金管理审批权限一览表》）；

3.甲方必须赋予乙方对于财务部门的共同管理权，以使双方在财务方面透明地处理相关问题；

4.甲方必须给予乙方企业经营管理过程中有关人力资源管理的充分授权；

5.双方必须在研发及新产品开发方面达成一致意见。甲方承诺新产品开发必须适度规模，不能因新产品开发活动严重影响正常定型生产活动的执行。

（1）新产品研发的人力资源投入必须适度，工程技术人员不得超过公司技术队伍人数和质量的30%；

（2）新产品研发的试制负荷不得超过公司当时产能的15%；

（3）新产品研发投入的占用不得超过正常运作资金的20%（附加投入不在此例）；

（二）乙方的责任和义务

1.乙方必须严格依法开展企业的一切经营管理活动；

2.乙方确保企业保值增值，并不断提升企业管理水平和技术核心能力；

3.乙方必须保证在所有企业经营活动中，遵循长期目标和短期效益相结合的原则，不得急功近利，损害企业的长远利益；

4.乙方必须承担企业经营过程中的财产、员工的安全、健康管理责任；

5.乙方必须保证在企业发展并取得正向效益的同时，适当提升员工的整体待遇；

6.乙方保证在取得企业经济利益的同时，不得有损企业的社会效益（商誉、人脉、公共关系等）；

五、乙方的经营管理概要

根据企业的发展阶段及甲乙双方协议后的变化，乙方对新环境下的经营管理思路简略规划如下（详细计划另行制定）：

（一）组织重新构建

1.新的组织架构

考虑到经营环境的变化，为了逐步实现定量化的绩效考核，规范整体技术行为及制造工艺，强化品质管理力度，本年度组织架构重新进行调整。成立一体化的技术中心，取消总调度岗位，成立以总经理直接领导和PMC部督导的生产体系，成立总经理直接领导的独立品质控制部门。

新组织架构见附件1.

2.主要岗位匹配

注：生产作业员工根据需要及时补充。

（二）各部门及岗位的工作职责（另行下发）

（三）员工激励机制

管理团队和其他员工一样，现有工资不变，个别干部和员工工资在2月底前适当进行调整，经调整后的工资本年度不再变化。其工资结构中的绩效工资专门

用于月度绩效考评的浮动工资，根据考评结果而定。班组长以上的管理干部考核实行月度积分制，按照已经颁布的《辅助管理人员绩效考核办法》每月进行公开考评，作为年度总考评的依据。年度总评结果直接与年终奖励挂钩。

1.销售团队的激励机制

销售团队包括兼职销售总监、营销经理、销售工程师、营销文员等，按照销售费用提成（销售额X10%）实行包干，其中与交通公司及其他内部销售只提成销售额的1%，由销售总监根据业绩给予分成，多销多提，上不封顶，下不保底（基本工资保持现状）。但用于销售渠道建设、企业形象宣传等的营销拓展工作的费用不得低于销售费用提成的30%。

2.一般管理干部和主要辅助人员实行年底双薪的模式，但需要进行月度和年度考评，按照考评结果给予奖励，特殊贡献者给予额外嘉奖。对于月度考评，其结果直接与绩效工资挂钩，月度核算。

3.对于工程技术人员，如有项目，可以进行采取项目提成与年度绩效考核双轨进行，就高不就低。项目提成是指，新产品销售后，两年内按该产品销售额度逐台（回款后）提成3%。但如果年度内售后服务费用超过本产品销售额度5%时，提成取消。月度绩效考核与一般干部同步进行。

4.一线作业员工按照绩效考核表进行逐月进行，直接与绩效挂钩。

5.质量考核按照《质量奖惩制度》同步进行。

六、与XX公司的关系

XX公司属本公司的兄弟企业，本公司有义务支持该公司的生产运作。乙方承诺给予XX公司如下优惠支持。

1.XX公司从XX公司购买的设备及配件，XX公司负责其相应的售后服务。XX公司对XX公司的销售价格按“成本价X135%”计算（不含税）。售后服务差旅费用由XX公司实报实销，并收取300元/人天的劳务费；

2.XX公司驻厂人员的膳食费按人天10元收取；

七、甲方需为乙方提供的其他资源

1.甲方需为乙方提供采购用车1部、接送车2部、总经理及办公用车1部，共计四部车（此4部车由乙方全权使用和维护管理，不受其他人员制约）。其中