本章案例 福特汽车公司的战略选择概要

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企业战略管理之福特案例

企业战略管理之福特案例

企业战略管理评析福特汽车公司的企业战略选择班级:09物流班系别:管理系组员:***0913115007吴夫骏0913115024黄泽文0913115027陶强0913115036胡骏0913115006杭正阳0913115009于安俊0913115044福特汽车公司的企业战略选择一、公司简介福特(Ford)是世界著名的汽车品牌,为美国福特汽车公司(Ford Motor Company)旗下的众多品牌之一,公司及品牌名“福特”来源于创始人亨利·福特(Henry Ford)的姓氏。

福特汽车公司是世界上最大的汽车生产商之一,成立于1903年,旗下拥有福特(Ford)和林肯(Lincoln)汽车品牌,总部位于密歇根州迪尔伯恩市(Dearborn)。

除了制造汽车,公司还设有金融服务部门即福特信贷(Ford Credit),主要经营购车金融、车辆租赁和汽车保险业务。

二、福特汽车公司发展战略的变化1、早期集中生产单一产品的发展战略集中生产单一产品的发展战略是指企业将绝大部分的经营活动集中于一个业务或行业,并以快于过去的增长速度来增加销售额、利润额或市场占有率。

早期,福特汽车公司的发展是通过不断改进其单一产品——轿车实现的。

在1908年生产制造的T型轿车有所改进后,一直收到了千万消费者的青睐。

直到1927年,这款轿车才逐渐在市场上输给了其竞争对手。

随后福特公司推出了几款全新车型和颜色的A型轿车,并一直在市场上占有一席之地。

1932年,福特公司又推出了V-8型汽车,并在六年后又推出Mercury车型,并使其成为福特公司发展中档汽车市场的突破口。

当时在汽车市场内缺少一条完整的生产线,而该市场还未被充分的利用起来。

而集中生产单一产品的发展战略最大的益处就是实现规模经济,在生产上达到了规模生产,使汽车的生产成本随着产品数量的增加而减少,所以这一时期集中生产单一产品的发展战略给福特公司带来了巨大的市场需求,也使福特公司在汽车销售上取得了前所未有的成功。

本章案例 福特汽车公司的社会责任与战略目标

本章案例 福特汽车公司的社会责任与战略目标

本章案例福特汽车公司的社会责任与战略目标一、福特汽车公司的社会责任(1)质量第一——为使顾客满意,我们的产品和服务的质量是必须优先考虑的问题。

(2)客户是我们一切工作的核心——我们的工作要时刻把客户放在心中,要提供比竞争对手更好的产品和服务。

(3)持续的改进是我们成功的关键——我们必须出色地完成我们所做的每一件事——我们的产品、我们产品的安全性和价值——我们的服务、人际关系、我们的竞争力和我们的盈利水平。

(4)职工参与是我们生存的方式——我们是一个团体,必须互相信任和尊敬。

我们对男女职工一视同仁,反对种族及信仰歧视。

(5)分销商和供销商是我们的伙伴——公司必须与供应商、分销商和其他合作伙伴保持互利关系。

(6)绝不在形象上妥协——我们在全世界多由公司的所作所为都必须遵循对社会负责、注重优良形象、为社会作贡献的要求。

二、福特汽车公司的使命与哲学如第一章福特汽车公司案例中所述,20世纪80年代早期福特汽车公司经历了许多艰难的日子。

在那段暗淡的日子里,公司上了关键的一课:要想成功就要把关键放在企业管理的基础性工作上,同时要赢得企业员工的全力支持。

从这个人始终,可以对福特汽车公司代表什么以及他的优先目标是什么等问题有清楚地理解,这个理解也可以在公司使命、价值观和指导仿真中以文字方式体现出来。

(一)使命福特汽车公司是一个在汽车及汽车相关产品和服务,以及其他新兴工业如航天、通信、金融服务等领域中的全球性的领导者。

我们的使命就是要不断提高我们的产品和服务一满足客户需求,同时我们作为一家企业要繁荣发展以及给我们的股东和所有者提供合理的回报。

(二)价值观如何实现我们的使命和企业使命本身一样重要,有助于公司成功的几条基本的价值观如下。

(1)人——我们的员工是我们力量的源泉。

他们度与公司只会,决定公司的荣誉与生命力。

参与和合作是我们主要的人力价值观。

(2)产品——我们的产品是我们努力的最终结果,他们应在全世界的服务范围内具有一流的标准。

福特案例分析

福特案例分析

四.企业战略管理
4.确定评价标准、评价工作成绩和反馈。这三项要素贯穿战略实施的整个过程,对保证有 效的控制战略实施是必不可的 (1)确定评价标准 评价标准同战略目标一样,也应当是可以衡量的,易于衡量的。选择哪种评价标准体系取 决于企业所确定的战略目标及其战略 (2)评价工作成绩 企业不仅将实际成效与评价标准或目标相比较,而且也应当将自己的实际工作成绩与竞争 对手相对照。这样的比较更能发现自己的长处或弱点,
3.可行性:企业所能调集的各种 资源是战略制订和执行的硬约束。
一个好的战略不能超出企业现有 的资源边界
4.优越性:战略执行必须能起到 保持和增强企业现有竞争力的目 的
四.企业战略管理
二、有效的战略控制 要实现有效的战略控制,应该遵循以下几项原则 (1)适度控制原则。战略控制依据计划展开,要有一定的弹性 (2)重要性原则。对影响战略执行的重要事项进行控制,从而降低战略控制的成本,也能 保证战略执行的顺畅
通过集中生:产单一产品的早期发展战略
纵向一体化战略
福特新荷兰:有限公司﹣﹣同心多样化战略
四.企业战略管理
Stage 1
金融服务集:团 ﹣﹣跨行业的复 合多样化战略
Stage 3 调整战略
Stage 5
收购和合资经营 战略
Stage 2
其它跨行业的复 合多样化战略
Stage 4 放弃战略
四.企业战略管理
小组成员:徐一禾,陈梦杰,徐佳慧,杨叶叶
目录
-
一.企业概述 二. 企业系统的功能 三.企业管理原理简述
四.企业战略管理
2
1
一.企业概述
福特汽车公司创立于美国,是世界最大的汽车企业之一,依靠着其产品卓越的性能和高端 的品质,成为美国最畅销的汽车之一,在海外市场的的影响力同样也是不容小觑的!福特 汽车公司早在工业革命结束后期就开发出了全世界第一条流水线,其公司的生产管理水平 都十分先进 新能源汽车时代到来之后,各家企业的发展也受到了很多的影响。为了最大限度地提高企 业盈利能力。除了可预测的库存管理外,共享零件、加强生产系统和物流效率以及减少人 力也在进行中。福特汽车公司在2019年开始裁员,逐渐从劳动密集型企业向技术密集型 企业转变

福特汽车战略分析报告

福特汽车战略分析报告

精心整理战略管理分析报告——“福特汽车”案例1.2.企业能力和核心竞争力 (5)财务状况 (6)三、业务层战略 (7)1.成本领先战略 (8)2.差异化战略 (8)3.聚焦差异化战略 (9)四、公司层战略 (10)1.非相关多元化战略 (10)2.3.1.2.1903 2007年被丰田汽车超越成为美国市场销售量第三名。

亨利·福特参考引进了大批量汽车生产以及大批量工厂员工管理的方法,更别具匠心地根据设计出以移动式装配线为代表的新生产序列。

其高效率、高工资、低售价的结合,对当时美国制造业而言,是一次翻天覆地的改革创新,因而这套方法尔后被称为福特制,而其产业观念在后来被安东尼奥·葛兰西称为“福特主义”。

福特汽车公司是世界上第四大工业企业和第二大汽车和小卡车生产商,大约在全世界有36万名员工服务于汽车、农业、金融和通信领域。

它有三个战略经营单位——汽车集团、多样化产品集团和金融服务(财务公司)。

作为一个全球知名的跨国企业,福特汽车公司可持续发展同样面临许多问题。

福特公司目前正在对未来准备实施振兴计划,主要内容包括推进积极重组以求扭亏为盈;加速开发消费者喜爱和价值认可的新产品;为该计划的推进筹措资金、改善财务状况;以及推进全体员工协作,利用全球资产。

福特有望能在未来作出很大积极的改变和提升。

二、环境分析a.(比如20094.3.2.科技的发展使得更多可替代环保能源出现在汽车应用上。

b.行业环境分析(一)与现有竞争者的竞争福特汽车的行业竞争者主要有来自美国的通用,克莱斯勒和日本的丰田,本田和日产这几家大公司,他们占据了汽车市场的很大份额。

所以竞争是较为激烈的。

1.美国汽车生产商需要支付较高的工资、医疗保险以及退休福利(即遗留成本),而国外竞争者则没有这项问题。

2.由于油价上升,顾客需求从美国生产的能耗较高的汽车和卡车转向具有能耗低特点的汽车和基于汽车的交叉用车,这两项都是亚洲汽车的优势所在。

福特汽车公司的发展战略

福特汽车公司的发展战略

目录引言 (2)第一部分福特汽车公司的全球发展战略 (3)一、公司概述 (3)(一)公司现状及其发展 (3)(二)企业愿景及使命——企业经久不衰的真谛 (3)二、企业战略环境分析 (5)(一)宏观环境分析 (5)1、各个环境因素对企业战略的影响 (5)2、企业利用关键外部因素的能力分析 (7)(二)行业环境分析 (8)1、行业竞争主要力量 (8)2、行业内竞争能力分析 (9)(三)企业内部环境分析 (10)1、福特汽车公司的SWOT矩阵分析 (10)2、福特汽车公司的内部因素评价分析 (11)三、企业战略的选择 (12)(一)企业总体战略转变 (12)1、通过集中生产单一产品的早期发展战略 (12)2、纵向一体化战略 (12)3、在经济全球化和经济危机的经济环境下福特新荷兰有限公司——同心多样化战略 (13)4、在规模进一步扩大的经济环境下的金融服务集团——跨行业的复合多样化战略 (13)5、在国际竞争更激烈的经济环境下的调整战略 (13)6、在产品老化的经济环境下的放弃战略 (14)7、在产品生产日益分工的经济环境下的收购和合资经营战略 (14)8、应对世界经济低迷,促进企业业内部资源整合——全球化品牌统一战略。

(15)(二)企业基本战略转变 (16)1、新兴产业下的低成本战略 (16)2、产业成长期迟钝的的差异化战略 (16)3、由“竞争”走向“竞合” (17)四、企业战略实施与控制 (17)(一)福特公司组织结构的变化 (17)1、亨利.福特一世的直线型组织结构 (17)2、不断改善的事业部组织结构 (18)(二)福特汽车公司的职能战略的形成 (20)1、营销战略 (20)2、制造战略 (20)3、人力资源战略 (20)4、研究发展战略 (20)第二部分福特汽车公司的中国发展战略 (21)一、福特汽车公司在中国的发展概述 (21)二、市场环境分析 (22)(一)宏观环境优劣比较 (22)(二)国内汽车行业环境分析 (22)1、汽车市场概况 (22)2、中国汽车行业市场调查 (23)3、中国市场的主要竞争者 (24)4、机会与威胁 (26)(三)福特(中国)公司内部环境分析 (27)1、企业人力资源分析 (27)2、市场和营销资源 (28)3、财务资源 (28)4、生产资源 (28)三、福特(中国)战略选择 (29)(一)全面建构以中国为基地、面向全球的战略 (29)(二)着眼未来,展示最新节能解决方案 (30)1、福特汽车发动机节能技术 (30)2、整车节能技术 (30)(三)将“新动力”引入中国 (30)四、福特(中国)战略选择和实施 (32)(一)经营战略与理念 (32)1、中国市场是全球战略的重要部分 (32)2.加强由政府,高校的联系 (32)3.打造沿长江战略布局 (33)(二)促销组合策略 (33)1、召回制度 (33)2、环保汽车的典范 (34)3.对中国供应商的要求 (34)4、营销模式 (34)(三)市场开发策略 (35)1.产品创新 (35)2.产能与市场扩张相结合 (36)结论 (37)参考文献 (38)后记 (39)引言二战后,世界各国所面临的外部环境发生了许多深刻的变化,如何在复杂且多变的环境中,求得长期生存和发展,已成为企业面临的重大课题。

第五章 福特汽车公

第五章   福特汽车公

3、公司总部的作用应该体现在那些方面
• 五、其它跨行业的分相关多样化战略(土地有限开发公司 不仅是经营多样化产品的部门更是跨行业经营的良好典范) 福特的相关和分相关的多样化战略都是以内部发展的方式在 发展,同时有兼以联合统一和并购的方式在扩大着福特汽 车公司产业集团的规模和利润率。 六、调整战略 二次大战时的月百万亏损的分权制; 当公 司因激烈的国际竞争和公司营运方式不佳时而陷入严重危 机时由单位独立工作到每个环节都一起协调工作,资源共 享。形成了新的企业文化和新的集体工作精神。 七、放弃战略 放弃了许多其他多样化战略中需要继续投入 大量资本的行业。(也许是因为之前的危机留下的后遗症 才导致之前的调整战略失效) 八、收购和合资经营战略 收购捷豹补缺豪华轿车市场的竞争手段(进美欧之机遇); 以及与马自达和日产公司的战略联盟,可以说是为了实现 优势互补和相互学习、开拓市场、分担研究与开发的风险。

市场增长率
10%
低高Leabharlann 1.5廋 狗低
清 算
相对市场占有率
(二)、行业吸引力——竞争能力矩阵
• 1、确定和评价关键性外部因素
有些吸 引人
市场容量
吸引力 价格
很不吸引 人 技术
有些吸引人
2、确定和评价关键性成功因素
很有竞争力
生产能力
很 有 吸 引 力
市场份额
竞争力
利润率
有一些 竞争力
产品线
有些竞争力
第五章 福特汽车公司的战略 选择
早期(集中生产单一产品)及逐渐发展 过程中的多样化战略
组员:崔宽、屈建国、温浩、石尚和、吴雨乔、和云飞、 袁曦冉、施玲、陈鑫阳、郭恒、徐敏、张莉珍、徐秋红
福特公司简介
福特汽车公司战略选择过程

案例三 福特汽车公司:供应链战略

案例三 福特汽车公司:供应链战略

案例三福特汽车公司:供应链战略一、福特公司案例简介福特汽车公司(Ford Motor Company),是一家生产汽车的跨国企业,在美国密歇根州迪尔伯恩(现公司总部所在地)由亨利·福特所创立,于1903年公司化。

在1913年公司已经发展出一套较完整的装配线和大规模生产技术。

1998 年年底时,福特汽车公司已经积聚了69 亿美元的利润,公司员工享受了创纪录的利润分配,销售利润率(1997 年为3.9%)有稳步的上升趋势。

然而,随着信息技术的提高,福特公司也面临着是否需要对其旧的供应链模式变革的困惑。

供应链系统的主管特里·塔凯,其领导的小组成员对是否采用戴尔等公司供应链模式出现了分歧……二、信息科技对现代企业影响(一)管理方式在信息技术不断发展的现代企业中,如果一个管理者还遵循着传统的管理方式,不能与时俱进的改变,将会造成决策落后于业务的发展和系统的建设,难以发挥信息技术的前瞻性作用。

此外,通过信息技术的大规模应用,现代企业的管理者将能更加快捷的了解企业的经营状况和业务情况,同时也需要企业管理者具备新的管理知识和管理能力。

(二)产品类型信息技术的使用和发展,将促使新的企业类型、产品类型、业务程序、知识渠道等的产生。

随着信息技术对各种业务系统改造的加剧,以信息技术为代表的新型技术型企业将不断涌现。

产品类型将不再是原来的单一的实实在在的物化产品,而是知识技术服务的无形产品与物化产品共同存在的混合型产品类型。

(三)竞争方式在现代企业,信息技术的大量使用,将使得企业间的竞争由原来有形的物化竞争逐渐转变为无形竞争。

无形竞争将比以往的网点、地盘等竞争更为激烈、更为残酷。

在客户问题解决过程中,个性化的技术服务和专家解决方案将是企业竞争的有力祛码,将为企业带来新的卖点和利润。

在飞速发展的现代商业经济中,集合大量信息技术的以客户为中心的全方位服务将比原来的单一产品更为客户所钟爱,更能赢得市场的认可。

福特公司企业战略管理

福特公司企业战略管理

三个大的战略集团单位
1
汽车集团 是公司的主营业务 单位,有两大组成 部分——北美汽车 公司【NAAO】和 国际汽车公司【 IAO】。
2
多样化产品集团 (DPO) ) 气候控制事业部 塑料产品事业部 Rouge钢铁公司 铸造事业部 福特玻璃事业部 电子事业部 等等
3
金融服务 福特汽车信贷公司 国家第一金融有限 公司 美国国际租赁公司
17% 18% 18 %
克莱斯勒 本田 日产 丰田 福特 通用
22% 20%
18%
四、福特公司的战略目标及选择
(一)福特公司的战略目标
全球投资计划
在推行公司最雄心勃勃的全球投资计划时,确 在推行公司最雄心勃勃的全球投资计划时, 应用并改进最具效益的经营运作。 定、应用并改进最具效益的经营运作。 不断加强与经销商和供应商的伙伴关系。 不断加强与经销商和供应商的伙伴关系。每 一雇员要为个人和集体的成功参与到确保顾 客满意的行动中来。 客满意的行动中来。 .继续在全公司灌输以人为本的文化理念 继续在全公司灌输以人为本的文化理念
2、价值观 、 公司成功的基础是三条基本的价值观. 员工——是力量的源泉 产品——是努力的最终结果 利润——是最终的衡量标准 3、指导方针 、 质量第一,客户是一切工作的核心。
福特公司销售每辆汽车的劳动成本 约占总成本的20% 20%, 约占总成本的20%,在其竞争对手 中居第五位: 中居第五位:
加强伙伴关系
以人为本的文化理念
满足顾客需要
提供满足顾客需要的高质量的产品和服 并超出他们的期望。 务,并超出他们的期望。
(二)福特汽车公司的战略选择
随着人类进入新世纪,在经过了三次新技术革命的今天,人们对汽车又有 了更高更深层次的要求。这就需要福特不仅在创新方面不断探索新产品,还要 在大市场营销中谋求多层次多元化的战略前景。在过去的100里,福特汽车公 司鲜明地证明了一个大公司如何向许多个战略方向出击。

案例9:福特汽车公司战略的评价

案例9:福特汽车公司战略的评价

案例8:福特汽车公司战略的评价在本案例中,将应用波士顿矩阵和通用矩阵两种方法对福特汽车公司进行分析。

一、波士顿矩阵福特汽车公司的多样化经营主要分为汽车业务、金融服务和多样化产品公司(DPO)这三个经营单位。

福特金融服务集团包括福特汽车信贷公司、全国第一金融公司、美国国际租赁公司以及福特公司的一些国际信贷机构。

DPO由10个经营汽车和非汽车业务的部门组成,包括主要生产农用器具的福特新荷兰公司和生产加热器与空调系统的气候控制公司。

福特汽车是福特的核心业务,有2个主要组成部分:北美汽车公司和国际汽车公司。

在就福特汽车公司应用波士顿矩阵进行分析时所遇到的第一个问题是,福特公司并没有为其DPO 经营单位独立地报告出财务数据。

这样,就不可能计算出将其置于矩阵中所需要的数据。

另一个问题就是如何在复杂的行业中确定市场份额和市场增长率。

举例来说,把福特的金融服务经营单位与金融行业的组织进行对比是困难的。

金融服务行业本身具有复杂性,它包括有共同存储银行、银行持股公司、储蓄与贷款机构、保险公司以及其他的一些信用机构。

这样,在试图把福特的金融服务经营单位与该行业进行对比时,所遇到的主要问题是,如何正确地确定福特的竞争对手。

因此,本案例仅仅对福特汽车业务应用波士顿矩阵进行分析。

具体计算公式为:相对市场占有率(1988)= 经营单位的销售额或量(当年福特业务)/主要竞争者的销售额或量(当年通用业务)=82193/110228.5= 0.7475市场增长率(1988)=[当年市场需求—去年市场需求(1987年)]/去年市场需求(1987年)= (31673748—29842348)/29842348=0.0614业务的圆形面积=汽车业务销售额(1988)/销售总额(1988)= 82193/92445=0.89注:上述各式中的数据涉及福特全球汽车业务(包括轿车及卡车)。

在对像福特汽车公司这样的全球性公司应用波士顿矩阵分析时,遇到的主要问题是:它也许会使人有这样的看法,就是认为福特的汽车业务经营单位应被抽资而转向清算。

本章案例 福特汽车公司的职能战略

本章案例 福特汽车公司的职能战略

本章案例福特汽车公司的职能战略一、营销战略针对公司顾客的营销资源规划与配置,是在顾客心中创造一种福特汽车公司等同于高质量的印象。

福特汽车公司已经创造了一种高质量、高燃料效率、产品具有吸引力的形象。

福特汽车集团总裁Philip Benton把福特汽车公司的营销资源规划与配置描述为:我们必须提供顾客想要的高质量的产品。

我们在近几年里已经重新认识到,一个成功的汽车制造上应该持续地为顾客提供他们需要而且想要的产品,在价格上他们认为物有所值,产品要满足他们对安全性和质量的期望。

我们的挑战就是超越顾客的期望,实际上是要创造顾客的热情。

1989年,美国市场上新汽车和卡车的销售量达1480万台,福特汽车公司占有22%的份额。

由于日本竞争者的加入,美国制造商到1994年总共损失6个百分点的市场份额。

福特公司损失大约一个百分点。

根据这条信息,福特汽车公司把重点放在了顾客的满意度上。

为了从顾客那里取得反馈信息以改进产品,福特其产公司开展了一次规模宏大的问卷调查活动。

福特汽车公司的营销资源规划是由“最佳伙伴”计划所支持的。

在这个计划下,福特全球范围内的雇员、分销商和供应商在保证质量水品和顾客满意度方面起到了越来越重要的作用。

在制造和装配水平上,汽车工人联合会与福特汽车公司的“在课堂中争优”的教育和培训计划一起为继续加强质量改进而努力。

福特为了质量目标,同供应商紧密合作。

所有北美汽车联盟(NAAO)的供应商必须在1990年1月1日前去的福特的优秀质量奖才能从事新的业务。

2100多个供应点已经取得了优秀质量奖。

为确保高质量的顾客服务,福特在全国联合了一大批分销商和社区学院以制定一个两年的工作与学习计划,这个计划的目的是为福特和Lincoln-Mercury的分销商提供高素质的初级服务技术人员。

二、财务战略福特在经营汽车公司时就充分认识到流动资金的重要性。

在公司调查研究中,证实了社会对T型车的需求,并且宜于产品销售,立即果断地投入资金进行生产。

福特汽车战略管理分析报告

福特汽车战略管理分析报告

福特汽车战略管理分析报告第一篇:福特汽车战略管理分析报告福特汽车战略管理分析报告一、背景环境20世纪90年代,随着世界各国经济的不断发展,人们对生活的质量要求越来越高,汽车行业因此突飞猛进。

好的市场形势令所有销售汽车整车及零部件的企业都有所收获。

可以说是汽车生产、销售和维修市场的黄金时期。

然而资本总是流向热点的地方,大量的资金投入迅速的导致了汽车行业的竞争加剧。

然而由于消费市场的增长更加的迅速,于是大家的投资回报率基本还都没有下降。

但是钢材等原材料的价格上涨、汽车行驶所需燃油价格的急速上涨、各家商业银行汽车消费贷款的紧缩、以及浪潮般密集的价格战、高额的使用附加费用、愈来愈拥挤的城市道路、国家对排放标准的不断提高的要求、以及回归理性后的消费者的持币待购等等诸多问题也一点点的摆在了所有的汽车厂商面前。

为了生存与发展,于是众多的营销办法就相继出台了。

汽车市场的营销办法在这几年变化的非常迅速,从侧面就可看出市场竞争的日趋激烈。

二、公司简介福特是世界著名的汽车品牌,为美国福特汽车公司旗下的众多品牌之一,公司及品牌名“福特”来源于创始人亨利·福特的姓氏。

福特汽车公司是世界上最大的汽车生产商之一,成立于1903年,旗下拥有福特、林肯和马自达汽车品牌,总部位于密歇根州迪尔伯恩市。

福特汽车的标志是采用福特英文Ford字样,蓝底白字。

由于创建人亨利·福特喜欢小动物,所以标志设计者把福特的英文画成一只小白兔样子的图案。

除了制造汽车,公司还设有金融服务部门即福特信贷,主要经营购车金融、车辆租赁和汽车保险业务。

今天福特汽车仍然是世界一流的汽车企业,仍然坚守着亨利·福特先生开创的企业理念:“消费者是我们工作的中心所在。

我们在工作中必须时刻想着我们的消费者,提供比竞争对手更好的产品和服务。

”三、行业情况分析(波特五力分析)1、现有企业的竞争(1)在20世纪80年代后期和90年代初期汽车工业增长较为缓慢,人们采用折扣和其他的优惠政策以刺激消费增长。

福特公司的战略选择

福特公司的战略选择
福特公司的战略选择
一,福特汽车公司做出的各种战略 选择分别处于何种经济环境下?
A 集中生产单一产品的早期发展战略 是在早期竞争对手较少,靠新款取胜 的经济环境下. B纵向一体化战略在纵向材料可生产且 成本低的经济环境下.
C同心多样化战略在经济全球化和经济危机的 经济环境下. D跨行业的复合多样化战略在规模进一步扩大 经济环境下.

作者:陈日振 学号:108253030133

ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
三,你认为福特汽车公司的战略选择是否是最优的, 如果不是,你认为何种战略更加合适?
企业的战略选择没有最优,只有更优,所 以福特汽车公司的战略选择并不是最优的. 本人认为,福特除了以上战略外,还可在 融入品牌战略和文化战略,如果说扩大规 模,更新设备等是硬实力方面加强的话, 更加重视品牌和文化的发展,无疑是对企 业软实力的大力提升.企业只有软硬结合, 才能立于不败之地.
E调整战略在国际竞争更加激烈的经济 环境下. F放弃战略在产品老化的经济环境下. G收购和合资经营战略在产品生产日益 分工的经济环境下.
二,为什么在不同时期,福特汽车 公司要进行战略调整?
原因:在市场经济下,唯一不变的就是 "变",所以福特汽车公司不得不进行战 略调整. 具体来说是:1,产品更新速度越来越快, 福特只有走在别人前面,才不被淘汰.集 中生产单一产品的早期发展战略连续的一 系列款式便是最好的证明.
2,经济全球化的趋势不可逆转,这就必 然要求公司为了用最小的消耗获得更大 利润而实行产品生产的全球化战略. 3至今为止,资本主义经济的基本矛盾还 无法克服,所以经济危机的发生不可完 全避免,福特只有采取新战略,才不至 于深陷危机而不能自拔. 4世界经济快速发展,科技呈现爆炸性增 长,放弃老旧的产品生产从而减少负担是 必然要求.

企业战略管理案例分析-福特汽车企业分析报告

企业战略管理案例分析-福特汽车企业分析报告

延 边 大 学Y a n b i a n U n i v e r s i t y o f C h i n a企业战略管理▪案例分析报告二 〇 一三 年 五 月二 〇 一 五 年 六 月 二十五 日题 目:福特汽车公司战略分析 学 院:经济管理学院 专 业:工商管理 年 级:2013级小 组:第二、三组组 员:目录一、企业介绍 (1)1,企业简介 (1)2,福特企业文化 (1)3,人力资本及结构 (1)二、环境分析 (2)1,外部环境分析 (2)总体环境分析(PESTE) (2)产业环境分析(波特-五力模型) (3)主要竞争者分析 (5)2,内部环境分析 (5)企业资源分析 (5)企业能力分析 (6)三、SWOT分析 (7)S-优势 (7)W-劣势 (7)O-机遇 (8)T-威胁 (8)四、战略分析 (8)1,公司层战略 (8)2,业务层战略 (10)3,职能层战略 (11)五、价值与启示 (11)一、企业介绍1,企业简介福特汽车公司成立于1903年6月16日,是世界上第四大工业企业和第二大汽车和小卡车生产商,大约在全世界有36万名员工服务于汽车、农业、金融和通信领域。

福特公司的多样化经营范围分别包括电子、玻璃、塑料、汽车零部件、空间技术、卫星通信、国防工程、地基开发、设备租赁和汽车出租。

福特先生开创的企业理念:“消费者是我们工作的中心所在。

我们在工作中必须时刻想着我们的消费者,提供比竞争对手更好的产品和服务。

”它有三个战略经营单位-------汽车集团、多样化产品集团、金融服务(财务公司)。

作为一个全球知名的跨国企业,福特汽车公司可持续发展同样面临许多问题。

在这样情况下,正确分析福特汽车公司所处的内外部环境,找到公司所面临的优势、劣势、机会和威胁,从而构建一套合理的管理对策,对保障企业的持续发展具有较强的实践意义。

2,福特企业文化经过80、90年代的改革阵痛,福特公司重新站了起来,也成为一家注重品质,而且提供合理价格的汽车公司,而且也逐渐重拾良好的经营业绩。

福特公司案例分析报告

福特公司案例分析报告

福特公司案例分析报告第1章——福特汽车公司基本概况第2章——福特公司外部环境分析第3章——福特公司内部环境分析第4章——福特公司发展战略愿景与使命第5章——福特公司战略选择组员:董凯莉潘玲玲沈云萍何海琴陈群飞王瑶琪福特公司基本概况美国汽车公司的兴起、衰落和复兴,是一个典型的反映管理重要性的案例。

福特公司的创始人亨利·福特有着精明强干的头脑和丰富的技术经验。

福特汽车公司进入汽车工业是在当时汽车公司快速发展快速淘汰的时代,仅1903年在美国就有80多家汽车公司诞生。

福特公司生存了下来,并于美国整个20世纪的企业历史发展非常相似。

自从1889年《科学美国》作了有关德国奔驰汽车的结构和制造的报道,许多美国人从事汽车制造后,于1896年制造出第一辆福特汽车。

1903年福特汽车公司成立,开始生产“A”型到“R”型和“S”型汽车参与几十家汽车公司的竞争,当时并没有什么优势。

但1908年开始生产福特“T”型车就标志着福特垄断局面的开始。

“T”型车的特点是结构紧凑、设计简单、坚固、容易驾驶、价格较低。

1913年福特采用了汽车装配的流水生产线并实行汽车零件的标准化,形成了大量生产体制,当年产量增加到13万辆,1914年增加到26万辆,1923年增加到204万辆。

在美国汽车生产中形成垄断局面。

福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企业,它从利润中积累了10亿美元的现金储备。

可是,福特坚信企业所需要的只是所有主管企业家和他们的一些“助手”,只需“助手”的汇报并由他发号施令即可运行。

他认为公司组织只是一种“形式”,企业无需管理人员和管理。

随着环境变化,其他竞争者崛起,汽车有着不同档次的需要,科技、产供销、财务、人事等管理日趋复杂,个人管理已难以适应这种要求。

只过了几年,到了1927年,福特已丧失了市场领先的地位,以后的20年,逐年亏本,直到第二次世界大战期间仍无法进行有力的竞争。

当时它的强劲对手通用汽车公司,则从20年代开始走着一条与福特经验相反的路子。

本章案例-福特汽车公司的战略选择

本章案例-福特汽车公司的战略选择

本章案例福特汽车公司的战略选择福特汽车公司的案例充分展示了一个大公司如何向许多个战略方向出击。

一、集中生产单一产品的早期发展战略在早期,福特汽车公司的发展是通过不断改进他的单一产品——轿车实现的。

其在1908年制造的T型轿车相比以前所有的车型都有相当大的改进。

在T型轿车生产的第一年,就销售了10000多辆。

19297年,T型轿车开始将市场丢给他的竞争对手。

福特汽车公司又推出了A型轿车,该车型流行了几种车体款式和富于多变的颜色。

当A型轿车开始失去市场时,在1932年,福特汽车公司又推出了V-8型汽车。

6年后,在1938年,Mercury车型成为福特汽车公司发展中档汽车市场的突破口。

福特汽车公司也通过扩大地区范围进行发展。

1904年,他进入加拿大市场的举动就证明了这一点。

在发展早期,福特汽车公司采用了相关多样化战略,1917年,开始生产卡车和拖拉机,并且在1922年收购了林肯汽车公司。

二、纵向一体化战略福特汽车公司的多样化生产集团时候向一体化战略的典型实例。

下面介绍福特汽车公司在这一集团中几个义务性的作用。

(1)塑料生产部门——供应30%的福特汽车公司塑料需求量和50%的乙烯需求量。

(2)福特玻璃生产部门——实际上共给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃。

这个部门也是建筑业、特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。

(3)电工和燃油处理部门——为福特汽车公司供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其它部件。

三、福特新荷兰有限公司相关多样化战略1917年,福特汽车公司通过生产拖拉机开始实施了相关多样化战略。

福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一,他与1978年1月1日成立。

福特新荷兰有限公司是有福特汽车公司的拖拉机业务部门和新荷兰有限公司联合组成的,后者是1986年从Sperry公司收购来的农用设备制造商。

福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公,后者是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。

本章案例福特汽车公司的战略选择概要[精选5篇]

本章案例福特汽车公司的战略选择概要[精选5篇]

本章案例福特汽车公司的战略选择概要[精选5篇]第一篇:本章案例福特汽车公司的战略选择概要本章案例福特汽车公司的战略选择福特汽车公司的案例充分展示了一个大公司如何向许多个战略方向出击。

一、集中生产单一产品的早期发展战略在早期,福特汽车公司的发展是通过不断改进他的单一产品——轿车实现的。

其在1908年制造的T型轿车相比以前所有的车型都有相当大的改进。

在T型轿车生产的第一年,就销售了10000多辆。

19297年,T型轿车开始将市场丢给他的竞争对手。

福特汽车公司又推出了A 型轿车,该车型流行了几种车体款式和富于多变的颜色。

当A型轿车开始失去市场时,在1932年,福特汽车公司又推出了V-8型汽车。

6年后,在1938年,Mercury车型成为福特汽车公司发展中档汽车市场的突破口。

福特汽车公司也通过扩大地区范围进行发展。

1904年,他进入加拿大市场的举动就证明了这一点。

在发展早期,福特汽车公司采用了相关多样化战略,1917年,开始生产卡车和拖拉机,并且在1922年收购了林肯汽车公司。

二、纵向一体化战略福特汽车公司的多样化生产集团时候向一体化战略的典型实例。

下面介绍福特汽车公司在这一集团中几个义务性的作用。

(1塑料生产部门——供应30%的福特汽车公司塑料需求量和50%的乙烯需求量。

(2福特玻璃生产部门——实际上共给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃。

这个部门也是建筑业、特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。

(3电工和燃油处理部门——为福特汽车公司供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其它部件。

三、福特新荷兰有限公司相关多样化战略1917年,福特汽车公司通过生产拖拉机开始实施了相关多样化战略。

福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一,他与1978年1月1日成立。

福特新荷兰有限公司是有福特汽车公司的拖拉机业务部门和新荷兰有限公司联合组成的,后者是1986年从Sperry公司收购来的农用设备制造商。

战略管理福特案例详细分析

战略管理福特案例详细分析

战略管理福特案例详细分析福特汽车公司是一家国际性的汽车制造商,成立于1903年。

在过去的一百多年里,福特汽车一直是全球汽车制造业中的重要参与者。

在21世纪初,全球汽车制造业经历了许多挑战,福特汽车也面临着巨大的竞争压力和一系列的问题。

为了应对这些挑战,福特汽车采取了一系列的战略管理举措,下面我们将进行详细分析。

1. 发展和应用新技术随着科技的不断发展,汽车制造业也在不断创新和变革。

福特汽车意识到了这一点,并在战略管理中强调了技术发展和应用。

福特汽车推出了车联网技术,让汽车与网络连接起来,实现无缝通信。

此外,福特汽车也在研发电动汽车和混合动力汽车,以应对环保问题和节能问题。

这些新技术的应用不仅提高了福特汽车的产品竞争力,也为公司的可持续发展打下了基础。

2. 加强品牌建设和营销随着消费者需求和市场环境的不断变化,品牌建设和营销也越来越重要。

福特汽车在战略管理中注重加强品牌建设和营销,通过各种广告和促销活动,提高了品牌知名度和消费者的认知度。

此外,福特汽车还注重了消费者的需求,推出了更符合市场需求的产品,例如SUV车型,满足了消费者对于空间和越野性能的需求。

3. 优化供应链和生产管理供应链和生产管理对于汽车制造业来说,是非常关键的一环。

福特汽车在战略管理中也注重了供应链和生产管理的优化。

福特汽车通过优化供应链管理,提高了供应链的稳定性和效率。

福特汽车还通过引进现代化生产设备,提高了生产效率和产品质量,降低了生产成本。

这些优化措施不仅提高了企业的竞争力,也为企业的可持续发展打下了基础。

4. 加强组织变革和人才管理企业的变革和人才管理也是企业战略管理中的重要环节。

福特汽车在战略管理中注重了组织变革和人才管理。

福特汽车加强了公司内部的沟通和协作,优化了公司的组织结构和流程。

福特汽车还通过招聘和培训优秀的人才,提高了公司的技术和管理水平,增强了企业的核心竞争力。

总的来说,福特汽车采取了一系列的战略管理举措,以应对市场环境和竞争压力。

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本章案例福特汽车公司的战略选择福特汽车公司的案例充分展示了一个大公司如何向许多个战略方向出击。

一、集中生产单一产品的早期发展战略在早期,福特汽车公司的发展是通过不断改进他的单一产品——轿车实现的。

其在1908年制造的T型轿车相比以前所有的车型都有相当大的改进。

在T型轿车生产的第一年,就销售了10000多辆。

19297年,T型轿车开始将市场丢给他的竞争对手。

福特汽车公司又推出了A型轿车,该车型流行了几种车体款式和富于多变的颜色。

当A型轿车开始失去市场时,在1932年,福特汽车公司又推出了V-8型汽车。

6年后,在1938年,Mercury车型成为福特汽车公司发展中档汽车市场的突破口。

福特汽车公司也通过扩大地区范围进行发展。

1904年,他进入加拿大市场的举动就证明了这一点。

在发展早期,福特汽车公司采用了相关多样化战略,1917年,开始生产卡车和拖拉机,并且在1922年收购了林肯汽车公司。

二、纵向一体化战略福特汽车公司的多样化生产集团时候向一体化战略的典型实例。

下面介绍福特汽车公司在这一集团中几个义务性的作用。

(1塑料生产部门——供应30%的福特汽车公司塑料需求量和50%的乙烯需求量。

(2福特玻璃生产部门——实际上共给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃。

这个部门也是建筑业、特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。

(3电工和燃油处理部门——为福特汽车公司供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其它部件。

三、福特新荷兰有限公司相关多样化战略1917年,福特汽车公司通过生产拖拉机开始实施了相关多样化战略。

福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一,他与1978年1月1日成立。

福特新荷兰有限公司是有福特汽车公司的拖拉机业务部门和新荷兰有限公司联合组成的,后者是1986年从Sperry公司收购来的农用设备制造商。

福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公,后者是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。

这两项交易是福特汽车公司通过收购实行相关多样化战略的最好例证。

四、金融服务集团——跨行业的非相关多样化战略福特汽车公司信贷公司的成立,是为了向经销商和零售汽车顾客提供贷款。

这可以说是实行相关多样化战略。

不过,在20世纪80年代,福特汽车公司利用这个部门积极地从事非相关多样化经营。

五、其他跨行业的非相关多样化战略福特汽车土地发有限公司是一个经营多样化产品集团的部门,也是跨行业多种经营的典型实例。

这个部门所拥有的和有他管理的设施及土地的价值估计有10多亿美元。

此外,福特太空有限公司和赫兹有限公司也是非相关多样化经营的良好典范。

六、调整战略在福特汽车公司的发展历史上,他曾经被迫实行了几次调整战。

第二次世界大战以后,福特汽车公司以每月几百万美元的速度亏损。

亨利·福特是而重组了公司并实行分权制,这使公司迅速恢复了元气。

也许被许多美国公司所采用的最富戏剧性的调整战略是由福特汽车公司在20世纪80年代早起所完成的。

从1979——1982年,福特汽车公司的利润亏损额达5.11亿美元,福特汽车公司陷入了严重的危机。

亏损的原因之一是激烈的国际竞争。

更重要的是,许多亏损的原因源自福特汽车公司的运营方式:新车的款式看起来与许多年前一样等福特汽车公司的管理层做了些什么来转变这种情况呢?首先,他们显著的减少了运营成本。

其次,质量成为头等大事。

不过,福特汽车公司实行的最重要的改变是一种建立了新的企业文化。

一种新的管理风格建立起来了,这种管理风格强调联合行动和在工作中所有雇员为着共同的目标的参与。

在福特汽车公司,人们建立起了更加密切的关系,并且更加强调雇员、经销商和供应商之间的关系,呈现出一种新的集体工作精神。

七、放弃战略多年来,福特汽车公司不是不情愿地放弃让的某些经营单位。

福特之所以卖掉这家公司是因为他不想支付实现其现代化的成本。

在其实现现代化的几年中,估计每年的现代化费用总计1亿美元。

福特汽车公司作出的其他放弃决策包括:1987年和1986年,分别把化工业务和漆料业务卖给了杜邦公司。

吧、收购和合资经营战略1989年11月2日,福特公司以25亿美元收购了捷豹私人有限公司,以作为消除它在汽车市场上的一个弱点,及产品缺乏在豪华车市场上的竞争的手段。

1989年,豪华轿车的需求是250亿美元,而且增长速度比整个汽车市场的增长速度大得多。

福特汽车公司把捷豹轿车看作是进入美国和欧洲豪华轿车市场的机遇。

福特汽车公司也采用了合资经营的战略——具有较重大意义的两项合资经营的对象是马自达和日产公司。

福特汽车公司和马自达公司一共合作生产五种汽车。

福特汽车公司采用了战略的组合,显而易见,公司采用了更多除了再次所讨论之外的其他战略这里介绍的战略实际只是为了说明本章所讨论的许多战略选择。

九、福特汽车公司的业务组合管理下面将应用市场增长率—相对市场占有率矩阵和行业吸引力—竞争能力矩阵两种方法对福特汽车公司进行业务组合分析(一市场增长率—相对市场占有率矩阵福特汽车公司的多样化经营主要分为汽车业务、金融服务和多样化生产公司(DPO这三个经营单位。

福特金融服务集团包括福特汽车信贷公司、全国第一金融公司、美国国际租赁公司以及福特汽车公司的一些国际信贷机构。

DPO由10个经营汽车和非汽车业务的部门组成,包括主要生产农用器具的福特新荷兰公司和生产加热器与空调系统的气候控制公司。

福特汽车公司是福特的核心业务,它包括两个主要组成部分:北美汽车公司和国际汽车公司。

在对福特汽车公司应用市场增占率—相对市场占有率矩阵进行分析时所遇到的第一个问题是,福特汽车公司并没有为其DPO经营单位独立的报告出财务数据。

因此,就不可能计算出墙气质与矩阵中所需要的数据。

另一个问题就是如何在复杂的行业中确定市场份额和市场增长率。

举例来说,把福特的金融服务经营单位与金融行业的组织进行对比是困难的。

金融服务业本身具有复杂性,它包括有共同存储银行、银行持股公司、储蓄与贷款机构、保险公司以及其他的一些信用机构。

这样,在试图把福特的金融服务经营单位与该行业进行对比时,所遇到的主要问题是,如何正确的确定福特的竞争对手。

因此,本案例仅对福特汽车业务应用市场增长率—相对市场占有率矩阵进行分析。

P196表5—5为确定福特汽车公司的市场占有率和相对市场增占率所需要的计算公式。

P195图5—16为福特汽车业务在市场增长率—相对市场占有率矩阵中所处的位置。

从表5—5中可以看出,汽车业务量是金融服务业务的9倍。

福特的汽车业务战略经营单位属于瘦狗类,其市场占有率为75%,相对市场占有率为6.14%。

从计算数据中可以看到,福特汽车业务的市场占有率和市场增长率相对都较低。

在对福特汽车公司这样的全球性公司应用市场增长率—相对市场占有率矩阵进行分析时,遇到的主要问题是:他也许会使人有这样的看法,即认为福特的汽车业务经营单位应被收获或清算。

而根据波士顿咨询公司提供的方法,这些战略常被用于收购类经营单位。

但是很明显,福特的汽车业务经营单位并不是瘦狗类,因为它占福特汽车全公司销售额的89%,汽车业务在福特的各项业务中是最具盈利性的经营单位。

因此,对其并非采取收获或清算战略,相反,福特一直坚持发展战略。

(二行业吸引力—竞争能力矩阵应用行业吸引力—竞争能力矩阵需要确定和评价诸多因素。

首先要确定关键性外部因素和关键性成功因素。

关键性外部因素决定了经营单位多处行业的整体行业吸引力,但它并不能由组织直接控制。

关键性成功因素决定了经营单位的竞争能力,它通常可由组织加以控制。

这两个因素都将被用来确定美国汽车业和福特汽车公司的行业吸引力与竞争能力。

1、确定和评价关键性外部因素在确定和评价关键性外部因素时,需要测定一下一些主要因素-市场容量、价格、技术。

为了确定行业整体的低中高三档吸引力,将每一因素分为很吸引人,有些吸引人,一般,有些不吸引人,很不吸引人五个等级。

(1市场容量。

由于汽车行业具有周期性,因此在经济膨胀的第七年,美国汽车业的发展出奇的好,然而,仍被日本汽车制造商夺走了更多的国内市场。

等级:有些吸引人(2价格。

汽车制造业的固定成本很高,因此,利润与市场容量之间的关系是高度相关的。

由于整体的销售预计还会缩减,因此,“三大汽车制造商”仍会有所损失。

如今,其税后边际利润率只有2.2%。

等级:很不吸引人(3技术。

成功的企业必须准确的确定顾客并及时地将产品送到经销商的手中。

由于计划与实施的时间间隔较短,因此这样较短的周期就降低的发生错误预测的几率。

日本汽车制造商的传统是每隔5年就会重新设计80%的汽车样式,而美国的制造商仅改变40%。

尽管美国汽车制造商临许多困难,但他们仍然在生产率、产品质量和技术方面取得了在许多年前看起来并不可能的进步。

他们占领了日本制造商没有参与竞争的一些细分市场。

美国生产的轻便客货两用车拥有绝大多数的市场份额。

等级:有些吸引人综上所述,美国汽车行业的整体吸引力为中下等。

2、确定和评价关键性成功因素对福特汽车公司的竞争能力有显著影响的关键性成功因素是生产能力、利润率、市场份额与产品线。

为了确定福特汽车公司在驱车行业的竞争力是低水平、中等水平还是高水平,可以将关键性成功因素分为以下几个等级,及非常没有竞争力。

没有竞争力、一般、有一些竞争力、很有竞争力。

(1生产能力。

等级:很有竞争力(2市场份额。

等级:很有竞争力(3产品线。

等级:很有竞争力(4利润率。

等级:有一些竞争力。

综上所述,福特公司的竞争能力在美国汽车行业中是较高的。

总之,美国汽车行业的吸引力属于中下等水平,而福特汽车公司的竞争能力是较高的。

图5—17多数为福特在行业吸引力—竞争能力矩阵中所处的位置。

案例讨论题:1、请鉴别福特汽车公司的企业战略选择。

2、使用不同的业务组合分析方法理解并说明福特汽车公司的业务组合逻辑。

结合你认为公司总部所发挥的作用,判断哪一种组合方式最适合这个逻辑。

3.公司总部的作用应该体现在哪些方面。

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