工业管理基础复习题

工业管理基础复习题

一、概念题：

1、机群式组织

2、企业活力

3、风险型决策

是指决策者对决策对象的自然状态和客观条件比较清楚，也有比较明确的决策目标，但是实现决策目标必须冒一定风险。

4、矩阵式组织结构

矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统。矩阵组织也可以称之为非长期固定性组织。

5、平行移动方式

所谓平行移动法是指一批零件中的每个零件在前一道工序完工后，立即传送到下一道工序继续加工的移动方式。

6、劳动定额

劳动定额是指在一定的生产技术组织条件下，预先规定劳动者生产某种产品或完成某项工作的必要劳动消耗量的标准。

7、顺序移动方式

所谓顺序移动法即顺序移动方式，是指每批制品在上一道工序加工完毕后，整批地移送到下一道工序进行加工的移动方式。

8、职能制组织结构

它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。例如，把所有同销售有关的业务工作和人员都集中起来，成立销售部门，由分管市场营销的副经理领导全部销售工作。研究开发、生产制造、工程技术等部门同样如此。

9、确定型决策

确定型决策亦称标准决策或结构化决策。是指决策过程的结果完全由决策者所采取的行动决定的一类问题，它可采用最优化、动态规划等方法解决。

10、企业环境

企业环境是指一些相互依存、互相制约、不断变化的各种因素组成的一个系统，是影响企业管理决策和生产经营活动的现实各因素的集合。这一定义，既不是专指企业的外部环境，也不专指企业的内部环境或内部环境的某些方面，而是指一个环境系统；既反映了企业环境的内容、作用，也反映了企业环境的基本特征。

11、产品的生命周期及其特征

一种产品从原料采集、原料制备、产品制造和加工、包装、运输、分销，消费者使用、回用和维修，最终再循环或作为废物处理等环节组成的整个过程的生命链。

优点

产品生命周期理论的优点是：

产品生命周期（PLC）提供了一套适用的营销规划观点。它将产品分成不同的策略时期，营销人员可针对各个阶段不同的特点而采取不同的营销组合策略。此外，产品生命周期只考虑销售和时间两个变数，简单易懂。

缺点

其缺点是：

a、产品生命周期各阶段的起止点划分标准不易确认。

b、并非所有的产品生命周期曲线都是标准的S型，还有很多特殊的产品生命周

期曲线。

c、无法确定产品生命周期曲线到底适合单一产品项目层次还是一个产品集合层次。

d、该曲线只考虑销售和时间的关系，未涉及成本及价格等其它影响销售的变数。

e、易造成“营销近视症”，认为产品已到衰退期而过早将仍有市场价值的好产品

剔除出了产品线。

f、产品衰退并不表示无法再生。如通过合适的改进策略，公司可能再创产品新的生命周期。

12、代理商和经销商的区别

13、企业营运能力

企业营运能力主要指企业营运资产的效率与效益。

14、企业偿债能力

偿债能力（debt-paying ability）是指企业用其资产偿还长期债务与短期债务的能力。企业有无支付现金的能力和偿还债务能力，是企业能否健康生存和发展的关键。企业偿债能力是反映企业财务状况和经营能力的重要标志。偿债能力是企业偿还到期债务的承受能力或保证程度，包括偿还短期债务和长期债务的能力。企业偿债能力，静态的讲，就是用企业资产清偿企业债务的能力；动态的讲，就是用企业资产和经营过程创造的收益偿还债务的能力。企业有无现金支付能力和偿债能力是企业能否健康发展的关键。

15工作质量，工序质量和产品质量的区别

工作质量就是按一定的作业标准完成的劳动量

工序质量是指工序能够稳定地生产合格产品的能力

产品质量(Quality)指的是在商品经济范畴，企业依据特定的标准，对产品进行规划、设计、制造、检测、计量、运输、储存、销售、售后服务、生态回收等全程的必要的信息披露。

16、主生产计划和MRP在关系

17、MRP

18、对象专业化

按相同加工对象建立生产单位的原则称为对象专业化原则。

19、工艺专业化

是指按照工艺特征建立生产单位，

20、确定性决策

确定型决策是指决策者对供决策选择的各备选方案所处的客观条件完全了解，每一个备选方案只有一种结果，比较其结果的优劣就可作出决策。总的来说，就是指只存在确定型自然状态时的决策。

21、非确定型决策

,是指决策人无法确定未来各种自然状态发生的概率的决策。

22、风险型决策

23、撇指定价

即将产品的价格定的较高，尽可能在产品生命初期，在竞争者研制出相似的产品以前，尽快的收回投资，并且取得相当的利润。

24、期量标准

是指为制造对象在生产期限和生产数量方面所规定的标准数据

25、企业五力原则

供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

26、知识产权的两大类

一类是版权，另一类是工业产权

27、JIT的目标

零库存

28、科学管理之父是谁

弗雷德里克·温斯洛·泰勒

29、目视管理

目视管理是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段，也是一种利用视觉来进行管理的科学方法。

30、主生产计划

32、定量不定期法

33、定期不定量法

34、自主创新模式

35、模仿创新模式

36、无形资产

37、等级工资制

38、结构工资制

39、股东大会

40、董事会

二、案例题：

第一题：野口音光的培训观念

音光公司新任的管理者刚上任几天，就对中层干部以及工作环境产生极大的不满，于是就有重新给予中层干部新的教育、改善工作环境等的构想出现。由于对部属的工作态度不满意，就会产生重新教育部属的动机，这也是管理者想要“重新塑造中层干部”的意愿，简单地说，就是塑造管理者能使用的中层干部。

这样一来，这些中层干部常会和企业界所要求的人才完全脱节，而只是单纯凭管理者的意思塑造出一个“很听话和什么事都肯做的中层干部”。这种想法如果扩展到整个企业界的人事管理上，就会使组织里的每个成员，只是墨守成规地完成上司的命令而毫无变化。虽然领导效率会提高，然而其缺乏判断及思考的能力，也将成为阻碍公司发展的绊脚石。

人才的培育是因为公司的需要。然而如何培育，却不能仅靠管理者的意愿，想怎样就怎样。必须让中层干部能表现他的才华，并借此增加他的工作能力，以完成公司所指定的工作目标。更重要的是，要培育企业界所需要的人才。所以，以更具效率的方式来培育人才，才是管理者网罗人才的重点。

在野口音光的培训观念中，中层干部训练的目的有三：

（1）训练中层干部成为办事能力很强的人，因此必须给予中层干部实际学习的机会，同时也要训练中层干部成为一个行事小心的人。

工作认真并不代表中层干部对整个工作状况非常了解。然而有的管理者往往

以为认真就代表对工作了解，于是一心栽培工作认真的中层干部，殊不知认真的态度只是表面现象，实际上他对整个工作概况全然不知。因此为了了解中层干部对工作的认识有多少，就必须经常询问中层干部工作的目的为何？以及基本知识是否明了？因为就算有长时间的工作经验，谁也无法完全了解真正的工作内容，况且人人都有惰性，很少提出工作上的疑问。

（2）形成工作单位的文化，也就是小集团的活性化。借此增进中层干部们的转化团结精神以及相互间的依赖关系，并且实现为人处世的教育。

然而，诸如此类的教育方式，有很多是很难实行的。所以不少管理者经常利用别的单位做集合教育，却反而造成管理者的能力丧失以及不良的后果，因为这种教育多半是依赖人事部门的力量在进行，所以管理者应该发挥本身的力量，使得自己领导的单位，形成单位文化才对。对刚上任或对这种教育方式不太了解的管理者而言，如果进行单位教育，就必须充实内在涵养，这才是一个成功管理者的条件。

（3）训练中层干部成为企业界的中流砥柱。尽管企业界不断地高喊教育人才的口号，然而真正负责任，肯为训练中层干部而做长期计划的管理者，却不多见。

训练中层干部成为优秀人才已是企业的重要方针，然而许多管理者并没有真正去实行。至于要培育优秀人才，从上任的第一天，就应该开始实行。

问题：

1、野口音光是怎样评价、培养中层干部这一观点的？

2、有人认为培训中层干部，使之成为具有高级管理者的素质，会影响高层管理的权力，你怎样认为？

3、倘若你是一个刚上任的高级管理者，将采取怎样的态度对待中层干部？

第二题：海尔集团的质量管理理念

海尔集团的前身是1984年由两个濒临倒闭的集体小厂合并成立的青岛电冰箱总厂，一个只有800人，亏损147万元的集体企业，时任青岛市家用电器公司副经理的张瑞敏出任厂长。经过20年的艰苦奋斗海尔集团已发展成为国内外著名企业，1999年，中国最有价值品牌评估中，“海尔”品牌以265亿元的价值，稳居全国家电业之首。取得如此骄人的成绩与海尔集团独特的质量管理理念是分不开的。

“有缺陷的产品就等于废品”是海尔集团首先抓的观念。20世纪80年代，中国的企业虽然将产品分为一等品、二等品、三等品、等外品之类，但无论属于哪一等，总归要让它出厂。张瑞敏想让员工明白，如果让带有缺陷的产品出厂，这个产品就不会有生命力，就永远无法问津名牌，全面质量管理的精髓就是创名牌。

张瑞敏在全体员工当中确立“全面质量管理”思想的一个契机是1985年的砸冰箱事件。全厂员工亲眼目睹了张瑞敏流泪砸冰箱的情景，开始明白了海尔集团的前途与有没有严格的质量管理是密不可分的，一定要重视产品质量。冰箱总厂的老职工胡秀凤说：“忘不了那沉重的铁锤，高高举起又狠狠落下，76台质量不合格的冰箱顷刻间成了一堆废铁。它砸碎的是我们陈旧的质量意识，唤醒了我们去努力提高自身素质的意识。有了质量，我们才有现在的一切。”

的确，张瑞敏这一锤，砸醒了海尔集团全体员工：谁生产了不合格的产品，谁就是不合格的员工。这种观念一旦树立，员工生产责任心迅速增强，职工在每一个生产环节都精心操作，“精细化，零缺陷”变成全体员工的心愿和行动，从而使企业奠定了扎实的质量管理基础。

请回答：

（1）海尔集团提出的“有缺陷的产品就等于废品”的质量观念你同意吗？试发表你的观点。

（2）张瑞敏为什么不把不合格的冰箱廉价卖给顾客或内部职工，而把它们当众砸毁？如果你是厂长你会怎样做？

第三题：蓝天航空食品公司的年终考绩

罗云在蓝天航空食品公司担任地区经理快一年了。他分管10家供应站，每站有1名主任，负责向一定范围内的客户销售和服务。

蓝天航空食品公司不仅服务于航空公司，也向成批定购盒装中、西餐的单位提供所需食品。蓝天公司负责雇请所有需要的厨房工作人员，采购全部原料，并按客户要求的规定烹制订购的食品。各供应站主任要负责订计划、编预算、监控分管制定客户的销售服务等活动。

罗云上任的头一年，主要是巡视各供应站，了解业务情况，熟悉各站的所有工作人员。通过巡视，他收获不少，也增加了自信。罗云手下的10名主任中资历最老的是马伯兰。他只念过1年大专，后来就进了蓝天，从厨房带班长干起，3年多前当上了如今这个供应站的主任。近一年的接触，罗云了解了老马的长处和缺点。老马很善于和他重视的人，包括他的部下和客户们搞好关系。他的客户都是“铁杆”，3年来没一个转向蓝天的对手去订货的；他招来的部下，经过他指点培养，有好几位已被提升，当上其他地区的经理了。不过他的不良饮食习惯给他带来了严重的健康问题，身体过胖，心血管病加胆囊结石，使他这1年里请了3个月病假。其实医生早给过他警告，但他置若罔闻。再则，他太爱表现自己了，做了一点小事，也要来电话向罗云表功。他给罗云打电话的次数，超过另9位主任的电话数总和。罗云觉得过去共过事的人没有一人是这样的。

由于营业扩展，已盛传要给罗云添一名副手。老马已公开说过，站主任中他资格最老，他觉得这地区副经理非他莫属。但罗云觉得老马来当他的副手真叫他受不了，两人管理风格太悬殊，再说，老马的行为准会激怒地区和公司的工作人员。正好年终考绩要到了。公正地讲，老马这一年的工作，总的来说，是干得挺不错的。蓝天的年度考绩表总体评分是10分制；9-10分是优，7-8分属良；5-6分是合格；3-4分是较差；1-2分最差。罗云不知道该评老马几分。评高了，他就更认为该提升他；评低了，他准大为发火，会吵着说对他不公平。

老马自我感觉良好，觉得跟别的主任比，他是鹤立鸡群。他性格开放豪迈，爱去造访客户，也爱跟手下人打成一片，他最得意的是指导部下某种新操作方法，卷起袖子亲自下厨示范手艺。跟罗云谈过几次后，他就知道罗云讨厌他事无巨细，老打电话表功，有时一天两三次，不过他还是想让罗云知道自己干的每项成绩。他也知道罗云对他不听医生劝告，饮食无节制的看法。他为自己学历不高但成绩斐然而自豪，觉得这副经理就该提他，而这只是他实现更大报复的过程中的又一台阶而已。

考虑再三后，罗云给老马考绩总体分评了6分。他觉得这是有充分理由的：因为他老马不注意卫生，病假3个月。他知道这分数远低于老马的期望，但他要用充分说理来坚持自己所评的分数。他开始考虑给老马各考评维度的分项分数，并准备怎样跟老马面谈，向他传达所给的考绩结果。

请回答：（1）罗云对老马的考评合理吗？老马不服气有令人信服的理由吗？（2）蓝天公司的考绩制度有什么需要改进的地方？你建议公司应做何改革

第四题：温特图书公司原是美国一家地方性的图书公司。近10年来，这家公司从一个中部小镇的书店发展成为一个跨越7个地区，拥有47家分店的图书公司。多年来，公司的经营管理基本上是成功的。下属各分店，除7个处于市镇的闹区外，其余分店都位于僻静的地区。除了少数分店也兼营一些其他商品外，绝大多数的分店都专营图书。每个分店的年销售量为26万美元，纯盈利达2万美元。但是近3年来公司的利润开始下降。

2个月前，公司新聘苏珊任该图书公司的总经理。经过一段时间对公司历史和现状的调查了解，苏珊与公司的3位副总经理和6个地区经理共同讨论公司的形势。

苏珊认为，她首先要做的是对公司的组织进行改革。就目前来说，公司的6个地区经理都全权负责各自地区内的所有分店，并且掌握有关资金的借贷、各分店经理的任免、广告宣传和投资等权力。在阐述了自己的观点以后，苏珊便提出了改组组织的问题。

一位副总经理说道：“我同意你改组的意见。但是，我认为我们需要的是分

权而不是集权。就目前的情况来说，我们虽聘任了各分店的经理，但是我们却没有给他们进行控制指挥的权力，我们应该使他成为一个有职有权，名副其实的经理，而不是有名无实，只有经理的虚名，实际上却做销售员的工作。”

另一位副总经理抢着发言：“你们认为应该对组织结构进行改革，这是对的。但是，在如何改的问题上，我认为你的看法是错误的。我认为，我们不需要设什么分店的业务经理。我们所需要的是更多的集权。我们公司的规模这么大，应该建立管理资讯系统。我们可以透过资讯系统在总部进行统一的控制指挥，广告工作也应由公司统一规划，而不是让各分店自行处理。如果统一集中的话。就用不着花这么多工夫去聘请这么多的分店经理了。”

“你们两位该不是忘记我们了吧？”一位地区经理插话说：“如果我们采用第一种计划，那么所有的工作都推到了分店经理的身上；如果采用第二种方案，那么总部就要包揽一切。我认为，如果不设立一些地区性的部门，要管理好这么多的分店是不可能的。”“我们并不是要让你们失业。”苏珊插话说：“我们只是想把公司的工作做得更好。我要对组织进行改革，并不是要增加人手或是裁员。我只是认为，如果公司某些部门的组织能安排得更好，工作的效率就会提高。”

问题：

1、有哪些因素促使该图书公司要进行组织改革？

2、你认为该图书公司现有的组织形态和讨论会中两个副总经理所提出的计划怎么样？

第五题我国两大肉类加工企业双汇集团和春都集团在市场竞争中因管理不同呈现出不同景观：双汇集团去年实现利税5.02亿元，比上年增长69.5％，步入快速发展轨道；春都集团去年亏损6982万元，连续两年出现巨额亏损，企业陷入困境。

同是国务院确定的全国520家重点企业、同是中国名牌、同是地处中原的肉类加工企业，双汇的迅速崛起和春都的严重滑坡引起社会各界的广泛关注。

双汇集团和春都集团的前身分别是漯河肉联厂和洛阳肉联厂，都始建于1958年，又都是1984年由省管下放到地方。不同的是，1984年漯河肉联厂的资产总额是468万元，企业累计亏损534万元，而洛阳肉联厂当时的资产总额是2000万元，当年实现利税200万元。1986年，中国第一根火腿肠在洛阳肉联厂诞生，而漯河肉联厂生产出第一根火腿肠已经是6年之后的1992年。1993年，春都集团实现工业总产值、利税分别达到11.599亿元、1.082亿元，而双汇集团仅为8.57亿元和7045万元。各方面都处于劣势的双汇集团为什么在短短几年内成了同行业的排头兵，而春都集团却在市场竞争中败下阵来？

双汇集团注重决策管理，而春都集团却多次失误。同是企业扩张，双汇集团紧紧围绕肉类加工主业项目扩大规模，使企业迅速形成了以肉类加工为主，养殖、屠宰、包装、彩印等紧密联系的产业群体，1998年集团实现利税2.95亿元，去年又突破了5亿元大关。而春都集团在发展中盲目贪大求快，不仅收购和兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州

区食品公司等10多家扭亏无望的企业，使春都背上了沉重的包袱，而且在条件不成熟的情况下，还投巨资上了茶饮料项目等10多个大型项目，由于缺乏流动资金，这些项目大都无法启动。

在资金管理上，双汇集团对项目精心运作，最大限度地压缩银行存款、减少仓库存货，实行产品销售一律现款现货制度，对原料采购实行生产试用合格后付款制度。双汇集团靠严格的资金管理取得了良好的经营业绩，投资者的回报率高达35％至70％。而春都集团的12亿元贷款中，有6.6亿元被项目占用，2.3亿元用于购买或兼并亏损企业，2亿元是长期外欠货款，也就是说有10.9亿元资金退出了市场，用于生产经营的不足1/10。春都集团在成本管理、人事管理、营销管理、质量管理、基础管理等方面与双汇集团的差距更大。在营销管理上，双汇集团提出了“踏遍千山万水、历尽千辛万苦、走进千家万户、说尽千言万语”的找市场营销策略，而春都集团则“在全国不设一兵一卒”。在基础管理上，双汇集团建立健全了财务部垂直管理、审计部日常监督的财务管理体制，使财务管理走上了规范化、制度化、法制化轨道。而春都集团财务上报数据虚假，该集团债转股情况汇报上显示1998年集团实现利润4994万元，而上报省贸易厅的数字是实现利润2055万元。对春都集团目前的状况，集团新任总裁赵海均坦言：“现在看来，春都在发展中确实是轻视了管理。”而双汇总裁万隆也不避讳，他说：“管理是企业的生命，双汇赢就赢在管理上。

[思考题]：

两种管理指什么？它们有何区别？

第六题：

海尔选择的兼并目标很有特点：主要选择技术、设备、人才素质均优良，只是管理不善，处于休克亏损状态的企业，海尔人称之为“吃休克鱼”。海尔选择“休克鱼”是基于以下两个考虑：首先，体制不顺使效益好的企业没有被兼并的动力，真正以资本为纽带的强强联合，在国内条件尚不成熟；其次，资金匮乏，使优势企业无力兼并那些需要巨大投资的亏损企业。在我国，企业出现亏损的原因多种多样，但企业经营机制不健全，管理不善是普遍的根本原因。对被兼并的企业，注入资金、技术固然重要，但这只是外部条件的优化，可治标，却不能治本。因此，关键在于解决企业发展动力和经营机制问题，变输血为造血。海尔选择那些硬件不错，只是管理不善的企业，通过输入海尔的管理和文化模式，可以很快使它起死回生，从休克状态苏醒，变得很有活力。

顺德海尔电器有限公司是海尔1997年实施低成本扩张的成功之作，被购并的顺德爱德洗衣机厂符合海尔“吃休克鱼”的兼并策略。该公司硬件设施良好，因管理不善造成企业停产一年多。合资后，海尔集团洗衣机本部仅派去了3名管理干部，但带去的却是海尔倾心培育多年的管理模式、企业文化及雄厚的科研开发能力。6周后，新公司第一台洗衣机诞生，随后大批高质量的洗衣机走下生产线，曾目睹“深圳速度”的顺德人不得不惊叹海尔集团的“海尔速度”。而值得一提的是，盘活这条“休克鱼”的洗衣机本部，正是2年前被海尔集团认作是“休克鱼”的红星电器厂。短短2年时间，在海尔管理文化模式浸润下，昔日“休克鱼”不仅自己苏醒，在市场中纵横驰骋，而且又催醒了另一条“休克鱼”。

[思考题]：

1、你认为企业亏损的原因有哪些？

2、“休克鱼”选择的原则是什么？为何遵循这样的原则？