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竞争战略——迈克尔·波特ppt
制定合适的竞争战略
关注消费者需求
企业需要根据自身的实际情况，制定合适的 竞争战略，以应对市场竞争的挑战。
企业需要时刻关注消费者的需求和变化，根 据消费者的需求调整产品和服务，以满足消 费者的需求。
加强内部管理
建立合作伙伴关系
企业需要加强内部管理，提高效率和质量， 以提升自身的竞争力。
企业可以与合作伙伴建立良好的关系，共同 应对市场竞争的挑战，实现共赢。
03
竞争策略
进攻策略
低成本领导战略
通过控制成本、提高效率、减少管理费用等手段，在市场上以更 低的价格提供产品或服务，从而获得竞争优势。
差异化战略
通过技术创新、品牌建设、营销策划等手段，在市场上提供与众 不同的产品或服务，从而获得竞争优势。
聚焦战略
将企业资源聚焦于某一特定领域或市场，通过深度理解和满足该 领域或市场的需求，获得竞争优势。
买家购买量
买家购买量越大，议价能力越强。
产品差异化程度
产品差异化程度越高，买家的议价能力越低。
02
竞争战略
总成本领先战略
总结词
通过降低成本，使价格低于竞争对手，从而获得更大的市场份额。
详细描述
实现总成本领先战略的关键是提高效率、优化流程和减少浪费。通过降低成本， 企业可以提供更具竞争力的产品或服务，吸引更多的消费者，提高市场份额。这 种战略通常需要大规模生产、高效的供应链管理和严格的成本控制。
劣势分析
找出企业在管理、研发、营销等方 面的短板。
机会分析
发现市场空白、新技术趋势、政策 优惠等机会。
威胁分析
预警行业竞争加剧、市场饱和、法 规变化等威胁。
五力模型与行业分析
行业内的竞争对手
竞争战略读书笔记ppt课件
3
内容介绍
基本技巧分析
• 五力模型 • 三种基本战略 • 竞争对手分析 • 产业变革
基本产业分析
• 零散型产业 • 新兴产业 • 衰退产业 • 全球性产业
ห้องสมุดไป่ตู้
战略决策
• 垂直一体化战略 • 重大的产能扩张 • 进入新的业务领
域
4
基本技巧分析
五力模型
5
基本技巧分析
三种基本竞争战略
1、成本领先战略（overall cost leadership） 2、差异化战略（differentiation） 3、集中差异化战略（focus）
6
基本技巧分析
竞争对手分析
7
基本技巧分析
产业变革
8
基本产业环境
产业环境在以下方面的基本战略含义上的差异极大：
1、产业集中度 2、产业成熟情况 3、面对国际竞争的情况
9
基本产业环境
几种产业类型：
1、分散型产业 2、新兴产业 3、衰退产业 4、全球性产业
10
基本产业环境
产生分散的原因：
•总的进入壁垒低 •不存在规模经济或经验曲 线 •高运输成本 •高库存成本或不稳定的销 售波动 •与顾客和供应商交往时无 规模优势 •新产业
结合分析逐步审 视分散的原因
12
战略决策
➢垂直一体化战略：
•前向一体化
•后向一体化
•锥形一体化（部分前向一体化，部分后向一体化）
•准一体化（在垂直关联的业务之间建立一种介于长期合约和
完全控股之间的关系）
➢业务能力扩展（——公司战略的核心问题）：
•业务能力扩展中的战略问题是如何增加业务能力以推动企业
《竞争战略》读书笔记
内容介绍
基本技巧分析
• 五力模型 • 三种基本战略 • 竞争对手分析 • 产业变革
基本产业分析
• 零散型产业 • 新兴产业 • 衰退产业 • 全球性产业
ห้องสมุดไป่ตู้
战略决策
• 垂直一体化战略 • 重大的产能扩张 • 进入新的业务领
域
4
基本技巧分析
五力模型
5
基本技巧分析
三种基本竞争战略
1、成本领先战略（overall cost leadership） 2、差异化战略（differentiation） 3、集中差异化战略（focus）
6
基本技巧分析
竞争对手分析
7
基本技巧分析
产业变革
8
基本产业环境
产业环境在以下方面的基本战略含义上的差异极大：
1、产业集中度 2、产业成熟情况 3、面对国际竞争的情况
9
基本产业环境
几种产业类型：
1、分散型产业 2、新兴产业 3、衰退产业 4、全球性产业
10
基本产业环境
产生分散的原因：
•总的进入壁垒低 •不存在规模经济或经验曲 线 •高运输成本 •高库存成本或不稳定的销 售波动 •与顾客和供应商交往时无 规模优势 •新产业
结合分析逐步审 视分散的原因
12
战略决策
➢垂直一体化战略：
•前向一体化
•后向一体化
•锥形一体化（部分前向一体化，部分后向一体化）
•准一体化（在垂直关联的业务之间建立一种介于长期合约和
完全控股之间的关系）
➢业务能力扩展（——公司战略的核心问题）：
•业务能力扩展中的战略问题是如何增加业务能力以推动企业
《竞争战略》读书笔记
竞争战略ppt课件 (6)
2
*
商战的原则
集中原则 变化原则 速度原则 差异原则
3
*
四种战略形式
防御战 侧翼战
进攻战 游击战
4
*
竞争的战场
营销战在潜在顾客的大脑里展开。企业不能凭借更好的 产品取胜，而是靠更好的认知取胜。
案例：绘制心智地图
General Ford
Motors
Chrysler
AM
5
*
进攻战
进攻者应该把注意力转向领导者 寻找领导者强势中的弱点 尽可能收缩战线
6
*
侧翼战
侧翼战的原则
1、最佳的侧翼战是“入无人之境” 2、战术奇袭应成为计划的重要因素 3、追击与攻击同等重要
侧翼战的类型
1、低价位侧翼战 2、高价位侧翼战 3、小型产品的侧翼战 4、大型产品的侧翼战 5、渠道侧翼战 6、创造特色品类的侧翼战
7
*
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
游击战
游击战的原则 1．找到一块小得足以守得住的阵地 2．无论多么成功，绝不能像领导者那样行动 3．留得青山在，不怕没柴烧 游击战的类型 1．地理游击战 2．人口游击战 3．行业游击战 4．产品游击战 5．高端游击战
8
*
防御战
防御战的三条原则 1．只有市场领导者才能打防御战 2．最佳的防御就是有勇气攻击自己 3．强大进攻必须加以封锁
领导者必须注意的两个问题 1．留下储备金 2．市场和平时期的战略重点
9
*
案例讨论：汉堡大战
10
*
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第五章 竞争战略
需要掌握以下知识：
商业竞争的原则 竞争在顾客心智中展开 如何进行进攻战 侧翼战、游击战的原则和类型 防御战的原则
竞争战略ppt课件
1. 同一战略群体内的竞争最为激烈。 2. 不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。 3. 不同战略群体的进入与流动障碍不同。
公司最直接的竞争者是那些处于同一行业 采取同一战略群体的公司。企业通常需要 对竞争者所属的战略群体作出判断。
分析竞争者的目标
识别出主要竞争者后，还需进一步判断：
1. 每一个竞争者在市场上追求的目标是什么？ 2. 每一个竞争者的行为推动力是什么？ 3. 竞争者是否有进攻新的细分市场或开发新
第二部分 竞争性地位分析 与竞争战略
一．竞争性地位的分析 二．市场领导者战略 三．市场挑战者战略 四．市场追随者战略 五．市场利基者战略
一、竞争性地位的分析［1］
根据企业的在目标市场上所起的作 用，可将企业竞争性地位划分为： 1. 市场领导者(Market Leader)：指在 相关产品的市场上占有率最高的企业。 2. 市场挑战者(Market Challenger)： 指在相关产品市场上处于次要地位但又 具备向市场领导者发动全面或局部攻击 的企业。
的评价。 通过与主要竞争者的比较，研究特定
细分市场的顾客如何评价公司的绩效。 监测不断变化中的顾客特性。
与近竞争者竞争
1. 针对近竞争者的策略采取行动 2. 避免毁灭近竞争者 3. 预防远竞争者的靠近
好竞争者的标准
1. 遵守行业竞争规则 2. 对行业潜力和总需求的增长提出
建议并作出努力 3. 通过竞争促进行业的技术规范化 4. 可以带来产业差异化程度的提高
如果决定竞争胜负的关键因素很少， 则竞争是不平衡的。
竞争者时间的市场份额相差很大或者 很小时，竞争是不平衡的。
确定攻击对象和回避对象
1. 强竞争者与弱竞争者 2.客价值分析
识别顾客价值的主要属性。 评价不同属性的重要性。 研究顾客对本公司及竞争者产品属性
公司最直接的竞争者是那些处于同一行业 采取同一战略群体的公司。企业通常需要 对竞争者所属的战略群体作出判断。
分析竞争者的目标
识别出主要竞争者后，还需进一步判断：
1. 每一个竞争者在市场上追求的目标是什么？ 2. 每一个竞争者的行为推动力是什么？ 3. 竞争者是否有进攻新的细分市场或开发新
第二部分 竞争性地位分析 与竞争战略
一．竞争性地位的分析 二．市场领导者战略 三．市场挑战者战略 四．市场追随者战略 五．市场利基者战略
一、竞争性地位的分析［1］
根据企业的在目标市场上所起的作 用，可将企业竞争性地位划分为： 1. 市场领导者(Market Leader)：指在 相关产品的市场上占有率最高的企业。 2. 市场挑战者(Market Challenger)： 指在相关产品市场上处于次要地位但又 具备向市场领导者发动全面或局部攻击 的企业。
的评价。 通过与主要竞争者的比较，研究特定
细分市场的顾客如何评价公司的绩效。 监测不断变化中的顾客特性。
与近竞争者竞争
1. 针对近竞争者的策略采取行动 2. 避免毁灭近竞争者 3. 预防远竞争者的靠近
好竞争者的标准
1. 遵守行业竞争规则 2. 对行业潜力和总需求的增长提出
建议并作出努力 3. 通过竞争促进行业的技术规范化 4. 可以带来产业差异化程度的提高
如果决定竞争胜负的关键因素很少， 则竞争是不平衡的。
竞争者时间的市场份额相差很大或者 很小时，竞争是不平衡的。
确定攻击对象和回避对象
1. 强竞争者与弱竞争者 2.客价值分析
识别顾客价值的主要属性。 评价不同属性的重要性。 研究顾客对本公司及竞争者产品属性
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聚焦战略的优点
• 相对于企业的能力规模，目标小市场足够大，可以盈利 • 目标小市场具有很好的成长潜力 • 目标小市场不被主要竞争厂商所擅长或所重视 • 企业拥有采取聚焦战略有效地服务于目标小市场的资源
和能力 • 企业可凭借聚焦战略建立起来的顾客商誉和服务能力来
防御行业中的各种挑战者
聚焦战略的弱点
总成本领先战略案例：格兰仕
• 格兰仕前身是顺德桂洲羽毛加工厂，1978年成立，先做羽绒， 之后做毛纺。90年初，格兰仕审时度势进入 “微波炉”领域。
• 起步阶段的格兰仕以“低价占有市场”发家。依托强大的规 模和成本控制能力来保持对竞争对手的成本优势。随即成本 优势被转化为价格战的资本。信奉“价格是最高级竞争手段” 的总裁梁昭贤，凭借总成本领先的优势，规模每上一个台阶 就大幅降价，不断地提升微波炉行业的“入门标准”。
这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会影响 产品的价格、成本、与必要的投资，也决定了产业结构。 企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处 的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。
五力模型
三种竞争战略模式
• 为了应对五种竞争力量，企业可以在三种基本战略中做出 选择，获得潜在成功：“总成本领先战略”、“差异化战 略”、和“聚焦战略”。
• 竞争优势是所有战略的核心，企业 要获得竞争优势就必须作出选择， 必须决定希望在哪个范畴取得优势。 全面出击的想法既无战略特色，也 会导致低于水准的表现，它意味着 企业毫无竞争优势可言。
通用分析技术（第一篇）
• 为了制定竞争战略，本书第一篇建立了坚实的分析基础。 这其中包括产业结构分析和竞争者分析。
差异化战略的关键：新产品概念
新产品概念？
• 概念必须迎合消费者的需要而提出； • 同一类产品可能包含多个“概念”，即“卖点”； • 研制新产品前要筛选出最能满足市场需要的概念。
竞争战略ppt课件 (3)
★ 9
最新案例：沃尔玛的成本领先战略
美国沃尔玛是世界上最大的连锁零售商。 1962年创始人沃尔顿在阿肯色州成立了第 一家沃尔玛门店，1990年成为全美第一大 零售企业，2002年荣获世界500强的冠军。 重要原因是成功地实施了成本领先战略。 节约开支的经营理念、物流循环链条、发 达的高科技信息处理系统。 具体措施：(1)直接购货；(2)低成本存货； (3)自身车队运输；(4)严控日常经费。
★ 13
最新案例：白加黑差异化战略
相对于其他众多感冒药而言，“白天服白 片不瞌睡，晚上服黑片睡得香”的广告语 就是一种差异化。白加黑把握住了上班族 和学生族的关键需求：上班族面临巨大压 力，白天需提起百倍的精神；学生群体白 天则需集中精力放在学业上。他们需要的 是既能治疗感冒，又能让其白天保持精力、 晚上能安然入睡的感冒药。此外，邀请凤 凰卫视主持人吴小莉作为代言人，使顾客 通过各种渠道轻易获知其差异化价值。
10
最新案例：沃尔玛的成本领先战略
行业平均水平为5%时，沃尔玛的管理费用仅 占销售额的2%。 为维持低成本，沃尔玛从细微处节俭。如不 置昂贵豪华的办公用品和装饰，店铺装修尽 量简洁，商品采用大包装，减少广告开支， 鼓励员工为节省开支出谋划策等等。 另外，高层管理人员也一贯保持节俭作风， 首任总裁山姆与公司的经理们出差，经常几 人同住一间房，平时开一辆旧二手车，坐飞 机也只坐经济舱。
战略管理
Strategic Management
1
反馈
实施 外部 分析
确
制
制定、
制定政
配
评
战
立
定
评价和
策和树
置
价
略
使
目
选择战
战略管理06竞争战略PPT精品文档26页
第六章 竞争战略
一
竞争战略分析
二
低成本战略
三
差异化战略
四
聚焦战略
6.1 竞争战略分析
竞争优势来源
成本
独特性
宽目标 市场定
位
竞争范围 的跨度
窄目标 市场定
位
成本战领略先 差异战化略战略 聚焦战低略成本 聚焦战差略异化
6.2 低成本战略
低成本战略
也叫成本领先战略，其核心就是在追求规模 经济效益的基础上，通过在内部加强成本控制， 在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域内 把成本降低到最低限度，成为行业中的成本领先 者，并获得高于行业平均水平的利润的一种战略。
送货
速度、准确和文明送货 快递公司
安装
为确保产品在预定地点正常使用所做的工作， 企业因安装服务质量的高低而异 机器设备 家电
客户培训 对客户单位的雇员进培训
客户咨询 卖方向买方无偿或有偿提供资料的维修服务的水准
多种服务 公司还能找到许多其他方法提供服务来增加价值
有力形象的途径 麦当劳的明快 事件 通过由其资助的各类活动营造某个形象
6.4 集中化战略
集中化战略的概念
集中化战略亦称专门化战略，是指把经营战 略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的 地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。
6.4 集中化战略
优势
由于市场面小，可以更好地了解市场 和顾客，提供更好的产品与服务 。
1 产品差别化战略
特色
产品的基本功能的某些补充 汽车的音响 手机
性能质量 产品质量高，有高度的一致性质量 耐用性 购买者一般对耐用性较长的产品愿意付更高的售价
可维修性 购买者偏好易维修的产品 标准化零件组装的汽车
一
竞争战略分析
二
低成本战略
三
差异化战略
四
聚焦战略
6.1 竞争战略分析
竞争优势来源
成本
独特性
宽目标 市场定
位
竞争范围 的跨度
窄目标 市场定
位
成本战领略先 差异战化略战略 聚焦战低略成本 聚焦战差略异化
6.2 低成本战略
低成本战略
也叫成本领先战略，其核心就是在追求规模 经济效益的基础上，通过在内部加强成本控制， 在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域内 把成本降低到最低限度，成为行业中的成本领先 者，并获得高于行业平均水平的利润的一种战略。
送货
速度、准确和文明送货 快递公司
安装
为确保产品在预定地点正常使用所做的工作， 企业因安装服务质量的高低而异 机器设备 家电
客户培训 对客户单位的雇员进培训
客户咨询 卖方向买方无偿或有偿提供资料的维修服务的水准
多种服务 公司还能找到许多其他方法提供服务来增加价值
有力形象的途径 麦当劳的明快 事件 通过由其资助的各类活动营造某个形象
6.4 集中化战略
集中化战略的概念
集中化战略亦称专门化战略，是指把经营战 略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的 地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。
6.4 集中化战略
优势
由于市场面小，可以更好地了解市场 和顾客，提供更好的产品与服务 。
1 产品差别化战略
特色
产品的基本功能的某些补充 汽车的音响 手机
性能质量 产品质量高，有高度的一致性质量 耐用性 购买者一般对耐用性较长的产品愿意付更高的售价
可维修性 购买者偏好易维修的产品 标准化零件组装的汽车
竞争战略ppt课件
企业的技术和产品的设计和品种都是可 以改变的，不变的是针对的消费者需求。
适用于研发能力较强的企业而且能有效 把握市场需要的企业。
9
顾客导向
针对特定的顾客群，设计和生产不同的 产品来满足其各种需要，将能满足该类 消费者的所有厂商都当做潜在竞争者。
企业需要根据该类消费者的需求变化不 断调整其营销组合战略。
22
第二部分 竞争性地位分析 与竞争战略
一．竞争性地位的分析 二．市场领导者战略 三．市场挑战者战略 四．市场追随者战略 五．市场利基者战略
23
一、竞争性地位的分析［1］
根据企业的在目标市场上所起的作 用，可将企业竞争性地位划分为： 1. 市场领导者(Market Leader)：指在 相关产品的市场上占有率最高的企业。 2. 市场挑战者(Market Challenger)： 指在相关产品市场上处于次要地位但又 具备向市场领导者发动全面或局部攻击 的企业。
42
营销启示：技术创新并非灵丹妙药
美国新经济条件下许多高科技企业的 实践表明，技术创新并不能包揽一切，并 非医治企业管理所有疾病的灵丹妙药。一 些注重技术创新且颇有成效的高科技企业， 由于忽视市场需求的变化，缺乏明确的市 场营销战略，结果导致经营的惨痛失败。 美国铱星公司的失败就是一个典型的案例。
抵御竞争者入侵。
37
市场补缺者战略
最终用户专业化 垂直专业化 顾客规模专业化 特殊顾客专业化 地理市场专业化 产品或产品线专业
化
产品特色专业化 客户订单专业化 质量/价格专业化 服务专业化 销售渠道专业化
38
营销技能 用游击式的营销调研 智胜竞争者［1］
行业目录、年报、手册和其他出版 物都是获得数据的重要途径。然而，仅 仅依靠这些获取信息的途径是远远不够 的。专家们指出，采用如下8种技能能使 一个公司保持竞争优势：
适用于研发能力较强的企业而且能有效 把握市场需要的企业。
9
顾客导向
针对特定的顾客群，设计和生产不同的 产品来满足其各种需要，将能满足该类 消费者的所有厂商都当做潜在竞争者。
企业需要根据该类消费者的需求变化不 断调整其营销组合战略。
22
第二部分 竞争性地位分析 与竞争战略
一．竞争性地位的分析 二．市场领导者战略 三．市场挑战者战略 四．市场追随者战略 五．市场利基者战略
23
一、竞争性地位的分析［1］
根据企业的在目标市场上所起的作 用，可将企业竞争性地位划分为： 1. 市场领导者(Market Leader)：指在 相关产品的市场上占有率最高的企业。 2. 市场挑战者(Market Challenger)： 指在相关产品市场上处于次要地位但又 具备向市场领导者发动全面或局部攻击 的企业。
42
营销启示：技术创新并非灵丹妙药
美国新经济条件下许多高科技企业的 实践表明，技术创新并不能包揽一切，并 非医治企业管理所有疾病的灵丹妙药。一 些注重技术创新且颇有成效的高科技企业， 由于忽视市场需求的变化，缺乏明确的市 场营销战略，结果导致经营的惨痛失败。 美国铱星公司的失败就是一个典型的案例。
抵御竞争者入侵。
37
市场补缺者战略
最终用户专业化 垂直专业化 顾客规模专业化 特殊顾客专业化 地理市场专业化 产品或产品线专业
化
产品特色专业化 客户订单专业化 质量/价格专业化 服务专业化 销售渠道专业化
38
营销技能 用游击式的营销调研 智胜竞争者［1］
行业目录、年报、手册和其他出版 物都是获得数据的重要途径。然而，仅 仅依靠这些获取信息的途径是远远不够 的。专家们指出，采用如下8种技能能使 一个公司保持竞争优势：
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《竞争战略》
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01 推荐序1
目录
02 推荐序2
03 自序
04 1980年版前言
05
第一部分 基本分析技 巧
06
第二部分 基本的行业 环境
目录
07 第三部分 战略决策
09
附录2 开展行业分析 的方法
08
附录1 业务组合竞争 分析方法
《竞争战略》是由当今全球战略权威、“竞争战略之父”、美国哈佛大学教授迈克尔·波特所著。本书及 《竞争战略》、《竞争论》、《国家竞争优势》等作品被公认为管理学界的“圣经”。 竞争战略是指企业在 同一使用价值的竞争上采取进攻或防守的长期行为。波特在本书中提出了三种卓有成效的竞争战略：总成本领先 战略、差异化战略和集中战略，并对这三种通用战略实施的要求进行了详细的阐述与分析。他认为，所有企业都 应该了解并制定相关战略，否则企业将在市场中处于不利的地位，并导致市场占有率低下、缺乏资本投资，从而 削弱自己的竞争优势。没有形成竞争战略的企业注定是低利润的，它必须做出根本性的战略决策，向三种通用竞 争战略靠拢。波特对竞争战略的研究开创了企业经营战略的新领域，对全球企业发展和管理学研究的进步做出了 重要贡献。 《竞争战略》已成为企业管理者、创业者、管理学家及各大管理院校师生的必读书。
的竞争战略
3 11 行业逐渐
成熟的转型期
4 12 行业衰退
期的竞争战略
5 13 全球化行
业发展的竞争 战略
第三部分 战略决策
15 产能扩张
14 垂直一体化 的战略分析
16 进入新的业 务领域
附录1 业务组合竞争分析方法
附录2 开展行业分析的方法
感谢观看
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01 推荐序1
目录
02 推荐序2
03 自序
04 1980年版前言
05
第一部分 基本分析技 巧
06
第二部分 基本的行业 环境
目录
07 第三部分 战略决策
09
附录2 开展行业分析 的方法
08
附录1 业务组合竞争 分析方法
《竞争战略》是由当今全球战略权威、“竞争战略之父”、美国哈佛大学教授迈克尔·波特所著。本书及 《竞争战略》、《竞争论》、《国家竞争优势》等作品被公认为管理学界的“圣经”。 竞争战略是指企业在 同一使用价值的竞争上采取进攻或防守的长期行为。波特在本书中提出了三种卓有成效的竞争战略：总成本领先 战略、差异化战略和集中战略，并对这三种通用战略实施的要求进行了详细的阐述与分析。他认为，所有企业都 应该了解并制定相关战略，否则企业将在市场中处于不利的地位，并导致市场占有率低下、缺乏资本投资，从而 削弱自己的竞争优势。没有形成竞争战略的企业注定是低利润的，它必须做出根本性的战略决策，向三种通用竞 争战略靠拢。波特对竞争战略的研究开创了企业经营战略的新领域，对全球企业发展和管理学研究的进步做出了 重要贡献。 《竞争战略》已成为企业管理者、创业者、管理学家及各大管理院校师生的必读书。
的竞争战略
3 11 行业逐渐
成熟的转型期
4 12 行业衰退
期的竞争战略
5 13 全球化行
业发展的竞争 战略
第三部分 战略决策
15 产能扩张
14 垂直一体化 的战略分析
16 进入新的业 务领域
附录1 业务组合竞争分析方法
附录2 开展行业分析的方法
感谢观看
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➢制定竞争战略之前，进行结构化分析很 重要；
➢书中提到的很多方法属于够工具战略， 只解决了战略的可能途径，并没有选择的 准则。
.
14
谢谢观赏
.
15
•总的进入壁垒低 •不存在规模经济或经验曲 线 •高运输成本 •高库存成本或不稳定的销 售波动 •与顾客和供应商交往时无 规模优势 •新产业
.
分散型产业
•多种市场需求 •高度的产品化，特别当这 种差异化基于形象的基础 上 •退出壁垒 •地方法规 •政府禁止集中 •某些重要方面的规模不经 济
11
基本产业环境
完全控股之间的关系）
➢业务能力扩展（——公司战略的核心问题）：
•业务能力扩展中的战略问题是如何增加业务能力以推动企业
的目标，抱着提高其竞争地位或市场份额的希望，同时避免使
企业的业务能力过剩。
➢进入新业务的能力：
•收购和内部发展
.
13
个人理解
➢纯理论，学术性强，对专业研究人员来 说是很好的理论依据，可以作为论文的参 考，企业管理者的工具书；
.
3
内容介绍
基本技巧分析
• 五力模型 • 三种基本战略 • 竞争对手分析 • 产业变革
基本产业分析
• 零散型产业 • 新兴产业 • 衰退产业 • 全球性产业
战略决策
• 垂直一体化战略 • 重大的产能扩张 • 进入新的业务领
域
.
4
基本技巧分析
五力模型
.
5
基本技巧分析
三种基本竞争战略
1、成本领先战略（overall cost leadership） 2、差异化战略（differentiation） 3、集中差异化战略（focus）
全面的行业、竞 争对手分析
分散型产业
确定行业分散的原 因
若能克服，评估未来行业 可能出现的结构是否能带
来可观的收益
若不能克服，选择其他战略
.
结合分析逐步 审视分散的原
因
12
战略决策
➢垂直一体化战略：
•前向一体化
•后向一体化
•锥形一体化（部分前向一体化，部分后向一体化）
•准一体化（在垂直关联的业务之间建立一种介于长期合约和
《竞争战略》读书笔记
.
1
目录
1 作者简介
2 内容介绍
3 个人理解
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2
作者简介
迈克尔·波特是哈佛大学商学研究 院著名教授，当今世界上少数最有影 响的管理学家之一。毕业于普林斯顿 大学，后获哈佛大学商学院企业经济 学博士学位。32岁时，获得哈佛商学 院终身教授之职，是当今世界上竞争 战略和竞争力方面公认的第一权威， 被称为“竞争战略之父”。到现在为 止，迈克尔·波特已有十四本著作， 其中最有影响的有《竞争战略》、 《竞争优势》、《国家竞争优势》等。
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6
基本技巧分析
竞争对手分析
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7
基本技巧分析
产业变革
.
8
பைடு நூலகம்
基本产业环境
产业环境在以下方面的基本战略含义上的差异极大：
1、产业集中度 2、产业成熟情况 3、面对国际竞争的情况
.
9
基本产业环境
几种产业类型：
1、分散型产业 2、新兴产业 3、衰退产业 4、全球性产业
.
10
基本产业环境
产生分散的原因：
➢书中提到的很多方法属于够工具战略， 只解决了战略的可能途径，并没有选择的 准则。
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谢谢观赏
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•总的进入壁垒低 •不存在规模经济或经验曲 线 •高运输成本 •高库存成本或不稳定的销 售波动 •与顾客和供应商交往时无 规模优势 •新产业
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分散型产业
•多种市场需求 •高度的产品化，特别当这 种差异化基于形象的基础 上 •退出壁垒 •地方法规 •政府禁止集中 •某些重要方面的规模不经 济
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基本产业环境
完全控股之间的关系）
➢业务能力扩展（——公司战略的核心问题）：
•业务能力扩展中的战略问题是如何增加业务能力以推动企业
的目标，抱着提高其竞争地位或市场份额的希望，同时避免使
企业的业务能力过剩。
➢进入新业务的能力：
•收购和内部发展
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个人理解
➢纯理论，学术性强，对专业研究人员来 说是很好的理论依据，可以作为论文的参 考，企业管理者的工具书；
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内容介绍
基本技巧分析
• 五力模型 • 三种基本战略 • 竞争对手分析 • 产业变革
基本产业分析
• 零散型产业 • 新兴产业 • 衰退产业 • 全球性产业
战略决策
• 垂直一体化战略 • 重大的产能扩张 • 进入新的业务领
域
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基本技巧分析
五力模型
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基本技巧分析
三种基本竞争战略
1、成本领先战略（overall cost leadership） 2、差异化战略（differentiation） 3、集中差异化战略（focus）
全面的行业、竞 争对手分析
分散型产业
确定行业分散的原 因
若能克服，评估未来行业 可能出现的结构是否能带
来可观的收益
若不能克服，选择其他战略
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结合分析逐步 审视分散的原
因
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战略决策
➢垂直一体化战略：
•前向一体化
•后向一体化
•锥形一体化（部分前向一体化，部分后向一体化）
•准一体化（在垂直关联的业务之间建立一种介于长期合约和
《竞争战略》读书笔记
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目录
1 作者简介
2 内容介绍
3 个人理解
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作者简介
迈克尔·波特是哈佛大学商学研究 院著名教授，当今世界上少数最有影 响的管理学家之一。毕业于普林斯顿 大学，后获哈佛大学商学院企业经济 学博士学位。32岁时，获得哈佛商学 院终身教授之职，是当今世界上竞争 战略和竞争力方面公认的第一权威， 被称为“竞争战略之父”。到现在为 止，迈克尔·波特已有十四本著作， 其中最有影响的有《竞争战略》、 《竞争优势》、《国家竞争优势》等。
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6
基本技巧分析
竞争对手分析
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7
基本技巧分析
产业变革
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பைடு நூலகம்
基本产业环境
产业环境在以下方面的基本战略含义上的差异极大：
1、产业集中度 2、产业成熟情况 3、面对国际竞争的情况
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基本产业环境
几种产业类型：
1、分散型产业 2、新兴产业 3、衰退产业 4、全球性产业
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基本产业环境
产生分散的原因：