以战略为导向的集约化管理体系构建与实施ppt
《中国对外贸易概论》课件-第三章
含义:“大经贸”战略就是实行以进出口贸易为基础,商品、 资金、技术、劳务合作与交流相互渗透、协调发展,外经贸、生 产、科技、金融等部门共同参与的经贸发展战略。
(一)“大经贸”战略
“大经贸”战略的基本内容如下: (1)大开放。要通过进一步拓展对外经贸的广度和深度,形成 对内对外全方位、多领域、多渠道的开放格局; (2)大融合。
对外贸易战略的内涵,首先应包含明确的对外贸易发展战 略目标,考虑外贸利益。称为“绝对成本理论”。
对外贸易战略的内涵
➢首先,应包含明确的对外贸易发展战略目标,考虑外贸利益。外贸利 益大致有三种情况:第一种是谋求外贸之外的利益,即在特定时期,针 对特定政治、经济环境作出的选择;第二种是获得静态的外贸利益;第 三种是获得动态的贸易利益。 ➢其次,对外贸易战略应包含战略重点,即部门发展偏向。 实行进口替 代战略,就是要进口工业设备,限制进口消费品,为国内工业的成长创 造条件。 ➢再次,对外贸易战略应包含保证外贸战略目标和重点实现的体制和政 策体系。与外贸战略相适应的体制以及相互配合的政策体系是对外贸易 战略是否完善的标志和能否成功的保证。
2. “大经贸”战略的目标:
(1)适度超前增长; (2)集约化发展; (3)市场多元化; (4)地区外经贸协调发展; (5)实现外经贸不同方式的融合和良性循环。
(一)“大经贸”战略
3. 实施“大经贸”战略的措施
(1)树立社会主义市场经济观念,提高宏观决策的经营管理水平; (2)深化外贸体制改革,完善外经贸宏观调控机制; (3)推进全方位、多层次、多渠道的对外开放,为实施“大经贸” 战略创造良好的外部环境; (4)推动贸、工、农、技、银密切结合,加快技术进步和出口产品 升级换代,增强国际竞争力; (5)加强外经贸法制建设; (6)加快外经贸人才培养与信息开发。
战略型集约化财务管控体系
战略型集约化财务管控体系随着市场环境的不断变化和金融业的逐步开放,企业面临的竞争压力越来越大,如何在竞争中脱颖而出成为企业中最重要的问题之一。
而在现代企业管理中,战略型集约化财务管控体系作为一种全新的管理模式,正在被越来越多的企业认可和采用。
战略型集约化财务管控体系是以战略为导向,以集约化管理为手段,以财务管控为核心的一种管理模式。
该模式旨在通过优化企业资源配置和提高经济效益,从而实现企业的战略目标。
战略型集约化财务管控体系主要包括三个方面的内容:战略规划、集约化管理和财务管控。
其中,战略规划是整个体系的核心和基础,包括企业的使命、愿景和价值观、战略目标和战略地图等方面的内容。
集约化管理是将企业的资源进行优化配置的过程,涉及企业的人力、物力、财务资源和管理流程等方面。
财务管控是针对企业的收入、支出、利润等财务数据进行精细化管理和控制的过程,以确保企业的财务运营和健康发展。
在实施战略型集约化财务管控体系之前,企业需要充分了解自身的优势和劣势,在确定企业发展战略目标的同时,也需要分析市场环境和竞争对手的情况,制定符合企业实际情况的战略方案。
同时,企业需要清晰明确的组织架构和职责分工,确保各部门之间的配合和协调。
在实施过程中,企业需要不断完善和优化战略、集约化管理和财务管控等方面的内容。
其中,战略规划需要不断的与市场环境和竞争对手进行比较和分析,经常性的进行更新和调整。
集约化管理需要不断根据市场需求和企业实际情况进行调整和改进,以确保企业资源的高效利用和经济效益的最大化。
财务管控需要不断进行财务数据的分析和调整,以确保企业的财务状况稳定和运营健康。
在实践中,战略型集约化财务管控体系已经被越来越多的企业所采用和应用。
相信随着时代的变化和企业的不断发展,这种管理模式将在未来的发展中发挥越来越重要的作用,成为企业成功发展的重要保障之一。
集团公司管控体系建设ppt课件
n战略控制 n财务控制 n运营协调 n技术 n销售 n人力资源
适用性
分
n多种不相关产业
权
的投资活动
n相关型或单一产业 领域内的发展 n无地域限制
n单一产业领域内的 运作,但有地域局限 性
集 权
— 212—1
同时,每种管控模式也有各自的特点和要求
价值 管理结构和流程 集中的功能和资源 母子公司关系
人员和技能 共享的基本假设
金融控股型
• 财务中心 • 投资管理中心 • 资本运作中心
+ 总部组织机构自 身的管理
分权
战略管理型
• 战略规划中心 • 财务中心 • 投资管理中心 • 公关宣传中心 • 人力资源中心 • 审计中心
+ 总部组织机构自 身的管理
集权与分权相结 合
运营管理型
• 战略规划中心 • 运营管理中心 • 营销 • 研发 • 采购 / 物流 • 销售网络 • 投资管理中心 • 公关宣传中心 • 人力资源中心
采用正规的财务报告, 设定最低业绩指标, 表 现不佳的子分公司将被 放弃
管理协同效应,强化 战略实施,进行干预
强制使用统一的服务/资源, 总部管理层深入指导各子分 公司的日常生产运营
公司收购的技能,尽全 引导、综合管理技能 较高的综合战略技能,注重
力达成交易的企业家精 、公司间/不同业务 解决主要问题并建立流程制
财务预算计划
人力资源管理
弱
审查战略规划
提供每项业务所需总资金 监控整体财务业绩 参与控股公司总裁的招聘
审查和批准战略规划
审查和审批主要项目,分配资 金
确定财务目标,考核财务和经 营业绩
负责对各子公司的总经理及职 能部门经理进行业绩考核和晋 升
国家电网公司深化物资集约化管理实施方案
附件10:国家电网公司深化物资集约化管理实施方案根据《国家电网公司“三集五大”体系建设实施方案》,在充分总结试点工作成果,进一步深入调研的基础上,制定深化物资集约化管理实施方案。
一、深化物资集约化管理的总体思路和主要目标公司实施物资集约化管理以来,建立了统一的物资管理体系,在发挥采购规模效益、保障物资供应、促进规范管理等方面取得显著成效。
但公司集中采购的范围、效率仍有较大提升空间,仓储配送体系建设刚刚起步,保证和提高采购设备质量的任务还很艰巨。
全面加快建设“三集五大”体系,打造世界一流电网、国际一流企业,必须进一步深化物资集约化管理。
深化物资集约化管理的总体思路是:围绕“一强三优”现代公司战略目标,适应“三集五大”体系建设需要,深化物资集约化“三个机制”建设(集中采购机制、供应保障机制、质量管控机制),着力提升“四种能力”(资源统筹能力、集中采购能力、质量管控能力和供应保障能力),打造国内领先、国际一流的供应链管理体系。
深化物资集约化管理的主要目标是:持续拓展集中采购范围,构建集中统一、精益高效的集团化采购平台,公司物资一级集中采购率达到95%及以上;不断深化供应链全流程管理,建立快捷高效、保障有力的物资供应体系;加快构建协同共管、闭环联动的质量管控机制,提高电网装备质量;全面推行物资标准化,实现电网设备通用互换,为“三集五大”业务和公司运营提供坚强的物资保障,服务和推动公司“两个转变”。
二、深化物资集约化管理的主要内容深化物资集约化“三个机制”建设,打造更集中、高效的一体化集团采购平台,构建更科学、快捷的仓储配送体系,建立更全面、严格的质量管控机制,强化供应链全过程管控,加强与“五大”和人、财集约化的协同衔接,持续增强公司物资供应保障和资源优化配置能力。
(一)深化集中采购机制建设优化采购策略、提高采购效率、突出集中管控,以一级部署的电子商务平台为载体,进一步提升“公开、公平、公正”的集中采购品牌形象。
构建企业战略导向的全面预算管理体系
三 、构建 以企业战略为导向的全面预 算 管理体 系
( 一)建立战略预算管理组织体系 全面预算管理是一项复杂的系统工程 ,
它 以 的战略 为指 导 , 又涉及 到企业 的 日 常 管理 ;既涉 及 资金 收付 ,又涉 及材料 的采 购 、产 品的生 产和 销 售等业 务流 程 , 面预 全 算 管理 涉 7 支到的足 企业 所有 的部 门 、 有 的 所 岗位 、 有 的流程 。为 保证 预算管 理机 制顺 昕 利运 作 , 必须 在企业 发展战 略的指 导 下建立 健 全全 面预算 管理 机 构。 面预 算管理 机构 全 是各 项 预算管 理职 能 的执行 主体 , 具体 负责 预 算的编 制 、 执行 、 估 、 励和 信息 反馈 , 评 激 对全 面预 算管理 过程 中发生 的冲 突从整 体上 进 行协调 与控 制 , 公正 拿面地 对 预算执 行结 果进 行考 评 。为此 , 业必 须设 置一 个 由企 企 业 董事 会直 接 领导 的全 面 预算 管理 委 员会 。 全 面预算 管理委 员会是预 算管理 的最高 决策 机 构 ,由总经 理 担任 主任 ,各部 门经理 担任 委 员,一般 具 有 如下基 本 职责 :1 ( )制定预 算 目标 、政 策 和程 序 ;()审批企 业预 算 以 2 及 与之 相 关的政 策和 制度 ;()协调 和仲裁 3 预 算管 理 中的冲 突和 纠纷 ;()考评 预算 业 4 绩; 全面 预算 管理 委 员会下 还应 设置 专 门的 预 算管 理 办公 室 。 ( )预 算 目标 的 分解 二 预算 日标 的 确 定是 以 战 略为 导 向 的全 面 预算 管理 体 系的重 要组 成部 分 。 算 目标 预 足 企业市 场竞争 战略 和业务 战略 目}的定量 , 示
医学课件哈药集团有限公司管理模式和组织结构报告
哈药集团企业管理诊断报告
为实现中远期战略目标,哈药集团制定有较完备的战略实 现措施规划
近期 措施 规划
远期 措施 规划
整合内部资源 吸纳外部资源
通过内部资源整合,包括资产重组、调整组织结构、 统一品牌等方式,从根本上提高集团整体竞争能力
通过融资、合资、合作、收购、联合等形式,广泛吸 纳外部资源
优化产业结构, 推动产业升级
第10页
哈药集团企业管理诊断报告
要实现战略发展目标,哈药集团需要系统规划资源与能力
运营能力
资源能力平台
成长能力 无形资产
重要资源
技术研发 生产制造 市场运作 战略管理 资本运营能力 资本运营效率 技术专利
品牌 政府关系 战略伙伴
集团总部资源能力定位
•实现持续增长能力 •关键核心资产 •关键政府关系
核心业务
中药粉针 名牌中成药
通过中药质量控制、中药复方制剂的药理、 药效及有效成分分析、中药提取、精制现代 化与中药剂型现代化四个方面发展中药
哈药集团 业务组合
其他业务
制剂产品
突出发展OTC产品,提高产品的科技含量
保健食品及其水针 生物工程产品
开发更多的疗效确切、使用安全、市场容量 大的后续产品,并适当的引导消费
第13页
哈药集团企业管理诊断报告
根据以上分析,新华信认为,哈药集团总部需要完成三大核心 任务
核心任务1
制定 集团战略
核心任务2
提升权属公司业绩
核心任务3
高效利用集团资源
第14页
哈药集团企业管理诊断报告
根据集团总部的核心任务,新华信认为哈药集团总部的定位为 五大中心
集团总部定位
战略管理中心 资产管理中心 财务监控中心
以战略为导向的全面预算管理应用探析及措施
以战略为导向的全面预算管理应用探析及措施作者:田宇锋来源:《现代企业》2024年第04期在全球经济环境复杂多变的背景下,企业在追求长期发展和持续竞争优势的过程中面临着日益严峻的挑战。
传统的预算管理方法过于静态和片面,难以适应市场快速变化和激烈竞争的现实情况,现代企业需要一种更具适应性和灵活性的预算管理模式,以更好地应对市场波动和风险,实现战略目标。
在这样的背景下,基于战略导向的企业全面预算管理成为很多企业关注的热点,对其进行研究和探析具有积极的现实意义。
一、企业战略与全面预算管理的关系企业战略与全面预算管理密切相关,二者相辅相成,相互支持。
首先,全面预算管理是围绕着企业战略目標展开的,预算制定应该是战略目标实现的有力支持。
企业战略目标的制定应该考虑预算管理的需求,而预算管理的制定也应该反映企业战略的要求。
其次,全面预算管理通过对各项预算的制定和执行,实现对资源的有效配置和利用。
企业战略要求合理的资源配置,而全面预算能够确保资源优先用于实现战略目标。
再其次,全面预算管理是对企业绩效进行评估和监控的重要手段,可以帮助企业判断战略目标的实现情况,发现问题并及时调整策略。
最后,企业战略的制定和执行过程中会面临各种变化和风险,全面预算管理的灵活性和适应性能够帮助企业在变化的市场环境中作出及时的调整和决策,以保持竞争优势。
二、基于战略导向的全面预算管理的意义1.有助于企业战略目标的实施。
基于战略导向的全面预算管理对企业战略目标的实施具有重要的促进作用。
首先,战略导向的预算管理要求企业在预算编制过程中明确战略目标,将长远发展规划与日常经营规划相融合。
这使得企业预算不再是简单的财务计划,而成为战略目标实现的具体路线图。
预算制定将从整体战略出发,梳理战略目标的层级与优先级,以及实现这些目标所需要的资源投入和时间周期,这样企业能够对战略目标有更清晰的认知,将资源和行动聚焦于战略的关键方向。
其次,战略导向的预算管理强调部门之间的协作和共同目标,促进了整体的战略实施。
【市县一体化】价值引领的市县供电企业一体化预算管控体系构建
【市县一体化】价值引领的市县供电企业一体化预算管控体系构建(一)建设三集五大体系,实现市县公司协同运作的需要根据卓越公司“三集五大”体系全面建设要求,要按照“两级法人、三(四)级管理”的总体架构,统筹人财物核心资源,优化五大业务模式,构建集团运作、协同高效、管控有力的运营机制,将县公司管理职能向地(市)公司集中,将地(市)、县公司业务进一步集约融合。
2012年,省电力公司的农电体制改革取得重大突破。
经国资委批复,省内61家地方供电企业全部国有产权无偿划转给浙江公司,全面纳入国网序列进行管控。
县公司的经营地位、管理模式、预算组织机构的职能均发生了根本性变化。
一是县公司经营地位变化。
县公司由上划前的独立个体,承担平衡省公司经营目标,为其盈余指标管理提供帮助的战略辅助地位,转变为直接占据全省60%市场份额的集团重要主体。
二是县公司管理模式变化。
原省市公司代管县公司的“三角六向”管理模式下,县公司重要的经营管理指标做为个体存在,与地市公司不存在直接的联动关系,县公司经营活动仍在省公司预算范围之外。
纳入国网管理序列后,预算资源在省公司分地区整体调配的基础上,县公司全部经营活动按照以地市公司为单元的预算管理集约调控模式,由地市公司全面管控。
三是预算组织机构职能变化。
农电体制改革后,县公司预算管理委员会由独立个体下的财务资源配置的最高决策机构地位,向通过协调组织本级业务活动,实现上级下达经营分目标的偏差全过程过程有效管控的职能转变。
因此,能否快速适应三集五大和农电体制改革的变化,提高市县协同的一体化预算管控的运作能力,将直接影响集团整体资源配置的效率和战略经营目标的实现。
(二)优化资源配置,实现集团价值最大化的重要保障根据国资委对卓越公司在内的中央企业提出价值创造的新要求,卓越公司深化以母子公司制为基本结构的三集五大体系建设,其中财务集约化管理是“三集五大”中的精华,其核心正是将财务预算管控深入业务活动全过程,并以此为价值导向,通过设定经营目标并结合生成经营计划来实现财务资源在各级业务端的有效配置,并以货币量化反映为财务经营目标与成果来实现集团效益最大化。
探索构建以战略为导向的全面预算管理制度
探索构建以战略为导向的全面预算管理制度摘要:本文论述了全面预算管理在企业中实施的内涵,指出现阶段全面预算管理过程中存在的问题,提出了构建以战略为导向的全面预算管理制度的思路。
关键词:企业;管理;预算中图分类号:f279.23 文献标识码:a 文章编号:1001-828x(2011)11-0018-01全面预算管理是指企业在其战略目标的指导下,为了实现优化企业资源配置、提高企业经济效益的目标,对企业的生产经营、销售、财务等环节进行统筹的安排,以货币和其他的数量形式来反映的,对企业未来时间内所有经营活动的行动计划以及相应措施进行的数量说明。
一、全面预算管理在企业中实施的内涵企业战略、全面预算管理和绩效考核被统称为现代企业管理的“三驾马车”。
企业战略确定了企业未来发展的方向和总体目标;全面预算管理明确了企业在年度内所要实现的具体目标及实现这种目标的具体措施,它是实现企业战略的具体行动方案;绩效考核主要是对企业所属分、子公司和各部门、单位以及员工完成全面预算情况进行考核和综合评价,是实现全面预算的手段和方法。
二、企业在实施全面预算管理过程中存在的问题1.与企业战略脱钩、与绩效考核脱钩。
主要表现在第一,与企业的实际情况不符,未考虑社会责任、地方政策和市场的影响,全面预算管理缺乏客观性与真实性。
第二,奖惩机制不健全,考核工作流于形式。
业绩考核时,往往掺杂很重的个人情感,被考核的一方强调客观因素对其绩效的影响,忽略了主观因素。
2.缺乏可行的预算管理流程。
第一,企业没有设立相应的专门机构;第二,选用的编制方法不够合理,未考虑重大突发事件的影响;第三,过分强调预算的刚性,缺乏对预算调整的灵活性;第四,使用的信息工具仅限于非常初级的电子表格。
3.企业在对全面预算管理的认识和观念上存在一定的误区、缺少对预算目标的整合,不能形成相应的协同效应。
全面预算管理是一种全方位、全员、全过程、全量化的管理,其综合性很强,在实施过程中有大量的组织、指挥、协调、沟通等工作需要做,由于财务部门自身地位的限制,仅靠其“单打独斗”或“闭门造车”是无法做好全面预算管理的。
以战略为导向强化组织架构完善薪酬绩效管理和激励机制
以战略为导向强化组织架构完善薪酬 绩效管理和激励机制
3、绩效管理制度设计
▪ 以战略为导向的绩效管理目标责任体系要得以落实,除 子需要绩效管理过程承接外,建立统一、完备的绩效考 核制度也是非常必要的。通过绩效管理制度,牵引和约 束管理者和员工的行为,例对员工的评价更具公正性和 合理性,确保部门和企业目标的达成。
以战略为导向强化组织架构完善薪酬 绩效管理和激励机制
华彩的战略导向型绩效管理体系架构
2、绩效管理过程
§ 绩效管理过程包括绩效计划、绩效辅导、评价反馈、结 果运用四个环节,绩效管理过程重点解决了在“任职者” 层面如何承接企业发展战略和组织目标的问题。通过绩 效管理过程,绚丽多姿目标体系落实到了管理者和员工 身上,从而使得绩效管理与管理者的日常管理有机结合, 企业的发展战略真正得以落实。
以战略为导向强化组织架构完善薪酬 绩效管理和激励机制
前言
输入
华海提出组织 、薪酬、绩效 、激励管理整 合课题
华彩咨询协助华海药业管理整合 系统
梳理华海药业高管层心理架构,培育内部顾问团队
全面 深入 诊断
明晰 战略 使命
组织 架构 调整
人力资 源战略 与政策
战略导向型绩效 管理体系设计
结构化薪酬体系 及激励方案设计
以战略为导向强化组织 架构完善薪酬绩效管理
和激励机制
2020/11/9
以战略为导向强化组织架构完善薪酬 绩效管理和激励机制
数字化系列研究之财务数智化篇:大型集团企业财务管理的数智化可编辑全文
关注全集团各级经营链条, 利用人工智能、区块链、大 数据等技术,实现量化风险 管理、智能决策分析、资源 高效配置和产链协同创新, 提升战略决策深度、经营分 析精度和风险管理力度。
数智赋能
• 以量化分析模型支撑风险 预警和有效管理
• 以智能数据中台洞察资金 流向和经营趋势
10 完整生命周期的会计档案
存
档案保存
• 档案移交入库 • 档案定期盘点 • 档案信息统计
用
档案利用
• 档案内容检索 • 档案借阅查阅 • 档案数据分析
销
档案销毁
• 档案信息鉴定 • 电子档案销毁
11 多维敏捷智能的全面预算
一般性财务预算
主要是财务部门负责,关注经 营指标,基于人工估算,缺乏
监控反馈,灵活度低
经营性全面预算
主要是财务部门主导,关注战 略和经营指标协同,基于二维
会计电子档案全流程、全生命周期的自动化管理,实现档案收集、整理、保存、利用、统 计和处置的线上操作,突破时空限制,实现数据共享利用,减轻劳动强度,提高工作效率, 大幅提升企业财务会计档案管理水平。
收
档案收集
• 系统集成接口 • 实体影像采集 • 电子票据归集
管
档案整理
• 进行档案立卷 • 档案清册管理 • 建立档案索引
06 事项智能驱动的实时会计
基于事项管理理念和海量数据处理能力,实时从各业务系统中采集原汁原味的交易级业务明细数据,通过财务中 台和智能核算系统,覆盖企业业务和资产运营的全链条、高价值的全面数据服务,构建 “ 管财合一、同源分流 ” 的自动化会计体系,实现实时化采数、精准化核算、多目的核算、社会化链接、多维度分析和智能化应用,从而 建立企业数据神经系统。
05 多源数据融合的财务共享
以战略为导向的绩效管理体系构建(ppt 65页)
使用CSF和KPI,使得战略目 标得以分解,压力逐层传递, 同时使战略目标的实现过程得 以监控。
......
KPI指标体系的构建思想:
......
业务流 程梳理
企业愿景 和使命 企业战略规划 成功关键因素(CSF) 财务KPI和非财务KPI
经营检讨(★)
Notice:经营检讨是工作程序和工作方法,可以引导,但是无法 固化,是管理者管理素质、管理能力和工作经验的集中体现。
......
绩效管理体系与人力资源体系的关系
愿景使命 战略
目标体系 绩效监控
......
为什么建立和推广绩效管理体系?
最为根本的目的在于不断提升组织绩效。
传递压力、聚焦集团目标。通过绩效管理系统,使公司的战略目 标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递, 引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。 强化责任、塑造职业行为。通过持续的绩效管理循环,使公司每 个员工,特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任,按 职业化要求尽职尽责地完成任务。 科学决策、提供公正待遇。即科学、公正地评价员工的绩效和贡 献,为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据, 激发员工的士气。 改进绩效,促进员工发展。通过员工绩效评价和沟通反馈,为员 工的绩效改进、培训计划制定提供参照,同时强化各级管理者指 导、教育、帮助、约束与激励下属的责任,不断提升员工的价值。
燃气控股战略目标 燃气控股CSF/KPI 职能部门指标体系 职能部门职责定位
成员企业战略目标 成员企业CSF/KPI 职能部门指标体系 职能部门职责定位
以战略为导向的企业绩效体系的整合与管理
以战略为导向的企业绩效体系的整合与管理企业绩效体系是指企业在实现战略目标的过程中,通过有效的指标体系来评估员工的工作业绩,从而激励员工提高工作绩效。
战略与绩效是企业发展中不可分割的两个方面,通过合理整合与管理企业绩效体系,可以更好地指导和支持企业战略的实施。
首先,整合战略与绩效目标。
企业的战略目标决定了企业希望达到的长期目标和愿景,而绩效目标则是衡量企业在实现战略目标方面的具体结果和效果。
为实现战略目标,企业应在绩效目标的设定上与战略目标相一致,并从战略的角度出发,制定可实施的、明确的、量化的绩效目标。
绩效目标应涵盖不同层级的员工,从高层管理者到普通员工,以保证整个企业能够有序地朝着战略目标前进。
其次,建立和优化绩效管理体系。
绩效管理是实现战略目标的重要手段之一。
通过建立科学、公正、公平的绩效管理体系,可以满足员工的个人发展需求,提高员工的工作积极性和主动性,进而推动企业战略实施的顺利进行。
绩效管理体系应包括绩效目标设定、绩效评估、绩效考核、绩效反馈和激励措施等环节。
通过绩效评估和考核,可以客观地评价员工的工作表现,发现问题并及时纠正,提高整体绩效水平。
第三,制定激励机制和培训计划。
绩效与激励是密切相关的,激励机制可以帮助企业吸引和留住优秀的人才,激发员工的积极性和创造力。
合理的激励机制应与绩效体系相结合,根据员工实际表现,给予薪酬、晋升、培训等激励措施,以激励员工不断提高工作绩效。
另外,企业应制定有效的培训计划,提供必要的培训和发展机会,以提高员工的能力和素质。
培训计划应结合企业的战略目标和员工的个人需求,通过不同形式的培训,提高员工在工作中的各项能力和技能,为企业战略实施提供支持。
最后,建立完善的绩效信息系统。
绩效信息系统是支持绩效管理和战略实施的重要工具。
通过建立完善的绩效信息系统,可以有效收集、储存和分析绩效数据,提供实时的绩效报告和分析结果,为企业管理层作出决策提供有力支持。
同时,绩效信息系统还可以方便员工查看自己的绩效情况和发展机会,提高员工的参与度和满意度。
以战略为导向的培训专题计划专项方案标准体系构建
以战略为导向培训计划方案体系构建--明阳天下拓展培训企业竞争就是人才竞争, 培训计划方案是提升职员综合素质、提升企业竞争力有效路径, 逐步被企业所接收和重视。
以战略为导向进行人力资源培训计划方案体系建设, 将企业未来发展和职员职业生涯集合在一起, 不停提升职员综合素质, 顺利实现企业目标。
一、人力资源管理和企业发展关系人力资源是企业关键而稀缺资源, 是企业发明价值关键源泉。
人力资源管理是企业各项管理工作中关键工作, 在企业人、物、供、销管理中, 对人管理是最为关键, 企业内部一切活动全部需要由人来实施完成, 只有管理好企业人力资源, 才能使职员认同企业文化, 自觉遵守企业规章制度, 不停提升本职员作专业技能知识, 确保企业不停发展壮大。
企业人力资源管理服务于企业战略目标, 只有将战略目标分解到人力资源管理各项工作中, 才能确保战略目标实现。
人力资源管理关键分为两类, 一是基础类, 二是功效类。
基础性工作关键包含人力资源计划和工作分析。
人力资源计划是系统地检验和估计人力资源需求过程, 经过人力资源计划, 处理企业用工需求及职员规模。
工作分析是确定企业内各个岗位完成各项工作具体任务、要求、责任和所需要知识和技能。
基础性人力资源活动为功效性人力资源活动提供支持。
功效性人力资源管理关键包含招聘、培训计划方案、绩效管理和工资福利等。
各项功效性人力资源管理活动相互配合, 协调进行, 企业就能够在本身不停发展壮大同时把发展结果惠及企业职员, 使职员在企业发挥才智施展本事, 实现职员本身价值, 带动企业连续稳定发展。
二、企业人力资源培训计划方案存在问题当企业需要深入发展或处理现在所存在问题, 最基础关键制约原因就是人力资源, 培训计划方案是企业培育和发明优质人力资源最直接有效手段, 不过因为很多企业缺乏对培训计划方案正确了解和科学计划, 培训计划方案实施后并不能完全达成所预期效果, 不仅浪费了企业成本, 而且效率不高, 致使很多企业对培训计划方案工作支持仅仅是在精神层面, 而不愿意对培训计划方案工作进行实际投入。
2024版人力资源管理体系建设之绩效管理PDCA法
PDCA法•绩效管理概述•PDCA循环在绩效管理中的应用•绩效管理体系的构建与实施•绩效管理中存在的问题与对策目录•绩效管理优化与持续改进•案例分析与实践经验分享01绩效管理概述绩效管理的定义与目的定义绩效管理是一种通过持续、开放的沟通过程,形成组织目标所预期的利益和产出,并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为的管理活动。
目的旨在持续提升个人、部门和组织的绩效,实现组织战略目标,促进员工个人发展,提高组织整体竞争力。
绩效管理为人力资源规划提供重要依据,通过对员工绩效的评估,可以预测组织未来的人力资源需求。
绩效管理是激励员工的重要手段,通过设定明确的绩效目标,可以激发员工的工作积极性和创造力。
绩效管理是人力资源管理的重要组成部分,与招聘、培训、薪酬等模块紧密相连,共同构成完整的人力资源管理体系。
绩效管理在人力资源管理中的地位绩效管理的发展趋势与挑战发展趋势绩效管理正逐渐从传统的单向考核向双向沟通、持续反馈的方向发展;从单一的财务指标向多元化的绩效指标转变;从注重结果向注重过程与结果并重转变。
挑战如何制定科学、合理的绩效指标,确保绩效管理的公平性和有效性;如何加强绩效沟通与反馈,提高员工对绩效管理的认同感和参与度;如何处理好绩效管理与组织文化、员工心理等方面的关系,避免产生负面影响。
02PDCA循环在绩效管理中的应用PDCA循环的基本原理PDCA循环是一种科学的管理方法,包括计划(Plan)、执行(Do)、检查(Check)、处理(Act)四个阶段。
该循环将管理工作分为四个步骤进行,通过不断循环来实现持续改进和提高管理效率。
PDCA循环注重过程控制和结果导向,强调在计划阶段明确目标、在执行阶段落实措施、在检查阶段发现问题、在处理阶段总结经验并持续改进。
明确绩效目标根据企业战略目标和部门工作计划,确定员工个人绩效目标,确保目标具有可衡量性、可达成性和挑战性。
制定绩效计划结合员工岗位职责和工作实际,制定具体的绩效计划,包括工作任务、时间节点、预期成果等。
电网企业“三集五大”新型管理体系构建
电网企业“三集五大”新型管理体系构建近年来,国网天津市电力公司(简称国网天津电力)实施人财物集约化、“大规划、大建设、大运行、大检修、大营销”体系(以下简称“三集五大”体系)建设,加快建设坚强智能电网,全面服务经济社会发展。
随着经济的发展,电力企业的外部环境不断变化,对公司的管理模式提出了新的要求和挑战,企业亟需实现管理模式转变以适应新环境。
同时,国网天津电力已进入“持续先进”的新发展阶段,企业管理模式应随之匹配。
持续深化落实“三集五大”体系建设,就需要建立一套科学适用的新型管理体系,引导公司落实总部“三集五大”体系全面建设任务,提升体系建设质量。
本文将基于国网天津电力整体视角,分析内外部机遇与挑战,以公司战略目标为导向,立足企业长远发展,实效打造既能系统整合内部资源又能动态响应外部环境变化能力的电网企业新型管理模式。
一、模型构建与分析1.理论基础。
卓越绩效模式是一种综合的组织绩效管理方法,以顾客为导向,以强化组织的顾客满意意识和创新活动为核心,追求卓越绩效管理理念,具体包括七大要素:领导,战略,顾客与市场,资源,过程管理,测量、分析与改进,经营结果。
卓越绩效模式可以使组织和个人得到进步和发展,提高组织的整体绩效和能力,为顾客和其他相关方创造价值,从而使组织持续获得成功。
卓越绩效模式对国网天津电力基于“三集五大”新型管理体系的建设具有良好的适用性。
国网天津电力在卓越绩效理论基础上,发挥各级“三集五大”体系建设牵头机构的综合协调服务作用,坚持信息报告、工作会商、督导检查、宣传交流等工作机制,加强跟踪指导,强化过程管控;实施任务管控,推进方案任务落地执行,保障了各项任务的完成;公司坚持成果导向,通过创新成果带动了体系建设;公司坚持问题导向,注重解决体系运转问题,促进了体系的顺畅运转;公司以成效评估为标尺,促进了体系建设短板的提升。
2.电网企业基于“三集五大”新型管理体系的构建。
国网天津电力基于卓越绩效模式和“三集五大”体系建设现状,构建了以思想层、战略层、操作层“三个层级”和知识固化与创新能力供给、运转机制“两个支撑”以及效能评估“一个循环圈”为一体的系统管理模型,如图1所示。
如何建立以战略为导向的绩效管理系统
供基础。
分析外部环境与内部资源
02
对企业所处的市场环境、政策环境、竞争环境等进行深入分析
,同时评估企业的内部资源与能力。
制定企业战略目标
03
基于使命、愿景和价值观,结合外部环境与内部资源分析,制
定明确、具体的企业战略目标。
制定战略计划与行动方案
01
02
03
分解战略目标
将企业战略目标分解为具 体的业务控
调整绩效计划
定期对绩效指标进行监控,及时发现 和解决问题,确保绩效目标的实现。
根据实际情况,对绩效计划进行调整 ,确保其与组织战略目标保持一致。
提供辅导
针对员工在工作中遇到的问题,提供 必要的辅导和支持,帮助员工提高工 作能力和绩效。
绩效评估与反馈
设定评估标准
根据绩效指标和目标,设定具体 的评估标准,确保评估结果的客
持续改进
对改进措施进行持续跟踪和评估,确保其有效性 和可行性,并根据实际情况进行调整和优化。
05
组织文化与领导力在绩效管理 中的作用
塑造以绩效为导向的企业文化
明确企业愿景和使命
建立清晰的企业愿景和使命,使员工能够明白企业的目标和方向 。
强化绩效意识
通过培训、宣传等方式,提高员工对绩效管理的认识和重视程度。
建立绩效导向的激励机制
将绩效与员工的薪酬、晋升等方面挂钩,激励员工追求更好的绩效 。
提升领导力,推动绩效管理实施
1 2
领导力对绩效管理的影响
领导力对绩效管理的实施具有重要影响,领导者 的态度和行为将直接影响员工的绩效表现。
提升领导者的绩效管理能力
领导者需要具备绩效管理的理念和技能,能够制 定合理的绩效目标,并指导员工实现这些目标。
实施乡村振兴战略规划美丽乡村建设ppt
实施重要生态系统保护和修复重大 工程:大力发展生态旅游、生态种养等
产业,打造乡村生态产业链。
全面推进乡村振兴 加快农业农村现代化 建议宜居宜业新时代美丽乡村
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全面推Байду номын сангаас乡村振兴 加快农业农村现代化 建议宜居宜业新时代美丽乡村
乡村振兴战略规划
目录
1
规划背景 和总体要求
2
构建乡村 振兴新格局
3
加快农业 现代化步伐
4
发展壮大 乡村产业
5
建设生态宜 居美丽乡村
全面推进乡村振兴 加快农业农村现代化 建议宜居宜业新时代美丽乡村
规划背景和总体要求
规划背景
乡村是具有自然、社会、经济特征的地域综合体,兼具生产、生活、生态、文化等 多重功能,与城镇互促互进、共生共存,共同构成人类活动的主要空间。乡村兴则 国家兴,乡村衰则国家衰。
合理布局生活空间:以城市群为主体构建大中小城市和小城镇协调发展的城镇格局,增强城镇 对乡村的带动能力。推动农业转移人口就地就近城镇化。因地制宜发展特色鲜明、产城融合、 充满魅力的特色小镇和小城镇,加强以乡镇政府驻地为中心的农民生活圈建设,以镇带村、以 村促镇,推动镇村联动发展。
严格保护生态空间:通盘考虑城镇和乡村发展,统筹谋划产业发展、基础设施、公共服务、资 源能源、生态环境保护等主要布局,形成田园乡村与现代城镇各具特色、交相辉映的城乡发展 形态。强化县域空间规划和各类专项规划引导约束作用,科学安排县域乡村布局、资源利用、 设施配置和村庄整治,推动村庄规划管理全覆盖。
巩固和完善农 村基本经营制度
1
壮大新型 农业经营主体
2
发展新型 农村集体经济
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缺陷 管理 技术 监督
工 单
维护、 维修
两票
安全 管理
基础信息
RCM II
• 物资管理方面:
集中 采购
• 自动 加价 • 系统 结算
接收 物资
• 自动 加价 • 自动 销售
物资 入库
• 自动 入库 • 项目 结算
物资总公司
物资分公司
电
厂
利用信息系统实现预算管控体系
• 1、与战略深层次整 合。
–与战略、绩效互动。 –通过将财务活动和业 务活动关键控制点相 互整合,建立预算与 战略快速响应;
OA 实时数据
人力资源
决策支持
收入
统一数据接口
库存/物料 成本
财务管理 核算/现金/预算/财 务报告
资产 成本
物料 成本
采 购 管 理
人力 成本
项目 成本
库存管理
采购 计划 入库
人力 成本
人力资源
电 力 销 售
燃料管理
需求 计划
设备管理
项目管理
• 资产管理方面: 检修 工作包
质量 要求 工作资源 工艺 安全
• 1、对管理体系进行的优化和升级, 可快速通过信息系统加以部署,增 强了战略执行力
发展战略 风险与内控体系
关键业 绩指标 预算管理体系 项目 财务 集约化 管理 物资 生产 标准制度体系 燃料 组织管 理体系
一体化信息平台
企业编码体系 业务模板体系 语义规范体系
数据规范体系
FAM
• 对新建、并购单位,以信息系统为支撑,快 速导入管理体系,使其纳入公司的管理轨道
二、内涵与做法
公司战略
“145131”管理模型
一个战略 四个管控体系 五种核心业务管理 关键 业绩 指标 预算管 理体系
发展战略 风险与内控体系
集约化 管理 标准制 度体系 组织 管理 体系
一个信息化平台
三个基础规范 一条监控线
项 目
财 务
物 资
生 产
燃 料
一体化信息平台
企业编码体系 业务模板体系 语义规范体系
稳固山东,拓展全国,走向 世界;地域相对集中,近期远 期结合
领域发展策略:
以发展大容量、高效率、环 保型火电机组为基础,优化发 展火电,大力开发水电,积极 发展风电、核电,适度开发秸 秆发电,积极推进与发电相关 的煤炭等产业
发展实施策略:
新建与收购并举,效益与规 模并重
战略导向型企业文化建设 增强企业文化软实力
数据规范 体系 业绩指标 体系 专业管理 体系
2个月可实施完成
宣贯 实施 执行
组织机构 体系
(FAM)信息化平台
•
4、结合预算的项目 全过程管理
– – 前评估>后评估>绩效 集成化的全过程管理
审批 项目申报
预算 执行
下达
再评估
预算 下达
预算 分析
实施计划
验收
预算 编制
招标
实施
合同
5、建立了完善的费用控制体系
各项费用支出,通过集成信息平台进行即时控制 预算为引导,费用管控关口充分前移 提高了费用管控能力
集约化管理型
管理模式
以战略为导向的集约化管理体系
面临的管理挑战
战略 决策
快速、有效、科学的决策
组织结构 灵活、高效、责权清晰的组织管理体系 业务管理模式 运营成本费用控制 风险与内控
管理提效、深化内涵 高效物流、资金流、信息流 节约挖潜,发挥规模优势 促核心竞争力提升 风险管理融入管理和流程中 降低经营风险,培育风险管理文化。
数据规范体系
以战略为导向,以信息为实现手段,以体现价值链的核心业务为 主体,全面预算,标准制度、业绩指标、组织管理体系为保障、 风险内控体系为控制线,支撑公司管理战略。
以战略导向的管理体系实施重点
以战略导向的企业文化
体现公司价值主张 精神动力和文化底蕴 战略、政策、制度、对策
战略文化导向
快速发展 管理体系快速部署 提升管理运营效率 加强管控,降低风险
按照精细化专业化管理要求,建立数据规范体系
数据规范体系
企业编码体系 业务模板体系 规范了业务模板, 如:项目模板、 合同模板等50余 种,有效规范了 管理行为,约束 了管理细度。
语义规范体 系
共计设备编 码、物资编 码、故障编 码等120余种.
解决了因地域差 异导致的管理对 象描述歧义较大 的情况。
业务计划
外部价值的沟通
战略计划
预算 预算分析
信息管理
预测
纠偏
业绩报告
运营数据 财务数据 外部数据 财务 人力 供应链 运营 客户
预算执行和控制
• 2、广泛参与,内容全面
公司领导
电厂领导
公司财务
电厂财务
业务处室
部门、车间
公司员工 电厂员工
3、进行滚动预测、调整
一月 二月 三月 四Βιβλιοθήκη >>>战略
计划
做法2:以信息化为手段,支撑集约化管理模式(1)
集成化、一体化 发展迅速 地域分布广 管理模式差异大 境内外上市公司 提高战略执行力
支持多组织结构 统一工作流引擎
灵活模块化部署 弹性域结构 适应需求提升
实现管理战略 管理持续提升 管理提效
及时披露信息
先进的 安全机制
华电国际 信息系统特点
现状
需求
做法2:以信息化为手段,支撑集约化管理模式(2)
通过系统自动实现业务流程的逻辑 判断,减少人为因素对流程的干预;
系统自动保留全部的审计线索,对 公司业务进行在线监控;
建立公司的业务监控平台,对公司 的关键业务进行自业务底层的全面 监控和预警。
将战略转化为 指标体系,即 时展现 对风险因素进 行辨识,并迅 速反应
将战略向业绩、 薪酬反馈
与内外部关键 指标进行比对, 了解差距
统一了基础管理“语言”,规范了具体的管理工作内容和行为,为 实现管理体系的部署和融合,打下了坚实的基础。
物资 公司
对物资采购 集中管理
信息 管理
利用一体化系统,共享 企业人、财、物资源
华电 国际
资金 管理
燃料 公司
对燃料业务 集中管理
集中管理, 减少闲置
业务 管理 明确职能、
责任划分
3、
门户系统
以战略为导向的集约化管理 体系构建与实施
关闭手机 心态归零
遵守时间
课堂 要求
积极参与
不要大声喧哗
注意环境卫生
课间要求 课后要求
保持礼仪 注意安全
内容概要
• 一、背景介绍
• 二、内涵与做法
• 三、实施过程 • 四、取得的效益
一、背景介绍
公司情况
管理模式发展
企 业 规 模
生产管理型 经营管理型
的基础法则
优化管理模式 规范管理流程 深化管理内容 加强专业沟通
基于战略目标的预算管理
推行全面预算管控 严格费用控制体系 集中化采购
集约化组织模式 加强集团管控能力 提升资金运作能力
延伸企业价值链
集约化管理模式的做法
做法1:加强战略管理体系和企业文化体系建设 (1)
“1+7”战略规划体系
区域发展策略: