情境领导模型在项目团队生命周期各阶段的应用

2012年第6期

/一个项目的成功，在很大程度上取决于项目团队成员的共同努力，团队可以增强项目组织凝聚力，发挥个人不可能实现的团队效能。在项目管理中，作为领导者的项目经理负责项目组织、

计划及实施的全部过程，负责项目团队的建设和管理，带领项目成员攻克难关，以保证项目目标的成功实现。因此，项目经理如何领导项目团队、采取何种方式管理团队对于项目的成功至关重要。

项目团队生命周期的相关理论

生命周期理论，是诺贝尔经济学奖得主、美国经济学家F

·莫迪利安尼等人提出的，起初主要应用于经济领域，随后逐渐向其他领域扩展。对于项目团队生命周期的研究，B.W 塔克曼在20世纪60年代提出了“小型团队的发展阶段”模型。他在该模型中将团队生命周期划分为形成阶段、

震荡阶段、规范阶段和执行阶段。国外学者罗伯特

·K ·威索基认为，团队的生命周期是四个相互依赖的组织部分，即评估、形成、开发和部署。彼得·凯普泽奥将项目团队分为婴儿期、

少年期、青年期、成年期、解散期等五个时期。Katzenbach 和Smith 从团队绩效的角度出发，认为项目团队从孕育至发展成熟需要经历五个阶段：工作组、为团队、潜在的团队、真正的团队以及绩优团队。吴其伦等人则将项目团队分为组建期、激荡期、规范期、执行期和体态期。

结合以上项目团队生命周期的相关理论研究，本文认为：项目团队的生命周期，就是项目团队随着项目的发展，从建立到结束而解散的整个生命过程。在项目生命周期阶段的划分上，采用塔克曼的四阶段论，即形成阶段、磨合阶段、规范阶段和执行阶段。项目团队的发展是一个不断变化的过程，对于项目经理来说，如何在动态的环境中，也就是在项目团队发展的各个阶段中管理好项目团队是一个重要的问题。

本文将情境领导模型运用于项目团队的生命周期管理中，具体分析了项目经理在项目团队各个发展阶段的领导方式及管理措施，以实

现有效管理。

图1：项目团队发展阶段

运用于项目团队生命周期的情景领导模型

情境领导模型，是由保罗·赫塞和肯尼斯·布兰查德提出的一个重视下属的领导权变模型。该模型认为，领导者所处的情景是不断变化的，促使情景变化的因素是下属的工作能力和意愿，也就是下属的成熟度。领导者应对下属的特征给予更多的关注和重视，根据情境的变化采取不同的领导风格。在项目团队的发展过程中，项目成员在每个阶段的成熟度都不相同，所处的环境也是动态变化的，因此，项目经理采取的领导风格与管理措施也应随之改变。

在赫赛和布兰查德情境领导模型的基础上，本文结合项目团队的生命周期，建立了以下模型：

图2：结合项目团队生命周期的情境领导模型

情境领导模型

在项目团队生命周期各阶段的应用

■西安/唐桂芳

王林雪

摘要：本文从项目经理的角度出发，结合项目生命周期，引入情景领导模型，并对情境领导模型在团队发展四个阶段的作用作了详细分析，提出了项目经理在各阶段的管理措施，对项目经理的团队管理具有很好的指导意义。

关键词：项目团队；生命周期；项目经理；

情境领导模型

形成阶段R1:无能力不愿意

磨合阶段R2:无能力并愿意

规范阶段R3:有能力不愿意

执行阶段R4:有能力并愿意

项目团队成员的成熟度

低

高

105

从上面的情境领导模型图可看到，各个发展阶段项目成员的成熟度是不同的，与之对应的是不同的领导风格。项目经理应将团队目标、领导人目标、被领导者目标结合在一起，根据环境的变化、成员的成熟度变化改变管理方式，选取适合的领导风格，才能实现有效管理，取得最佳工作成效。

项目团队的管理，涉及到领导者、团队组织以及成员三者之间的关系。在不同阶段三者关系是不断变化的，体现在项目成员个人需要、团队需要及任务需要的变化，图3表明了团队成员个体与团队整体以及任务之间的动态关系。

图3：任务、团队、个人需要的关系

情境领导模型在项目团队生命周期各阶段的应用

1.形成阶段

形成阶段是项目团队发展过程的最初阶段，它将一些个体人员转变成团队成员。团队成员来自于不同的组织，对于新的团队组织会有疑问困惑，在心理上处于一种不稳定的阶段，行为特征表现为兴奋紧张，期望值高。此时成员的成熟度为R1，他们还不具备完成任务的能力，并且不愿意、或没有信心完成工作任务。由于对新建立的团队的不熟悉，他们需要明白自己的工作角色，自己在团队中的位置，因此个人需要很高，而这时团队处于初始启动状态，工作还没有全面展开，团队需要和任务需求相对较低。

图4：形成阶段三者需要比较

在此阶段，项目经理应该选择S1指示型领导风格，即高任务低关系式的管理。这一阶段可能出现的问题是，项目目标以及成员职责不明确。对此，项目经理首先应向团队介绍自己的观点，使下属明白项目的背景、目标、实施步骤等；其次，应明确说明下属的职责以及应承担的角色，使成员对具体活动负起责任，同时要回答成员的问题，消除成员的困惑，在明确任务时激励成员的工作热情；再次，应制定各项工作计划，确定工作制度以及行为准则，指导成员完成项目团队的建立工作。

2.磨合阶段

磨合阶段，也称为震荡阶段。在这一阶段中，团队工作逐步展开，成员对于团队工作逐渐熟悉，并开始运用自己的技能来执行被分配的工作。但是项目成员之间，成员与管理者之间的冲突也增多，团队成员的成熟度为R2，也就是成员有承担工作的意愿但是缺乏相应的能力。项目成员可能会发现项目工作与自己期望不一致，或者自身要求得不到满足，对于项目经理的管理有抵触情绪，而成员之间则会出现相互猜疑、对峙的局面，在这一阶段个人需求仍然较大。同时，成员之间的交流增多，会出现更多不同的观点和意见，团队需求会增加。而此时团队仍处于自身整理之中，任务需要依然较低。

图5：磨合阶段三者需要比较

在这一阶段，领导行为应该是高指示性和高支持性，属于S2推销型。项目经理应对成员的工作进行说明和指导，帮助成员解决工作中的问题和困难。而在出现冲突和矛盾时，应及时协调解决，加强双向沟通，倾听下属的意见，并对冲突有正确的认识，找出问题出现的原因。项目经理不仅要化解成员之间的猜疑与冲突，而且要认识到自己在管理上是否存在不足，避免下属对自己产生抵触情绪，在项目团队中树立威信，使团队达到安定、平衡的状态。

3.规范阶段

规范阶段是项目团队在经历了磨合阶段的不稳定状态之后进入正常发展轨道的阶段。此阶段团队更具有凝聚力，对事务的处理得心应手，能力达到了项目工作的要求，团队成员成熟度为R3。团队成员之间相互关

心理解，矛盾减少，个人需要降低。团队需要仍然很高，因为在此阶段团队成员合作加强，要使工作运行顺利需要在整体上遵循工作规则。

图6：规范阶段三者需要的比较

规范阶段的项目团队已经能够基本成型，这一阶段的领导行为是S3参与型，即低指示性高支持性。由于

在这一阶段成员的工作能力提升，工作目标更为明确，所以，项目经理应减少指令性的工作，发挥成员在工作

上的创造力，对成员的工作给予更多的支持和指导。

同经管研究J INGGUANY ANJ IU

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