青岛啤酒的发展战略研究

青岛啤酒的发展战略研究

一总体发展战略

上世纪90年代中期青岛啤酒确立的公司使命是“发展青岛啤酒，弘扬民族工业”，要充分利用“青岛啤酒”驰名国内外市场的品牌知名度和市场认知度，加以大力发展，并以民族资本为主，以弘扬民族工业为旗帜，使企业规模不断扩展、市场不断开拓、技术不断进步、管理不断创新、效益不断提高。

公司当时的战略目标是“创世界驰名品牌，建国际一流企业”，把“青岛啤酒”这一中国驰名品牌上升为世界驰名品牌，把公司建设成国际一流企业。近几年，青岛啤酒凭借政策、品牌、技术、资金、管理等方面的优势，全面实施“大名牌”发展战略，坚持走“高起点发展，低成本扩张”的发展道路，形成了独有的“金字塔”产品结构和“新鲜度”管理模式，在激烈的市场竞争中使品牌进一步做大、做强，由中国名牌企业上升为世界名牌企业，创建国际一流企业。目前产销量已超过400万吨，预计最近十年内达到年产销量800万吨，成为亚洲第一,跻身世界啤酒前列。

二并购战略

第一阶段：1994至1996年末为并购的探索期在这一时期，青岛啤酒的并购主线并不清晰，1994年和1995年收购了扬州啤酒厂和西安啤酒厂，开始了青岛啤酒的收购历程，结果前者三年亏损5000多万元，后者一年就亏损2000多万元。并没有达到预期的效果，至1996年末，青岛啤酒的市场份额只剩下2%左右，“有品牌、无规模”的状况并没有得到改变。1996年青岛啤酒停止了收购步伐，开始内部整合。

第二阶段：1997至1999年末为并购的发展期，这一时期的并购路线清晰，其特点是：以低成本扩张为手段，并购对象多为地方性小企业，并购行为较为集中，仅1999年一年就收购了22家啤酒厂，并购的目的为扩充生产规模。截至1999年末青岛啤酒收购了10省市的25家啤酒生产企业，其中有半数集中于山

东，初步形成了以青岛为基地、以山东为大本营、面向全国发展的集团架构。同时啤酒产量迅速膨胀，1999年末达到107万吨，一下子成为全国生产能力最大的啤酒集团，但与此同时利润急速下滑。公司感觉到，如果只满足于收购那些地产地销、规模在5万吨左右的小厂，不仅收购成本高，成本规模扩大的慢，产品的附加值也太低。要做大船，必须向规模大、技术装备条件好的啤酒企业进军。

第三阶段：2000年至今为并购的成熟期

这一时期青岛啤酒由追求数量型扩张转向追求质量型扩张，一方面表现为，并购数量减少，并购对象由小企业转向大中企业，而且多位于沿海发达省市，且多数为国内知名的外资企业，如：2000年8月青岛啤酒分别买了上海嘉士伯75%、北京五星62。64%和北京三环啤酒厂54%的股权，而这三家均为全国知名合资企业，同时2001年与2002年两年间青岛啤酒先后三次出巨资取得了（新加坡）私人独资公司“第一家（福建）啤酒有限公司”、漳州五星啤酒厂、厦门银城公司的控制权，从而加强了青岛啤酒对沿海一线的战略布局。另一方面表现为，青岛啤酒在减慢并购步伐的同时强化内部整合。

由于并购活动需要大量资金，青岛啤酒主要通过举债方式筹集资金，使其负债金额以超过总资产增长率的速度攀升，令其资产负债率从1997年开始逐年递增，到2000年达到高峰，高达60.53%。为了解决资金压力问题，该公司在2001年初成功增发A股，募集到7.87亿元，并在一定程度缓解资金问题。2002年10月21日，青岛啤酒与当时全球规模最大的啤酒制造商美国安海斯-布希公司

（A-B）签署《战略性投资协议》，引入A-B为战略投资者。和A-B合作以后，双方开展了“最佳实践交流”活动，实现了知识库的对接，这对提高公司市场竞争力，加快国际化进程有重要意义。同时，由于公司的生产和销售战线拉得比较长，管理方面存在一定难度，该公司三大费用（管理费用、营业费用、财务费用）合计的增幅大大削弱了规模效应带来的好处。以2000年为例，与其40.38%的毛利率相比，主营业务净利率仅为2.53%。可见三大费用成为制约业绩的主要障碍。大规模并购引起的副作用已经引起青岛啤酒的重视。同时，随着建设销售网络工程的完成、子公司的管理和技术改进，营业费用和管理费用存在很大的压缩空间，业绩将有所上升。

我们不难发现，青岛啤酒采取了横向并购的战略。这样的战略能够带来两个

明显的效果：实现规模经济和提高行业集中程度。横向并购对市场权利的影响主要是通过行业的集中进行的，通过行业集中，企业市场权利得到扩大。横向并购对行业结构的影响主要有以下三个方面：

1、减少竞争者的数量，改善行业的结构。当行业内竞争者数量较多而且处于势均力敌的情况下，行业内所有企业由于激烈的竞争，只能保持最低的利润水平。通过并购，使行业相对集中，行业有一家或者几家控制是，能有效地降低竞争的激烈程度，使行业内的所有企业保持较高的利润率。

2、解决了行业整体生产能力扩大速度和市场扩大速度不一致的矛盾。在规模经济支配下，企业不得不大量增加生产能力，才能提高生产效率，但企业扩大生产能力往往与市场需求的增加不一致，从而使行业面临生产能力过剩。通过横向并购，使行业内部企业得到相对集中，既能实现规模经济的要求，又能避免生产能力的盲目增加。

3、并购降低了行业的退出壁垒。某些行业（如钢铁、冶金行业），由于他们的资产具有高度的专业性，并且固定资产占较大的比例，从而这些行业中的企业很难退出这一经营领域，导致行业内过剩的生产能力无法减少，整个行业的利润水平保持在较低的水平。通过并购，行业可以调整其内部结构，将较低和陈旧的生产设备淘汰，解决了退出壁垒成倍过高的问题，达到稳定供求关系、稳定价格的目的。

三营销战略

1978年，青岛啤酒首次进入美国市场，由美国的莫纳克公司作为青岛啤酒的总代理。当年销量为2万箱。此后，在有几十种国外啤酒激烈竞争的美国市场上，青岛啤酒以其较高的品质、独特的风味加之美国代理的大力促销宣传，终于巩固了在美国的销售市场，并在美国50个州建立了强大销售网络，进入了中国餐馆和国外开办的连锁饭店及超级市场。从1978年青岛啤酒首次进入美国市场到1992年的15年里，青岛啤酒在美国市场的销量由2万箱增至120万箱，销量排列名次由第十三位跃为第九位，所占市场比重由0.3%增长到1%以上。1987年至1992年，青岛啤酒在美国市场上的销量占亚洲12个国家出口量的25%。

随着世界经济一体化的高速融合，谁把顾客奉为上帝，以优质的产品和服务赢得顾客，谁就是市场竞争中的胜者。只有顾客才是企业的上帝，在青岛啤酒