工程项目管理案例分析ppt课件
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工程项目管理案例分析PPT
• b, on-line data cleared fine after clearing the system can work, you need to do testing.
• c, before the on-line ready for training-related jobs, training manuals, training programs.
06
理，有客户对需求进行变更时才有话语权，可
以对项目的进度进行有效的控制。
Customer needs analysis, needs analysis in place there are many ways to the cause behind the increase, the duration of the affected, two major events in the planning phase of the project need to do a good job
单击此处添加副标题
工程项目管理案 例分析
演讲人姓名
项目管理的要素中项目的进度和时间一直成为项目的主经约束和管理要求，一个项目能否按预计的时间 计划上线通常会成为项目成功的主要标志之一，做为项目的管理者（项目经理）对项目的把控是项目管 理工作的重中之重，影响一个项目进度的主要表现在以下几点：
Project management elements of the project progress and time have become the main by the constraints and management requirements of the project, a project can be the expected time to plan on the line usually becomes one of the main sign of the success of the project as a project manager (project Manager) on the project to control the most important task of project management, the impact of a project schedule in the following points:
• c, before the on-line ready for training-related jobs, training manuals, training programs.
06
理，有客户对需求进行变更时才有话语权，可
以对项目的进度进行有效的控制。
Customer needs analysis, needs analysis in place there are many ways to the cause behind the increase, the duration of the affected, two major events in the planning phase of the project need to do a good job
单击此处添加副标题
工程项目管理案 例分析
演讲人姓名
项目管理的要素中项目的进度和时间一直成为项目的主经约束和管理要求，一个项目能否按预计的时间 计划上线通常会成为项目成功的主要标志之一，做为项目的管理者（项目经理）对项目的把控是项目管 理工作的重中之重，影响一个项目进度的主要表现在以下几点：
Project management elements of the project progress and time have become the main by the constraints and management requirements of the project, a project can be the expected time to plan on the line usually becomes one of the main sign of the success of the project as a project manager (project Manager) on the project to control the most important task of project management, the impact of a project schedule in the following points:
建筑工程项目管理ppt
人力资源管理
人员计划
根据项目需求和资源计划， 制定人员计划和组织结构。
人员招聘与培训
负责人员招聘和培训工作， 确保项目团队具备所需技 能和经验。
人员绩效管理
对项目团队成员进行绩效 评估和管理，激励团队成 员发挥潜力。
沟通管理
信息发布计划
制定详细的信息发布计划，明确信息传递方式和 时间节点。
信息沟通
发展趋势
未来建筑工程项目管理将更加注 重信息化、智能化和绿色化，以 适应社会和市场的需求。
02 建筑工程项目管理的核心 要素
范围管理
01
02
03
范围定义
明确项目的目标、任务和 范围，制定详细的项目计 划和任务分解结构。
范围核实
确保项目范围符合合同和 客户需求，及时调整和修 正项目范围。
范围变更控制
确保项目团队内部、客户和其他利益相关者之间 的信息传递及时、准确和完整。
沟通效果评估
对项目沟通效果进行评估和改进，提高沟通效率 和质量。
风险管理
风险识别
识别项目潜在的风险和不确定性因素，包括技术风险、 市场风险、财务风险等。
风险评估
对识别出的风险进行评估和分析，确定风险等级和影 响程度。
风险应对与监控
项目风险管理是项目管理中的重要环节，通过识别、评估和应对潜在风险，降低风险对 项目的影响。
详细描述
项目风险管理包括风险识别、风险评估、风险应对和风险监控等过程。为做好项目风险 管理，需建立完善的风险管理体系，提高风险意识，制定应对措施，并定期进行风险评
估和调整。同时，应注重风险预防，加强风险预警和快速响应能力。
详细描述
关键路径法是项目管理中非常重要的一种技术，它能够帮助项目经理识别项目中最重要的任务和活动，从而集中 资源和精力进行重点管理和控制。同时，关键路径法还可以用于优化项目计划，缩短项目工期和提高项目执行效 率。
项目管理案例分析课件PPT(共 32张)
• 在越狱的整个过程中，我们可以看到迈克尔·斯科菲尔德近 乎完美的计划，对项目过程的执行力，对项目干系人的控制 力，以及对于项目风险的把握和及时变更的能力等。从各方 面来说，迈克尔·斯科菲尔德是一个成功的项目经理，他的 学识、冷静、自信和坚定，以及对于越狱这个目标的缜密计 划，使得他获得了他人的信赖。而他也利用这样的信任和依 赖，巧妙地周旋于各个干系人之间。最终以他出色的资源协 调能力，成功地完成越狱计划。
Project Management
• （4）时间管理：整个越狱过程中的重要性，有时需要精确到秒 的地步。狱警要定时巡查，所以每次去探路用的时间必须精确计 算。同样给地下管道放水，事先需要计算管道的尺寸，大小和水 流量，保证水能够在相对精确的时间放满到合适的位置。越狱过 程中每一个环节也需要精确计算，保证没有延迟。所有这些时间， 迈克尔都事先进行了测量或者规划。在真正的计划实施过程中也 可以看到时间的紧迫，由于萨拉·唐科里迪的紧张，忘记在放风 前将水箱的螺丝拧下，造成项目延期5分钟，以及到后面D·B库珀 尔的突然倒下也拖延了一定的时间，其结果就是险些令迈克尔越 狱失败。从迈克尔的时间管理中可以看到，他在执行每一步计划 中都是有逻辑、有条理、有序列的，这就是项目时间管理中的活 动排序，确定各计划活动之间的依赖关系，并进行活动资源的估 算，也就是对完成计划活动所需资源和时间的计算。随后才会有 明确的进度表，并且为每一个活动，规定时间节点，以便于对项 目执行过程中的时间消耗进行监控，否则迈克尔在苏克雷忘记拧 下水箱螺丝后，是无法评估到项目延期5分钟。如果项目经理对 于项目的执行进度状况没有一个清醒的量化值时，那么这个项目 多数情况下很难保证按时完成。或者可以按时完成，但是会造成 资源闲置的浪费，增加项目的成本风险。
Project Management
Project Management
• （4）时间管理：整个越狱过程中的重要性，有时需要精确到秒 的地步。狱警要定时巡查，所以每次去探路用的时间必须精确计 算。同样给地下管道放水，事先需要计算管道的尺寸，大小和水 流量，保证水能够在相对精确的时间放满到合适的位置。越狱过 程中每一个环节也需要精确计算，保证没有延迟。所有这些时间， 迈克尔都事先进行了测量或者规划。在真正的计划实施过程中也 可以看到时间的紧迫，由于萨拉·唐科里迪的紧张，忘记在放风 前将水箱的螺丝拧下，造成项目延期5分钟，以及到后面D·B库珀 尔的突然倒下也拖延了一定的时间，其结果就是险些令迈克尔越 狱失败。从迈克尔的时间管理中可以看到，他在执行每一步计划 中都是有逻辑、有条理、有序列的，这就是项目时间管理中的活 动排序，确定各计划活动之间的依赖关系，并进行活动资源的估 算，也就是对完成计划活动所需资源和时间的计算。随后才会有 明确的进度表，并且为每一个活动，规定时间节点，以便于对项 目执行过程中的时间消耗进行监控，否则迈克尔在苏克雷忘记拧 下水箱螺丝后，是无法评估到项目延期5分钟。如果项目经理对 于项目的执行进度状况没有一个清醒的量化值时，那么这个项目 多数情况下很难保证按时完成。或者可以按时完成，但是会造成 资源闲置的浪费，增加项目的成本风险。
Project Management
建筑工程施工安全管理与案例分析ppt课件
46
◆土木工程、线路管道、设备安装工程按照安装总 造价配置：
■5000万元以下的工程至少1人； ■5000万-1亿元的工程至少2人； ■1亿以上的工程至少3人，应当设置安全主管，按 土建、机电设备等专业配置专职安全生产管理人员。
◆劳务分包企业建设工程项目施工人员50人以下的， 应当设置1名专职安全生产管理人员；50人-200 人的，应设2名专职安全生产管理人员；200人以上的， 应根据所承担的分部分项工程施工危险实际情况增配， 并不少于企业总人数的5‰。
3
第二部分 安全生产理论的创新
■安全发展 ■安全第一、预防为主、综合治理 ■安全生产“五要素” ■安全周期发展规律 ■党管安全
4
◆安全发展： “安全发展”是指国民经济各个行业和领域、各 类生产经营单位的发展以及社会的进步，必须以安全 为前提和保障。节约发展、清洁发展、安全发展和可 持续发展，共同构成了国家关于资源、环境、安全等 方面的基本政策。
建筑工程施工 安全管理与典型案例分析
1
目录
第一部分：前言 第二部分：安全生产理论的创新 第三部分：典型案例介绍 第四部分：建筑施工安全管理 第五部分：建设工程安全事故法律责任追究 第六部分：结束语
2
第一部分 前 言
当前，党和政府高度重视安全生产，将安全生产工 作作为一项重要工作来抓，同时明确了“安全第一、 预防为主、综合治理”新的安全生产工作方针，为安 全生产实践提供了科学的理论依据。
43
◆专职安全生产管理人员的法定职责：
■《建设工程安全生产管理条例》（国务院393号令） 第二十三条规定：施工单位应当设立安全生产管理机 构，配备专职安全生产管理人员。 ■专职安全生产管理人员负责对安全生产进行现场监 督检查。发现安全事故隐患，应当及时向项目负责人 和安全生产管理机构报告；对违章指挥、违章操作 的，应当立即制止。
◆土木工程、线路管道、设备安装工程按照安装总 造价配置：
■5000万元以下的工程至少1人； ■5000万-1亿元的工程至少2人； ■1亿以上的工程至少3人，应当设置安全主管，按 土建、机电设备等专业配置专职安全生产管理人员。
◆劳务分包企业建设工程项目施工人员50人以下的， 应当设置1名专职安全生产管理人员；50人-200 人的，应设2名专职安全生产管理人员；200人以上的， 应根据所承担的分部分项工程施工危险实际情况增配， 并不少于企业总人数的5‰。
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第二部分 安全生产理论的创新
■安全发展 ■安全第一、预防为主、综合治理 ■安全生产“五要素” ■安全周期发展规律 ■党管安全
4
◆安全发展： “安全发展”是指国民经济各个行业和领域、各 类生产经营单位的发展以及社会的进步，必须以安全 为前提和保障。节约发展、清洁发展、安全发展和可 持续发展，共同构成了国家关于资源、环境、安全等 方面的基本政策。
建筑工程施工 安全管理与典型案例分析
1
目录
第一部分：前言 第二部分：安全生产理论的创新 第三部分：典型案例介绍 第四部分：建筑施工安全管理 第五部分：建设工程安全事故法律责任追究 第六部分：结束语
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第一部分 前 言
当前，党和政府高度重视安全生产，将安全生产工 作作为一项重要工作来抓，同时明确了“安全第一、 预防为主、综合治理”新的安全生产工作方针，为安 全生产实践提供了科学的理论依据。
43
◆专职安全生产管理人员的法定职责：
■《建设工程安全生产管理条例》（国务院393号令） 第二十三条规定：施工单位应当设立安全生产管理机 构，配备专职安全生产管理人员。 ■专职安全生产管理人员负责对安全生产进行现场监 督检查。发现安全事故隐患，应当及时向项目负责人 和安全生产管理机构报告；对违章指挥、违章操作 的，应当立即制止。
第一章工程项目管理概论
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第一章工程项目管理概论
•2、项目的主要特征
•（1）项目的特定性（一次性）：最主要的特征
•（2）项目目标性：a.成果性目标——项目的功能要求；
•
b.约束性目标——项目的约束条件（时间、费
•
用、质量）
•（3）具有独特的生命周期：每个项目都有其开始时间、发展时间
•
和结束时间。
•（4）项目的整体性：一个项目既是一个任务整体，又是一个管理
土、降水、模板、钢筋、混凝土、砌体等）
• 《建筑工程施工质量验收规范》有详细划分。
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第一章工程项目管理概论
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第一章工程项目管理概论
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第一章工程项目管理概论
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第一章工程项目管理概论
• （三）施工项目
•
• 1、定义：施工项目是指建筑施工企业自施工投标开始到保修期 满的全过程完成的项目
•
整体。
•（5）项目的不可逆性：项目按照一定的程序进行，其过程不可逆
•
转。
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第一章专业特征和最终成果，项目分为科学研究项目（863计 划、星火计划）、开发项目、工程项目、工业项目、农业项 目、航天项目（神5、神6）、咨询项目、社会项目（扶贫工 程、希望工程、人口普查、申奥）等。 • 其最终成果为工程的统称为工程项目。例如：建筑工程、 市政工程、道路工程、桥梁工程、园林工程、水电工程等。
•（1）建设目标明确性：建设项目以形成固定资产为特定目标。
•（2）建设项目的整体性：建设项目是由几个互相有内在联系的单 项工程所组成的，是实行统一核算、统一管理的投资建设工程。
•（3）遵循建设程序：一个项目的全过程要经过项目建议书、可行 性研究、设计、建设准备、施工、竣工验收等阶段。
工程项目风险管理PPT含详细案例讲解
2.1 工程项目风险定义
第6章 工程项目风险管理
•工程项目风险：指在工程项目目标规定 的条件下，该目标不能实现的可能性。
•（在可行性研究设计、施工等各个阶段 可能遭到的风险）
第6章 工程项目风险管理
2.2 工程项目风险分类
除一般风险分类外，工程项目涉及的当事人主要是 工程项目的业主/项目法人、工程承包商和工程咨询 人/设计人/监理人。
风险估计
第6章 工程项目风险管理
1．风险事件发生的概率 2．风险事件后果的估计 3．风险的衡量
风险度R
R f ( p,q ) R pq 或
n
R pi qi i 1
工程项目风险评价
第6章 工程项目风险管理
（一）风险评价的目的 （1）确定它们的先后顺序； （2）弄清各风险事件之间的因果关系； （3）考虑各种不同风险之间相互转化的条件； （4）进一步量化已识别风险的发生概率和后果。
承包商的风险
第6章 工程项目风险管理
• （1）决策错误的风险 ；
• （12））信缔息约取和舍履失约误或的信风息险失；真的风险； • （234121233）））））））中 投 报 违 故 合 施 合责介 标 价 约 意 同 工 同任与 的 失 ； 或 条 管 管风代风误无件理理险理险的意不技不的；风侵平术善。风险权等不；险。；或熟；对悉承；包商不利的缺陷；
第6章 工程项目风险管理
• 第二节 工程项目风险管理
• 1 工程项目风险管理及过程 • 2 工程项目风险识别 • 3 工程项目风险分析与评价 • 4 工程项目风险应对
1.1 工程项目风险管理
第6章 工程项目风险管理
工程项目风险管理：是工程项目管理班子通过对风险的识 别、估测、评估，运用各种项目风险应对措施和管理方法 对项目风险进行有效控制，以确保项目总体目标全面实现 的专项管理工作。
项目质量管理PPT课件
预防措施 通过分析质量数据和问题趋势， 预测潜在的质量问题，并制定相 应的预防措施，降低质量问题发 生的概率。
03 项目质量管理的实施过程
质量策划
质量目标设定
明确项目的质量目标，确 保项目满足预定的要求和 标准。
质量计划制定
根据项目特点和需求，制 定详细的质量计划，包括 质量标准、质量控制点、 质量检查方法等。
资源分配
合理分配人力、物力、财 力等资源，确保质量策划 的有效实施。
质量保证
质量管理体系建设
质量信息管理
建立完善的质量管理体系，确保项目 质量管理有章可循。
建立质量信息管理系统，收集、整理、 分析项目质量信息，为决策提供依据。
质量保证措施
制定质量保证措施，包括定期质量检 查、质量评估、质量改进等，确保项 目质量稳定可靠。
提升企业竞争力
通过质量管理提高项目质 量，能够提升企业的竞争 力，赢得更多的市场份额。
创造持久价值
高质量的项目能够长期稳 定运行，为企业和社会创 造持久价值。
质量管理的发展历程
质量检验阶段
统计质量控制阶段
20世纪初，质量管理主要集中在质量检验 方面，通过事后检验来控制产品质量。
20世纪中叶，人们开始利用统计学方法进 行质量控制，通过抽样调查来控制生产过 程中的质量。
全面质量管理阶段
质量管理成熟度模型阶段
20世纪80年代，全面质量管理概念逐渐兴 起，强调质量管理的全面性、全员性和全 过程性。
近年来，质量管理成熟度模型逐渐得到广 泛应用，通过评估组织的质量管理成熟度 ，帮助组织不断提升质量管理水平。
02 项目质量管理的核心要素
质量计划
制定项目质量目标
根据项目需求和客户期望，明 确项目的质量目标和标准。
03 项目质量管理的实施过程
质量策划
质量目标设定
明确项目的质量目标，确 保项目满足预定的要求和 标准。
质量计划制定
根据项目特点和需求，制 定详细的质量计划，包括 质量标准、质量控制点、 质量检查方法等。
资源分配
合理分配人力、物力、财 力等资源，确保质量策划 的有效实施。
质量保证
质量管理体系建设
质量信息管理
建立完善的质量管理体系，确保项目 质量管理有章可循。
建立质量信息管理系统，收集、整理、 分析项目质量信息，为决策提供依据。
质量保证措施
制定质量保证措施，包括定期质量检 查、质量评估、质量改进等，确保项 目质量稳定可靠。
提升企业竞争力
通过质量管理提高项目质 量，能够提升企业的竞争 力，赢得更多的市场份额。
创造持久价值
高质量的项目能够长期稳 定运行，为企业和社会创 造持久价值。
质量管理的发展历程
质量检验阶段
统计质量控制阶段
20世纪初，质量管理主要集中在质量检验 方面，通过事后检验来控制产品质量。
20世纪中叶，人们开始利用统计学方法进 行质量控制，通过抽样调查来控制生产过 程中的质量。
全面质量管理阶段
质量管理成熟度模型阶段
20世纪80年代，全面质量管理概念逐渐兴 起，强调质量管理的全面性、全员性和全 过程性。
近年来，质量管理成熟度模型逐渐得到广 泛应用，通过评估组织的质量管理成熟度 ，帮助组织不断提升质量管理水平。
02 项目质量管理的核心要素
质量计划
制定项目质量目标
根据项目需求和客户期望，明 确项目的质量目标和标准。
项目管理案例分析
工程项目管理案例案例1 （30分）1.背景图1A421033-1是某项目的钢筋混泥土工程施工网络计划。
其中，工作A、B、D是支模工程；C、E、G是钢筋工程；F、H、I是浇筑混泥土工程。
箭线之下是持续时间（周），箭线之上是预算费用，并列入了表1A421033中。
计划工期12周。
工程进行到第9周时，D工作完成了2周，E工作完成了1周，F工作已经完成，H工作尚未开始。
2. 问题（1）请绘制本例的实际进度前锋线。
（2）第9周结束时累计完成造价多少？按挣值法计算其进度偏差是多少？（3）如果后续工作按计划进行，试分析上述实际进度情况对计划工期产生了什么影响？（4）重新绘制第9周至完工的时标网络计划。
分析与答案（1）绘制第9周的实际进度前锋线，根据第9周的进度检查情况，绘制的实际进度前锋线见图1A421033-2，现对绘制情况进行说明如下：（4分）为绘制实际进度前锋线，首先将图1A421033-1般到了时标表上；确定第9周为检查点；由于D工作只完成了2周，故在该箭线上（共3周）的2/3处（第8周末）打点；由于E工作（2周）完成了1周，故在1/2处打点；由于F工作已经完成，而H工作尚未开始，故在H工作的起点打点；自上而下把检查点和打点连起来，便形成了图1A421033-2的实际进度前锋线。
（6分）（2）根据第9周检查结果和表1A421033中所列数字，计算已完成工程预算造价是：A+B+2/3D+1/2E+C+F=12+10+2/3×12+1/2×22+25+9=75万元（4分）到第9周应完成的预算造价可从图1A421033-2中分析，应完成A、B、D、E、C、F、H,故：A+B+D+E+C+F+H=12+10+12+22+25+9+8=98万元（3分）根据挣值法计算公式，进度偏差为：SV=BCWP-BCWS=75-98=-23万元，即进度延误23万元。
进度绩效指数为：SPI=BCWP/BCWS=75/98=0.765=76.5%,即完成计划的76.5%。
工程项目索赔管理案例分析课件(PPT 87张)
北京建筑大学经济与管理工程学院
节
工程项目索赔管理案例分析
赵世强教授
1 1
北京建筑大学经济与管理工程学院
案例一：发包人造成承包人停窝工损失的 索赔案例
2
北京建筑大学经济与管理工程学院
（一）案例背景 A房地产开发有限公司（以下简称A开发公司）对其开发建
设的“××商业中心工程”进行施工招标，经评标程序，确定
公司应当对本案工程的停窝工损失承担责任。
10
北京建筑大学经济与管理工程学院
但是,仲裁庭在认定B建筑公司提出的停窝工损失 计算方面,却出现了困难： 第一，由于每一次出现停窝工情形时，B建筑公司 并没有按照合同约定的程序提交停、复工报告，其在 仲裁申请书中提出的停、复工的日期都是事后推导出
来的，而且相关施工资料还显示其间仍有施工活动。
4
北京建筑大学经济与管理工程学院
（二）索赔事件过程描述
3. 2009年3月17日在完成地下2层地板和柱施工后，A开发 公司又发出了变更指令，要求将地下2层以上每层高度由原来 的4.35米变更为4.80米，同时发来了设计草图，并称设计变更 很快会获得批准。B建筑公司为了不耽误工程进度，就根据变 更指令和设计草图将地下2层顶板按照4.8米进行了模板支护和
20
北京建筑大学经济与管理工程学院
但是，在2007年版《中华人民共和国标准建筑招标文件》 “通用合同条件”中，对于索赔的期限及其后果作了严格的规定。
第23条第23.1款（1）项写明：“承包人应当在知道或者应当 知道索赔事件发生后28天内，向监理人递交索赔意向通知书，并 说明发生索赔事件的事由。承包人未在前述28天内发出索赔意向 通知书的，丧失要求追加付款和（或）延长工期的权利”。
6
节
工程项目索赔管理案例分析
赵世强教授
1 1
北京建筑大学经济与管理工程学院
案例一：发包人造成承包人停窝工损失的 索赔案例
2
北京建筑大学经济与管理工程学院
（一）案例背景 A房地产开发有限公司（以下简称A开发公司）对其开发建
设的“××商业中心工程”进行施工招标，经评标程序，确定
公司应当对本案工程的停窝工损失承担责任。
10
北京建筑大学经济与管理工程学院
但是,仲裁庭在认定B建筑公司提出的停窝工损失 计算方面,却出现了困难： 第一，由于每一次出现停窝工情形时，B建筑公司 并没有按照合同约定的程序提交停、复工报告，其在 仲裁申请书中提出的停、复工的日期都是事后推导出
来的，而且相关施工资料还显示其间仍有施工活动。
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北京建筑大学经济与管理工程学院
（二）索赔事件过程描述
3. 2009年3月17日在完成地下2层地板和柱施工后，A开发 公司又发出了变更指令，要求将地下2层以上每层高度由原来 的4.35米变更为4.80米，同时发来了设计草图，并称设计变更 很快会获得批准。B建筑公司为了不耽误工程进度，就根据变 更指令和设计草图将地下2层顶板按照4.8米进行了模板支护和
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北京建筑大学经济与管理工程学院
但是，在2007年版《中华人民共和国标准建筑招标文件》 “通用合同条件”中，对于索赔的期限及其后果作了严格的规定。
第23条第23.1款（1）项写明：“承包人应当在知道或者应当 知道索赔事件发生后28天内，向监理人递交索赔意向通知书，并 说明发生索赔事件的事由。承包人未在前述28天内发出索赔意向 通知书的，丧失要求追加付款和（或）延长工期的权利”。
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行变更时才有话语权，可以对项目的进度进行有效的控制。
.
• Customer needs analysis, needs analysis in place there are many ways to the cause behind the increase, the duration of the affected, two major events in the planning phase of the project need to do a good job
• whether there is a on-line data import and system basic data initialization, if there is a need to give the program and plan for implementation and test plans.
.
1、客户的进度要求是否合理？
1, the progress of the customer's requests are reasonable?
• 对于客户的进度要求需要站在中间的立场来客户的评审时间进度的 可执行性，遵循客观规律，站在客户的角度和项目的几大规划阶段
• 摆事实讲道理，有时客户常常不讲道理，可以从以下几个方面和客 户讲道理：
• Ahead of plan as a project manager needs the possibility of the existence of the project risk response plans.
.
THANK YOU！！
.
.
4、人力资源的安排是否妥当？
4, the appropriateness of the arrangement of human resources?
• 团队的成员的能力安排是否妥当也会影响到项目的进度，为什么呢？ 项目团队管理最重要的一点就是把合适的人安排到合适的位置
• 这是对项目管理者的一个挑战，满足团队成员的工作成就感才能最 大发挥团队成员的潜力。
• Facts and reason, and sometimes customers are often unreasonable, and can reason from the following aspects and customers:
.
• a、从项目的投入金额上看、客户的投入与要求比例，这个可以在项目启动的 章程中体现。
• d, on-line ready acceptance related documentation (testing, user manual, design summary, requirements specification, detailed design, data dictionary, system deployment ...)
• a demand management (changes, range) • b, the demand for the decomposition (priority anxious, worrying
too much) • Determine the baseline of the demand we go on the demand for
.
• Demand risk is primarily reflected in the following surfaces: • a, needs to complete the requirements of the business can meet
the business's current status and future development needs. • b, from a technology point of view to review the feasibility of
需求规格说明，详细设计、数据字典、系统部署...） • 作为项目管理者需要对项目存在的可能性风险提前预案作为应对方
案。
.
• Need to do a few things on the line before, these things may seem small, but the overall progress of the project!
demand, the development team during the requirements gathering usually concessions as a highlight of a customer's functional requirements, which • Need more from multiple primary and customers to communicate, to meet business requirements as the core, not to the functional highlight of the core, standing in the business management point of view, do not stand in the user • A point of departure.
• This is a challenge for project managers, job satisfaction to meet the team members in order to maximize the potential of the team members.
.
5、上线前的准备工作是否充分？ 5, the adequacy of the preparatory work before the on-line?
• Team members the ability to arrange the appropriateness of also affect the progress of the project, why? Project team management is the most important thing is the right person to arrange a suitable location
.
2、客户的需求是否分析到位？ 2, the customer needs analysis in place?
• 客户的需求分析有很多种方法，需求分析不到位会导致后面的工作 不断的增加，工期受影响，在项目的规划阶段需要做好二件大事
• a、需求的管理（变更、范围） • b、需求的分解（优先急、过虑） • 确定需求的基线才好对需求进行有效的变更管理，有客户对需求进
• 需求的风险主要体现在以下几个面: • a、需求是否完成了业务的要求，能否满足业务的现状和未来发展
的需要。 • b、能要从技术实现的角度去评审需求的可行性，这点开发团队在
需求收集时通常让步，因为客户的某一个亮点功能的要求，这一点 • 需要更多的从多个主向和客户沟通，以满足业务要求为核心，不要
以功能亮点为核心，站在业务管理层的角度出发，不要站在使用者 • 的某一个点出发。
• b, on-line data cleared fine after clearing the system can work, you need to do testing.
• c, before the on-line ready for , training programs.
effective change management, customer needs to change, have the right to speak, can effectively control the progress of the project.
.
3、需求的风险是否评估？ 3, whether the demand for risk assessment?
• For the schedule requirements of the customers standing in the middle position to the enforceability of the review schedule, follow the objective law, the customer's perspective and project planning stage
工程项目管理案例分析
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• 项目管理的要素中项目的进度和时间一直成为项目的主经约束和管理要求，一 个项目能否按预计的时间计划上线通常会成为项目成功的主要标志之一，做为 项目的管理者（项目经理）对项目的把控是项目管理工作的重中之重，影响一 个项目进度的主要表现在以下几点：
• Project management elements of the project progress and time have become the main by the constraints and management requirements of the project, a project can be the expected time to plan on the line usually becomes one of the main sign of the success of the project as a project manager (project Manager) on the project to control the most important task of project management, the impact of a project schedule in the following points:
• b、从软件的工程上看。 • c、从项目的风险和难易成度上看。 • d、准备好一个项目可行的时间规划方案和客户一起讨论。 • a, the amounts of money spent for the project from the point of view, the
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• Customer needs analysis, needs analysis in place there are many ways to the cause behind the increase, the duration of the affected, two major events in the planning phase of the project need to do a good job
• whether there is a on-line data import and system basic data initialization, if there is a need to give the program and plan for implementation and test plans.
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1、客户的进度要求是否合理？
1, the progress of the customer's requests are reasonable?
• 对于客户的进度要求需要站在中间的立场来客户的评审时间进度的 可执行性，遵循客观规律，站在客户的角度和项目的几大规划阶段
• 摆事实讲道理，有时客户常常不讲道理，可以从以下几个方面和客 户讲道理：
• Ahead of plan as a project manager needs the possibility of the existence of the project risk response plans.
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THANK YOU！！
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4、人力资源的安排是否妥当？
4, the appropriateness of the arrangement of human resources?
• 团队的成员的能力安排是否妥当也会影响到项目的进度，为什么呢？ 项目团队管理最重要的一点就是把合适的人安排到合适的位置
• 这是对项目管理者的一个挑战，满足团队成员的工作成就感才能最 大发挥团队成员的潜力。
• Facts and reason, and sometimes customers are often unreasonable, and can reason from the following aspects and customers:
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• a、从项目的投入金额上看、客户的投入与要求比例，这个可以在项目启动的 章程中体现。
• d, on-line ready acceptance related documentation (testing, user manual, design summary, requirements specification, detailed design, data dictionary, system deployment ...)
• a demand management (changes, range) • b, the demand for the decomposition (priority anxious, worrying
too much) • Determine the baseline of the demand we go on the demand for
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• Demand risk is primarily reflected in the following surfaces: • a, needs to complete the requirements of the business can meet
the business's current status and future development needs. • b, from a technology point of view to review the feasibility of
需求规格说明，详细设计、数据字典、系统部署...） • 作为项目管理者需要对项目存在的可能性风险提前预案作为应对方
案。
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• Need to do a few things on the line before, these things may seem small, but the overall progress of the project!
demand, the development team during the requirements gathering usually concessions as a highlight of a customer's functional requirements, which • Need more from multiple primary and customers to communicate, to meet business requirements as the core, not to the functional highlight of the core, standing in the business management point of view, do not stand in the user • A point of departure.
• This is a challenge for project managers, job satisfaction to meet the team members in order to maximize the potential of the team members.
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5、上线前的准备工作是否充分？ 5, the adequacy of the preparatory work before the on-line?
• Team members the ability to arrange the appropriateness of also affect the progress of the project, why? Project team management is the most important thing is the right person to arrange a suitable location
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2、客户的需求是否分析到位？ 2, the customer needs analysis in place?
• 客户的需求分析有很多种方法，需求分析不到位会导致后面的工作 不断的增加，工期受影响，在项目的规划阶段需要做好二件大事
• a、需求的管理（变更、范围） • b、需求的分解（优先急、过虑） • 确定需求的基线才好对需求进行有效的变更管理，有客户对需求进
• 需求的风险主要体现在以下几个面: • a、需求是否完成了业务的要求，能否满足业务的现状和未来发展
的需要。 • b、能要从技术实现的角度去评审需求的可行性，这点开发团队在
需求收集时通常让步，因为客户的某一个亮点功能的要求，这一点 • 需要更多的从多个主向和客户沟通，以满足业务要求为核心，不要
以功能亮点为核心，站在业务管理层的角度出发，不要站在使用者 • 的某一个点出发。
• b, on-line data cleared fine after clearing the system can work, you need to do testing.
• c, before the on-line ready for , training programs.
effective change management, customer needs to change, have the right to speak, can effectively control the progress of the project.
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3、需求的风险是否评估？ 3, whether the demand for risk assessment?
• For the schedule requirements of the customers standing in the middle position to the enforceability of the review schedule, follow the objective law, the customer's perspective and project planning stage
工程项目管理案例分析
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• 项目管理的要素中项目的进度和时间一直成为项目的主经约束和管理要求，一 个项目能否按预计的时间计划上线通常会成为项目成功的主要标志之一，做为 项目的管理者（项目经理）对项目的把控是项目管理工作的重中之重，影响一 个项目进度的主要表现在以下几点：
• Project management elements of the project progress and time have become the main by the constraints and management requirements of the project, a project can be the expected time to plan on the line usually becomes one of the main sign of the success of the project as a project manager (project Manager) on the project to control the most important task of project management, the impact of a project schedule in the following points:
• b、从软件的工程上看。 • c、从项目的风险和难易成度上看。 • d、准备好一个项目可行的时间规划方案和客户一起讨论。 • a, the amounts of money spent for the project from the point of view, the