知识管理的技术26页PPT
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知识管理整体解决方案PPT课件
总结词
成功实施知识管理，提高企业核心竞争力
详细描述
某企业在知识管理实践中，通过建立知识管理系统，整合内外部知识资源，提高员工的 知识获取和创新能力，从而提升企业的核心竞争力。该企业注重知识分类和标签化管理， 建立知识地图和检索系统，方便员工快速查找所需知识。同时，该企业还通过建立知识
分享和交流平台，鼓励员工分享经验和最佳实践，促进知识的传播和应用。
确定知识管理的目标，如提高组织效 率、减少知识流失等。
收集各部门对知识管理的需求和建议， 确保解决方案符合实际需求。
组织诊断
评估组织的当前知识管理状况，识别 存在的问题和改进空间。
系统设计
架构设计
设计知识管理系统的整体架构，包括系统模块、 数据库结构等。
功能设计
根据需求分析结果，设计系统的各项功能，如知 识分类、检索、共享等。
文档管理工具
总结词
文档管理工具是用于集中存储、管理和版本控制文档的工具。
详细描述
文档管理工具可以帮助团队成员协同工作，确保文档的准确性和一致性。通过文档管理工具，可以轻松地创建、 编辑、审阅和发布文档，同时还可以跟踪文档的版本历史和访问记录。常见的文档管理工具包括Google Docs、 Microsoft Word和WPS Office等。
总结词
数据挖掘和机器学习技术是用于从大量数据中提取有用信息和预测未来趋势的 技术。
详细描述
数据挖掘和机器学习技术可以帮助企业或组织从海量数据中提取有价值的信息， 通过自动化分析和预测，为决策提供支持。常见的机器学习算法包括分类、聚 类、回归和预测等。
04
知识管理的实施步骤
需求分析
明确目标
需求调研
知识应用评估
对知识应用的效果进行评估和反 馈，不断优化和改进。
成功实施知识管理，提高企业核心竞争力
详细描述
某企业在知识管理实践中，通过建立知识管理系统，整合内外部知识资源，提高员工的 知识获取和创新能力，从而提升企业的核心竞争力。该企业注重知识分类和标签化管理， 建立知识地图和检索系统，方便员工快速查找所需知识。同时，该企业还通过建立知识
分享和交流平台，鼓励员工分享经验和最佳实践，促进知识的传播和应用。
确定知识管理的目标，如提高组织效 率、减少知识流失等。
收集各部门对知识管理的需求和建议， 确保解决方案符合实际需求。
组织诊断
评估组织的当前知识管理状况，识别 存在的问题和改进空间。
系统设计
架构设计
设计知识管理系统的整体架构，包括系统模块、 数据库结构等。
功能设计
根据需求分析结果，设计系统的各项功能，如知 识分类、检索、共享等。
文档管理工具
总结词
文档管理工具是用于集中存储、管理和版本控制文档的工具。
详细描述
文档管理工具可以帮助团队成员协同工作，确保文档的准确性和一致性。通过文档管理工具，可以轻松地创建、 编辑、审阅和发布文档，同时还可以跟踪文档的版本历史和访问记录。常见的文档管理工具包括Google Docs、 Microsoft Word和WPS Office等。
总结词
数据挖掘和机器学习技术是用于从大量数据中提取有用信息和预测未来趋势的 技术。
详细描述
数据挖掘和机器学习技术可以帮助企业或组织从海量数据中提取有价值的信息， 通过自动化分析和预测，为决策提供支持。常见的机器学习算法包括分类、聚 类、回归和预测等。
04
知识管理的实施步骤
需求分析
明确目标
需求调研
知识应用评估
对知识应用的效果进行评估和反 馈，不断优化和改进。
《知识管理》课件
组织知识管理
总结词
组织知识管理是指对整个组织的知识资源进行系统地管理 和利用，以提高组织的竞争力和创新能力。
详细描述
组织知识管理涉及对组织内部各个部门和团队的知识资源 进行整合和管理，旨在提高整个组织的知识水平和创新能 力，增强组织的竞争力和适应性。具体而言，组织知识管 理包括以下几个方面
知识战略规划
04
知识管理的应用场景
企业知识管理
总结词
企业知识管理是指通过一系列方法和工具，对企业内部的 知识资源进行系统地管理和利用，以提高企业的竞争力和 创新能力。
详细描述
企业知识管理涉及对企业内部知识的收集、整理、分类、 存储、共享和创新等方面的管理，旨在提高企业的知识水 平和创新能力，增强企业的核心竞争力。具体而言，企业 知识管理包括以下几个方面
案例三：个人知识管理的技巧与工具
总结词
个人知识管理的实用技巧与工具
详细描述
介绍了一些个人知识管理的实用技巧和工具，如印象笔记、OneNote、Evernote等笔 记软件，以及如何利用这些工具进行知识的收集、整理和分享。同时，还介绍了如何通
过博客、微信公众号等平台建立个人知识品牌。
THANKS
感谢观看
总结词
企业知识管理实践的成功案例
详细描述
该企业通过实施知识管理，提高了员工的工作效率，促进了创新，增强了企业的核心竞争力。具体措施包括建立 知识管理系统、开展知识分享活动、设立知识管理奖励机制等。
案例二：某非营利组织的知识管理经验
总结词
非营利组织知识管理的有益尝试
详细描述
该非营利组织通过有效的知识管理，实现了资源的优化配置，提高了服务质量和效率。主要做法包括 建立知识库、开展内部培训、鼓励员工分享经验等。
知识管理技术架构PPT(16张)
一个月快速导入
多人同时上线Queue、在线监控模块、仿真侦错、 后端维护
WebFlow 2001 e时代最佳流程控管解决方 案 第一家Web-based流程控管软件
唯一荣获台湾微软采用的流程控ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ软件
台湾微软于数十场研讨会中强力推荐
Exchange Server搭配WebFlow出货
Search服务 Web Storage 电子邮件/管理
整合安控模块 Exchange 2000 / Windows 2000 微软企业知识管理平台
为什么导入知识管理成效不彰?
数位仪表版未能成功导入 群组间工作效率不彰 ! 欠缺“知识“分享工具 企业资源共享困难 办公室自动化实现困难 入口网站内容制作不易 数据搜寻困难
微软网站报导成功WebFlow案例最多
安泰人寿、南亚科技、阳明海运、联合报系、 万通银行
已经荣获数百家知名的大企业、学校、政府 机关采用
客户成功案例
WebFlow荣获数百家知名的大企业、学校、政府机关采用
工商业
台湾微软、大陆微软、联合报系、阳明海运、台湾高速铁路、台 湾固网、 华硕计算机 、力晶半导体 、 南亚科技、无敌科技、台 湾东芝精密、英特连、香港电讯、中央广播电、中国电器、雀巢 咖啡、住商不动产、福客多便利商店、滚石唱片、福特汽车、 SOGO、中国菱电(股)公司、世平兴业公司等。
知识管理技术高峰会
企业入口网站应用篇
以数字仪表板的基础建构 智能型入口网站之应用
演讲主题
比K-Station更强的知识管理入口网站解决 方案
Actif KM Builder 2001
比Domino.Doc更强的文件管理解决方案
多人同时上线Queue、在线监控模块、仿真侦错、 后端维护
WebFlow 2001 e时代最佳流程控管解决方 案 第一家Web-based流程控管软件
唯一荣获台湾微软采用的流程控ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ软件
台湾微软于数十场研讨会中强力推荐
Exchange Server搭配WebFlow出货
Search服务 Web Storage 电子邮件/管理
整合安控模块 Exchange 2000 / Windows 2000 微软企业知识管理平台
为什么导入知识管理成效不彰?
数位仪表版未能成功导入 群组间工作效率不彰 ! 欠缺“知识“分享工具 企业资源共享困难 办公室自动化实现困难 入口网站内容制作不易 数据搜寻困难
微软网站报导成功WebFlow案例最多
安泰人寿、南亚科技、阳明海运、联合报系、 万通银行
已经荣获数百家知名的大企业、学校、政府 机关采用
客户成功案例
WebFlow荣获数百家知名的大企业、学校、政府机关采用
工商业
台湾微软、大陆微软、联合报系、阳明海运、台湾高速铁路、台 湾固网、 华硕计算机 、力晶半导体 、 南亚科技、无敌科技、台 湾东芝精密、英特连、香港电讯、中央广播电、中国电器、雀巢 咖啡、住商不动产、福客多便利商店、滚石唱片、福特汽车、 SOGO、中国菱电(股)公司、世平兴业公司等。
知识管理技术高峰会
企业入口网站应用篇
以数字仪表板的基础建构 智能型入口网站之应用
演讲主题
比K-Station更强的知识管理入口网站解决 方案
Actif KM Builder 2001
比Domino.Doc更强的文件管理解决方案
知识管理系统ppt课件
旧系统 20秒 日均在线100 经常查不到 混乱 混乱，无格式
X X X 知识库消耗10秒 无法调动二线 本部门
51
新系统 1秒
日均在线300 前5以内
有条理，多维度 标准化、版本
O O O 知识库消耗3秒 征询业务问题 全行
其他案例
中国民生银行电子银行部
项目周期：2008 年7 月-10 月； 项目内容：以电子银行部知识库构建为核心应用，提升客服系
41
KMpro知识管理实施机构职责
序号 1 2 3 4 5 6
角色
职责
项目领导小组
对本项目的重大事宜进行沟通决策，是本项目的最高决 策机构。
项目负责人
项目的总体协调和控制，并对主要里程碑成果进行评审。 包括：审核项目总体实施方案、审核总体设计方案、负 责项目的评审验收等
需求负责人
对项目的总体范围、项目详细需求、需求变更等进行管 理和对接。
第二句话
企业优先要解决的，不是最紧 急的问题，也不是最重要的问 题，而是重复出现最多的问题
39
KMPRO知识管理平台实施周期
20 天 20 天 30 天 20 天
3个月初见成效
上线投产阶段 知识整理阶段 开发实施阶段 需求分析阶段
40
KMpro知识管理实施组织架构
知识管理应采由上而下TOP → TOWN之方式实施KM ，较易成功。
1
为客服中心的所有坐席 人员提供知识支撑，促 进业务交流，实现资源 共享。提升客户服务中 心的整体运营水平、有 效节约培训成本、提高 客户的满意度。
2
3
建立完备的培训考核管 理体系，提供培训及考 核的平台，将知识库与 培训考核有机结合起来， 充分调动员工积极性， 有效控制培训成本，提 高人员效率。
第七章 知识管理技术
知识历程的四个基本要素：
①“业务生命周期”, 它包含了你正评估的特定实体的各个 阶 段。这也是知识历程的基础和起点。 ②“关键过程”, 该元素定义了循环中所需的高层活动。相对 于生命周期阶段来定义出这些过程,可以让企业开始理解组 织的活动与过程如何理想地配合总体目标。 ③“员工”, 必须由这些人执行核心过程。这些人员是你所构 建的系统的最终用户。 ④“内容”, 内容给过程提供支持。我们需要同时关注输入 (在过程内部制定决策时需要输入) 与输出(过程与活动将 会返回的内容) 。
知识历程图将描绘出这四项要素的相互关系,进而 显示“谁”“何时”需要“什么”信息。
ห้องสมุดไป่ตู้
开发知识历程的步骤
命名生命周期: 在这里生命周期不同于过程或功能,它表示了业 务单元在其最基础层面上的目标,如赢得客户,产品和服务的开发, 员工的雇用与维持,这些业务单元目标都对组织的目标和使命有着 特定的意义。在这些生命周期内,包含履行过程、支持过程、开支 管理过程等。 标识阶段: 把生命周期划分成多个组成阶段,把较大问题分解为 多个可管理小问题。 命名各阶段中的关键过程与活动。 标识过程参与者。 标识各个阶段中的输出信息。 标识各阶段中的输入信息。 把结果写成用户定性文件: 对于知识历程的结果,最有效的方式 就是书写生命周期中关键工作职位的“日常”定性文件。要告诉 别人特定的过程内部真正发生了什么? 信息在各个阶段的状态等。
盛隆公司销售知识历程图示例
知识历程图梳理方法
1、划分阶段/过程：对于要进行梳理的流 程，首先进行阶段和过程划分； 2、确定访谈对象：找出各个流程的关键业 务人员，安排好访谈时间； 3、进行访谈：对于各个关键业务人员进行 访谈； 4、编制知识历程图：整理搜集到的资料并 画入知识历程图模版中去
知识管理体系介绍ppt课件
培训部工作目标
▪ 不断扩展培训品种，开发培训服务新品34个。
▪ 市场组班培训至少上海10次，其它各地 10次，参加培训的潜在客户达到200家， 转化为签单客户5家，实现培训收入80万。
▪ 项目培训由培训部承担，实现年度收入 320万。
培训部工作目标
▪ 加强内部培训，提高员工业务素质、为某 某新老员工提供培训累计超过1500人天， 发展网上培训。
知识管理部 研究发展部
培训部
业务效率
创新能力
技能素质
知识管理的原则
▪ 如何以最小的成本进行最有效的知识管理 - 积累原则 - 共享原则
积累原则
▪ 咨询公司的秘密在于从客户那里学到知识， 再把它卖给新的客户。
▪ 咨询公司的高额收费来自于长期的知识积累。
某某的积累有多少？
共享原则
▪ 知识共享可以使每一个新项目的运行都 建立在公司的经验和知识的基础之上。
▪ 第四十条 年度知识贡献考评结果为A、B、C三级。 A级为考评得分在前15%的人员，C级为考评得分 在后10%的人员，其余为B级。 对无任何知识贡献的员工，评为C级，不受前款比 例限制。
知识贡献考评和奖惩
▪ 第四十一条 对C级人员，将取消年度晋级、提薪 的资格。
▪ 第四十二条 对A级人员，将给予年度知识贡献奖 金，并有资格选聘为知识经理，专职协助知识总 监从事一年的知识管理工作。
研究发展部工作目标
▪ AMT栏目策划与推广。 独立或协同组织有影响的活动3次 资源含量翻两番 资源中心成员数达到3000
培训部职责
▪ 组织公司内部培训、外部市场培训和项 目培训，提供专业化的培训服务，开发 新的培训产品。通过对内知识的传播， 提高员工业务素质，通过对外知识的传 播，将公司部分知识产品转化为收入， 并发展潜在客户。
《知识管理培训》PPT课件
用于集成业务流程和 搭建系统工作环境， 及定制的业务流程
n 诸如数据库、客户忠诚度、联盟伙伴、员工技能、研发能力、市场信息、品牌、高 效的分销能力以及公司业务的灵活性等无形资产是公司区别于其竞争对手的要素
产品和服务更多的依赖基于知识的无形资产的开发、使用和传递。比如，技术 特长、产品设计、对客户需求的深刻理解、问题解决能力、个人创造力和创新 力
获取、储存、搜索、共享信息的技术和工具也是知识管理的组成部分
• 金融服务 22% • 工业制造 20% • 客户市场 20% • 化工、制药、能源 14% • 信息、通讯、娱乐 2% • 政府 2% • 服务 13% • 运输 5% • 其它 2%
14
驱动知识管理（KM）发展的趋势
• 当前的知识问题
• 信息过载 • 缺乏时间共享信息 • 缺乏支持有效的信息共享的技术和
• 尼桑（Nissan Motors）通过在其制造厂和其他业务部门之间共享实践经验，节约了数 百万美元的生产成本
• 由于柯达（Eastman Kodak）优秀的全球企业内部知识共享，APQC向其颁发了 Benchmarking金奖 • 通过实施知识管理，柯达不仅改善了产品寿命、质量、客户满意度，还节省了 1200万美元
客户服务目标：
更及时的客户反馈，更低的服务费用，更高的客户服务价值及 质量
对客户的价值：
在需要的时间和地点，得 到所需要的信息和服务
增进与客户的关系 更高的服务性价比 产品与服务最具创新性 客户服务反应最迅速
一个知识管理系统的原型 将向高级管理层展示通过增进内部知识共享如何提升整个
企业的商业领导地位, 密切的客户关系, 业务运营优势, 员工素质及能力。
知识管理培训
目录
组织的知识管理最终版.ppt
文化
54%
对知识重要性的错误判断
32%
缺乏分享的概念
30%
组织结构
28%
缺乏危机意识
28%
无标准化的程序
27%
科技之显著差异
22%
奖励制度
19%
人员的流动
8%
空间 5%
0
20
40 百分比 60
.精品课件.
80
100
28
组织知识管理的主要目的
• 知识管理目的的层次结构 • 第一层目的：有效的知识管理过程
界定适当的知识范围
拟定知识工作的标准流程
让知识容易获得
克服科技的限制 指派正确的人员或小组 来进行知识工作
吸引或聚集知识拥有者
0
56% 43% 40% 34% 28% 24% 24% 15% 13% 12% 9%
20
40
60
百分比
.精品课件.
80
100
27
Chart 4. Current Biggest Impediment
5
组织知识管理的主要问题
问题
问题征兆
知识管理要解决的问题
知识的囤积 •员工为了工作安全感与升迁， •愈好的知识愈不流传 不愿分享知识
•协同合作只做表面而已
缺乏学习
•既存的流程、经验法则、知 •没有效率的经营方式与流程 识、技能已过时，且没有人 仍然继续运用
去更新
2021年3月8日9时51分
.精品课件.
沟通与分享 协调整合
2021年3月8日9时51分
.精品课件.
9
知识之轮
• 在知识管理中，只 是强调采用计算机 管理信息系统，忽 略采用组织文化、 知识环境去影响员 工就不能成功。
最新企业管理咨询第章(共26张PPT)精品课件
问题。如果咨询机构不想陷入(xiànrù)太深，该如何处理?
第二页，共二十六页。
一、管理 问题 (guǎnlǐ)
（三）推动实施
管理咨询(zīxún)不仅是提供建议，咨询(zīxún)过得需要和企业共同组建 项目团，共同完成咨询(zīxún)方案，并帮助企业推动实施。
1、可操作性 管理咨询是策划，而不仅仅是建议。因此，策划方案要具有可操作
3、对于管理水平的提高需要与时俱进：用发展的眼光看待管理
问题。不断学习，借鉴先进的方法和经验，运用到管理中。
第十页，共二十六页。
三、管理 境界 (guǎnlǐ)
（三）管理促进：实现管理在层次和程度上的越。 1、方向牵引
只有当事物发生的动因来源真实，而不是出于主观臆断或误断，这样 的动力来源才被称为有序方向牵引。企业围绕着获利、发展成长努 力，就必须研究新事业产生的动因，寻找有序方向性牵引动因来源， 使事业组合能达到预期的效果。
（2）企业不断强化战斗力，防止产生意志力及企业职能的畸变。企业
（二）辅助决策
管理本质在于决策，决策在企业管理过程经常发生。管理咨询制 定实施方案，企业要决定是否实施方案。
1、方案策划
管理咨询过程中，要制定实施方案，这属于决策过程的一部分。
2、多元策略 对于解决同一个问题，可以有多个方案，需要制定多个备选
方案，即有多个策略。 3、整合分歧 企业有时希望通过管理咨询来协调、解决，企业内部纷争的
第四页，共二十六页。
二、管理 方法 (guǎnlǐ)
（二）理论工具：管理咨询需要借助管理工具和分析方法。 1、市场信息：进行管理创新需要了解市场信息和消费者需求，
通过市场调研和标杆分析这两种工具来帮助对需求的了解。 实施标杆分析的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产 品、服务(fúwù)、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。
第二页，共二十六页。
一、管理 问题 (guǎnlǐ)
（三）推动实施
管理咨询(zīxún)不仅是提供建议，咨询(zīxún)过得需要和企业共同组建 项目团，共同完成咨询(zīxún)方案，并帮助企业推动实施。
1、可操作性 管理咨询是策划，而不仅仅是建议。因此，策划方案要具有可操作
3、对于管理水平的提高需要与时俱进：用发展的眼光看待管理
问题。不断学习，借鉴先进的方法和经验，运用到管理中。
第十页，共二十六页。
三、管理 境界 (guǎnlǐ)
（三）管理促进：实现管理在层次和程度上的越。 1、方向牵引
只有当事物发生的动因来源真实，而不是出于主观臆断或误断，这样 的动力来源才被称为有序方向牵引。企业围绕着获利、发展成长努 力，就必须研究新事业产生的动因，寻找有序方向性牵引动因来源， 使事业组合能达到预期的效果。
（2）企业不断强化战斗力，防止产生意志力及企业职能的畸变。企业
（二）辅助决策
管理本质在于决策，决策在企业管理过程经常发生。管理咨询制 定实施方案，企业要决定是否实施方案。
1、方案策划
管理咨询过程中，要制定实施方案，这属于决策过程的一部分。
2、多元策略 对于解决同一个问题，可以有多个方案，需要制定多个备选
方案，即有多个策略。 3、整合分歧 企业有时希望通过管理咨询来协调、解决，企业内部纷争的
第四页，共二十六页。
二、管理 方法 (guǎnlǐ)
（二）理论工具：管理咨询需要借助管理工具和分析方法。 1、市场信息：进行管理创新需要了解市场信息和消费者需求，
通过市场调研和标杆分析这两种工具来帮助对需求的了解。 实施标杆分析的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产 品、服务(fúwù)、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。
KM知识管理的定义与关键要素PPT(42张)
时代演化－知识时代的到来
资金
劳力
知识时代
知识
土地
资料來源： 勤业管理顾问公司， “知识管理的第一本书” 商周出版，二０００
Page 16
知识经济的特质
特質
工業經濟
推動力量
蒸汽機、電器革命
核心要素
資本＋天然資源
經營系統
機械化、自動化
產業結構
製造業為主
人力結構
直接生產工人占８０％
生產方式
大量化、標準化
------- 微软（Microsoft）
目标： 将最恰当的知识在最恰当的时间传递给最恰当的人； 最大程度减少组织成员对于知识分享权的不平等；
Page 10
KM公式
Technology(+)，科技：支援 资讯的聚集与传送
S = sharing，分享， 加速知识的建构，使 知识以几何级数成长
KM PK S
言的，没有绝对意义的知识 柏拉图：知识是经过证实的正确的认识。
K的知识：
1960年代后：只有在正确方法指导下获得的认识才是知识，否则只能叫想 法或信仰 罗素：知识是一个意义模糊的概念 德鲁克：知识是一种能够改变某些人或某些事物的信息 经过人的思维整理过的信息、数据、形象、意象、价值标准以及社会的其 他符号化产物
鲍伯（GE）总结出，一个人的工作业绩遵循着一条“学习曲线”——学习曲线与两方面 有关，纵轴是业绩或发展，横轴是时间。在开始阶段，花上很多时间，大量吸收信息和 数据，但不知意义何在，觉得一切都乱糟糟的；有一天，在你投入足够的时间，得到足 够的信息后，突然开窍，因为你所吸收的信息和数据突然之间转化成知识和技能。
Page 20
目录
•引子 •什么是KM •为什么是KM