国有建筑企业组织结构探讨

国有建筑企业组织结构探讨
随着我国社会主义市场经济体制的建立，我国正迅速向市场经济体制转化。

国有建筑企业日益面临国内外激烈的市场竞争。

如何尽快提高竞争力是当前摆在我国企业家和理论研究者们面前的重要问题。

一、我国国有建筑企业组织结构现状
我国国有建筑企业给人印象最深刻的莫过于“大”和“全”。

“大”是指公司雇佣的人员多；“全”是指即使是小企业，其经营范围也包罗万象。

我国一般具有施工总承包一级的企业，年施工产值一般在10亿～15亿元人民币左右，规模在1万人左右。

据建设部的有关统计，我国建筑企业的平均人数为大于477人，而发达国家建筑企业的平均人数为一般少于10人。

我国国有建筑企业这种不适应市场竞争机制的结构导致业内企业对一般建筑市场进入的层次和作用趋同，形成了行业生产能力大量过剩，有效竞争严重不足，造成行业内的无序竞争和过度竞争，行业平均水平严重下降，交易费用增大，阻碍了我国建筑业的健康发展。

人员众多，只是国有建筑企业的组织结构存在问题的一个表现形式而已。

实际上，国有建筑企业目前的组织结构还存在以下一些弊端：
（一）结构层次多，各层次职责不明。

我国大型建筑企业内部往往有许多层级，在各层级中，存在多个独立法人。

不同层级的法人、同级法人之间关系不清。

在其组织结构中，存在局（总公司）、公司、分公司（施工处）、项目经理部等几个主要层次。

在各主要层次中，还存在着次层级。

如此众多的层级，不仅直接导致企业机构臃肿，而且也阻碍信息在企业内部的正常传递，妨碍企业领导人在竞争日益加剧的环境下，迅速作出反应。

（二）各层级中部门相互重叠。

在国有建筑企业的组织结构中，上下各层级设置相同的部门是很普遍的。

职能部门的设置受到计划经济体制的影响，套用行政机构设置安排的方式，强调上下级对口管理，结果造成各层级设置雷同的功能部门。

如局设有生产处、经营处、质量处、安全处等多个处室，公司设相应科室多个，而在分公司和项目部也还设相应的股室。

职能部门的大量重叠不仅直接造成企业内部严重冗员，而且容易出现多头指挥的现象，易引起企业内部管理的混乱。

这种现象并非个别，而是国有建筑企业的通病。

（三）企业组织边界不分明。

国有建筑企业的企业组织结构通常是缺乏规划和界定，企业的边界不清晰而缺乏效率。

表现形式是业务范围通常很广泛，很难将其资源集中在其主要核心的业务和技术方面。

如中港总公司所属工程局均可承担各类海上工程、港口工程、道路桥梁、隧道、机场跑道、船坞、工业与民用建筑以及大型土石方工程的施工、设计、测量及技术咨询，有的还拥有自己的船厂、
机电公司、制造工程船舶和各类机电设备。

业务范围过于广泛，却不具备相应的经济规模，使得缺乏足够的资源来提高其作为海上工程承包商的核心施工技术和施工设备。

也正是因为这种“全”将各种业务都囊括在其企业边界内，致使企业的边界超出合理的有效范围，企业内部行政费用上升，造成企业的高成本和低效率。

（四）资源的分配不平衡和不适当的人员比例。

首先，国有建筑企业通常雇佣大量从事简单劳动的工人，而从事复杂工作的管理人员相对较少。

形成企业人员比例结构的不平衡；其次，即便是少数的管理人员也通常是由技术人员组成的，真正的专业管理人员极少，尤其是合同商务管理、企业策略管理及资产管理等专业方面人才；第三，结构的设置和企业内部资源的分配不符合企业生产流程、外部环境及顾客对公司的要求。

二、我国建筑企业组织结构创新
针对当前我国国有建筑企业也存在经济效益低下和综合竞争力普遍低于国内外同行水平这一现实，一方面需要进行整个建筑业产业结构的宏观调整，符合市场经济下合理的产业结构要求，在国际经济一体化下全面提高企业的竞争能力；另一方面需要进行建筑企业内部组织结构的微观调整，使企业内各种要素合理配置，并发挥最大限度的效能，值得注意的是，这两方面的调整是相辅相成的。

没有宏观结构调整，企业难以把握自己的位置，进行好企业自身内部组织结构调整。

同样，企业内部组织的结构调整也是宏观结构调整的基础，没有他的调整，宏观调整难以奏效，在现代企业制度相继建立后，对于处于同一平台的企业来说要在市场中求生存发展，还必须进行管理创新为主导的革命，彻底转变对行政型、经济型、粗放型的管理模式，使之向市场化、知识化和集约化的方面发展，实现经营的现代化。

从经济大环境看，在经济转制的过程中，我国企业所处环境由相对稳定向变化多、变化快转变。

从行业看，实行《招投标法》后，市场将逐渐规范、开放，交易成本也有所下降。

建筑市场企业的竞争将着眼于实力和成本竞争方面。

基于以上对环境的认识，可以预见，未来的国有建筑企业的组织结构将是：
1、组织结构扁平化，人员规模缩小。

由于所处环境不确定性增大，快速变化，企业决策工作量激增，直线型组织结构易使企业领导的决策工作量过重，易造成决策失误或决策不及时、不果断。

因此，内部层级减少的扁平结构如事业部、地域分公司等组织结构将被广泛采用。

另外，随着交易成本的下降，企业人员规模将大为减小。

2、企业核心更加明确，企业边界趋于合理。

基于降低成本的考虑，企业将缩小企业边界，核心业务以外的业务将考虑分包，“大而全、小而全”将成为历史。

3、企业各个层级的职责分工将更加合理。

公司总部和执行层将各司其职，总部和分公司的部门设置将互为补充，而不是重叠雷同。

目前的多法人状况将得到改变，将逐渐过渡到企业内部只有1个法人。

4、结构更具柔性。

管理人员的比例会高一些，从事一般劳动的工人数量比率将降低。

5、规范化、标准化程度将有提高。

根据哈佛学派的产业组织理论，产生政策的作用就是为了弥补“市场失灵”、弥补市场缺陷的需要，以及更好地参与国际竞争的需要。

我国的建筑业产业政策就是要通过这里调整目标和手段，采取一系列政策严格建筑行业准入制度和建筑企业退出机制的援助政策，提高进入行业门槛，降低行业退出门槛，促进大型综合型承包企业就为何专业承包企业及小型劳务分包企业就位。

即鼓励企业重组、分离，提高大型企业竞争实力。

实现企业的技术管理层和劳务层的分离和打破企业隶属关系、条块分割，实行地区间、行业间、企业间的优化调整和配置，我国建筑业为了保持竞争能力和提高企业的生存能力，面临着很多选择。

建筑业企业结构的优化配置，将使建筑业焕发勃勃生机，同时企业需要经过痛苦的裂变合成，形成具有现代企业制度的能较好适应外部环境的组织结构与现代产业结构相适应的新形式的企业群体。

我国建筑行业在经过产业宏观调整后，其结构构成将逐步演化为直接面对业主承接任务的大型综合承包型企业，从总承包企业分为专业施工任务的专业承包类企业和以施工生产任务为对象的劳务承包企业，建筑市场的竞争成为三个层次上的竞争。

第一层次是以整个工程项目为对象的工程总承包竞争；第二层次是以单位工程为对象的分包竞争；第三层次是以生产任务为对象的劳务分包竞争。

这样，就形成了一个工程项目各层次上的优势组合，实现专业化生产、社会化协作格局。

这种格局的形成，将对建筑企业的市场运作带来深刻影响。

它不同于原来统一平台上的过度竞争，不同层次、不同规模的企业将在不同层次上展开公平竞争，企业在各自的生存空间中充分利用自己的优势，实现经济效益的大幅增长。

在进行组织创新时，还应充分考虑以下问题：
1、加强对组织结构的重要性、意义的正确理解。

在人们的认识上存在一个误区就是技术才是最实在的，管理和机制都是空洞的、虚的东西。

于是，技术型的管理人员，通常对技术、材料和机械等硬件的方面相对重视，而对组织结构的软科学则常常忽略。

2、应给予企业领导足够的权威和相应的激励机制。

一般来说，进行组织结构的改革和重组必须自上而下。

一方面在我国现阶段，企业的盈利水平仍不是考核企业领导表现的最关键指标。

国企的领导们缺乏足够的激励动机去实施企业的组织结构的重组和改革，因为企业组织结构的重组和改革要冒很大的风险；另一方面国企领导人只是政府任命的代理人，也不具有足够的权威去裁员和调整组织结构。

3、注意减员的影响。

如上所述，企业组织结构的重组和改革不可避免地将造成大量富余人员的辞退和裁员。

而裁员将涉及到非常广泛和复杂的问题，事关企业的士气和社会的稳定与安定。

三、结语
在当前全球经济一体化过程中，对企业结构进行重组往往用来作为提高企业竞争力的最有效的手段之一。

随着我国改革开放的深入，国有建筑企业结构重组和改革势在必行。

企业组织结构的形成受到许多因素影响和制约，如企业外部环境、企业的技术、规模、目标和策略乃至企业文化都将对企业结构产生影响。

而对我国来说，企业组织结构管理是一门新的学问，我们应在推进国有建筑企业组织结构创新上作更大的努力，以期在未来的国际化市场竞争中争取有利的地位。

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