企业战略与组织结构治理.

（二）企业战略与组织结构治理1．企业战略决定了企业未来的发展方向与基本经营管理策略的形成。是企业生存与发展的核心问题。当前国内企业高层领导方面，往往容易存在两种不好的具体表现，一是不重视战略与规划，对国内企业而言，尤其是传统型国企已经是由来已久；二是误解战略，甚至高层将战略引入真空状态，与执行团队出现事实隔离，在现实市场竞争中的消极表现比比皆是。基础性产业企业由于资源的相对垄断性地位，表现得最为突出。而政府通过促进经济发展与提升企业管理水平，来实现提升全民生活质量和解决社会问题的行政管理目的，对行业内的相关垄断性企业支持力度减弱，一旦引入竞争参与者，或者许可社会其他资本进入国有股，传统企业在经过“无所谓”的不作为之后，在应对全新的竞争态势面前，往往叫苦不迭手足失措。那么，企业该怎样调整外部竞争策略与调节内部管理机制？必然首先需要企业有战略指引方向，这也就是说，企业领导层的战略理念和个人使命感非常重要。笔者以为，这也正是国内企业不规范的结果和不得已的口号。我们可以进行战略部署，比如利用优质资源形成市场领先战略，放弃“鸡肋”资源形成市场转移或紧缩战略……对于地区资源（指特定地区的垄断性资源）独占型国企而言，最有必要的就是在竞争发生之前或竞争开始之初，通过利用优质资源与资金实力形成市场领先战略、行业并购战略和相关多元化战略迅速作强和做大。从市场竞争的角度出发，这就是说，我们的国企领导和其他重要管理者要具有“狼性”，要有先人一步的统帅战略眼光，要有过人的市场洞察力、创新管理能力、团队领导力和坚持不懈的工作作风。2．组织结构治理，关系到企业战略依靠什么样的团队执行？以及如何确保高效执行？这是企业生存与发展的重要决定力量。在此，本人将组织结构问题作为一个独立的重点内容，在下面加以适当展开。二、组织结构与流程问题，是战略执行成败的载体据多家权威咨询机构与《财富》杂志统计，现代企业管理史上战略被搁置或战略失败的案例，占战略制定单位70%以上；而《CEO失败的原因》[3]则犀利地指出，大约70％的CEO失败的原因大多不是战略制定本身存在问题，尽管他们有优秀的、甚至是卓越的战略领导才能和最优秀的管理分析师，但还是败在了“公司战略执行不到位”上。为什么会出现“公司战略执行不到位”呢？经过周密调研与分析后发现，除极少数企业是因为高层领导朝令夕改以外，主要的失败原

因基本上都是出在组织承受能力及其组织基本执行力上。企业的组织承受能力，是一个管理学和组织行为学上专业的术语，比喻企业组织事实上就是一个单一的具有适应能力的虚拟人，其承受能力取决于机体内部整体组合的结构能力。除存在绝对的资源独占或技术领先外，企业能否具有真正的竞争力，是由内部各单元组合形成的整体承受能力所决定的。正因为组织承受能力不够，才直接导致战略无法实施或中途搁置，甚至是战略失败现象的发生。比如，德隆系的坍塌，格林柯尔系和科龙的变故等，都直接证实了这些问题的深度影响。所以，在一定时期，企业的投资行为必须建立在不断地通过强化管理，带来主营收入逐步提升的基础之上。具体来说，组织承受能力，除了企业实有资产和负债能力外，实际上就涉及到企业组织结构变革和调整、流程优化或再造、管理人员的综合能力等多个方面。而企业的组织承受能力又直接决定了企业的组织执行力。如何调整和提升企业的组织承受能力，建设强劲的组织执行力呢？这是企业管理者需要加以认真对待和慎重考虑的。这里重点讨论如下几个问题。（一）组织结构治理

美国钢铁大王卡内基这样说道：“将我所有的工厂、设备、市场、资金夺去，但只要公司的人还在，组织还在，那么，四年之后我仍是钢铁大王。” 可见，组织结构治理是多么重要！所谓组织结构治理？实际上就是对原有的组织结构进行诊断后所作的优化、整合和协调，核心的工作内容就是进行组织设计，通常包括两大方面的任务：一是“分化”，把组织中要完成的任务划分为具体的工作，由不同的职位、不同的部门来承担；二是“整合”，即是在分工的基础上取得各职位、各部门和各层次的协调运作。由于市场环境和资源条件等的不断变化，如何在这两大方面进行更好的设计并适时地推行，寻求最大的组织内部整合效果？这就是一个非常专业和重要的工作。这里不对组织结构治理作进一步的介绍，仅简要针对两个关键问题适当加以展开：1．组织结构治理与企业战略的关系。根据钱德勒的研究，企业战略对企业的组织设计起着决定性的作用。同时，我们也可以说，组织结构的变革也可以引导企业新战略的形成、执行和发展。这是相辅相存的。2．组织结构与企业关键性人力素质的关系。关键性人力素质问题，对战略执行至关重要。并不是说企业有了战略，并进行了组织结构优化治理与流程优化或再造，执行力就没有问题了。这里不过分深入地分析这一结论

。仅介绍一个案例，实达集团曾斥巨资聘请麦肯锡咨询公司为其做组织结构治理工作，将原先的独立事业部制改为销售资源共享的产品经理制。这一设计本身没什么问题，几乎所有的电子与家电类企业都会这样设计。但是，由于产品经理大多数是由原来的工程技术人员调整而来，最终导致这一团队根本无法承担为客户提供整合营销服务的职能，甚至比过去组织结构条件下的营销执行力降低了75%，导致企业整体营收业绩的明显下滑。这个案例对国内很多传统型的国有企业非常具有针对性。国内的很多企业的高层管理者基本上都是从一线提拔上来的，多年来的国企环境没有形成真正符合企业员工学习与成长的良好企业文化，而市场与企业管理在日益变化，面临知识结构和能力结构双重老化的问题，局限性是非常明显的，因为“学习与成长”问题正是企业其它一切活动的根本。在对组织结构进行优化后，还有更重要的问题需要解决。从“低成本”战略的角度考虑，企业的很多产品和服务的成本中可能包含了顾客不需要的功能，这是单一层次的，通常可以做出“差异化”的产品和服务营销组合来予以解决；但是，企业事实上还在提供给顾客的产品与服务的成本中，添加了很多企业内部一些不必要的或者是过于繁琐的管理流程与业务流程，这些都将作为财务指标依据类别加入到定价中，并直接伤害顾客的权益影响购买需求。从另一个方面讲，企业优化组织结构和流程再造，也是节约运营成本的必要手段，从而将企业主要资源用于对客户的运营管理和进行战略投资，实现对更多的其他收入来源的开拓。（二）流程的优化或再造

流程优化或再造，是企业社会化和市场竞争的结果，我们需要高效地为客户提供性价比高的产品与服务。流程优化或再造不仅关注企业内部管理流程的优化或再造，更主要是关注针对顾客的业务流程的优化与重组。对企业内部管理流程进行优化或再造，是为了通过高效率的工作创造更多优质的产品与服务；对业务流程进行优化或再造，是为了有效管理企业与顾客之间的价值链，以帮助企业如何缩短交易链条，并保持交易流程的透明度。一般来说，流程优化或再造是通过考察企业流程的发生（员工工作行为的起点）、发展（进行过程）和终止（抵达需求客户、反馈及处理情况），确定描述、分析与分解整个企业活动的全过程，重构与企业所有过程相匹配的运行机制和组织结构，实现对企业全过程的有效管理和控制，能够使企业真正着眼于流程的结果，以及如何更优化，消除传统管理中只消