企业战略实施概述

竞争者要抢走这一小 块市 场不容易。但是，市 场如 果发生重大变化，会 危及 组织的生存
工程技术问题 如 何尽可能 有效的生产 销售产品或提供服务
1、成本效率技术 2、单一的核心技术 3、纵向一体化 4、为维持效率而不自行 技术更新和改造
技 术效率是 组织成功基 础 ，但要对 此进行大量 投 资，要求 技术问题在 长 时间内保 持不变，并 可以预测
三、组织结构
（一）职能型结构 典型的职能型结构如图11-2、11-
3、11-4所示。图11-2、11-3是一般 常见的职能型组织结构，而图11-4是 某公司在2000年的组织结构图。
总经理
总经理
研生销行财 发产售政务 部部部部部 门门门门门
职职 能能 部部 门门
职职职 能能能 部部部 门门门
图 11-2 职能型组织结构
图 11-11 商学院的组织
联想集团有限公司
技术管理委员会
企划办
业务发展部
财务部
联想电脑公司 联想北京
物质管理部
联想科技发展公司
联想上海
信息管理部
联想系统集成公司
联想香港
审计部
联想板卡公司
联想深圳
人力资源部
公关部
后勤部
条法部
图 11-12 联想集团有限公司的组织结构（1998 年）
（四）网络型结构
在复杂的组织里，结构体现着组 织内部的差别化与某种持久性的整体 化关系。
（二）钱德勒原则
钱德勒于1962年出版了《战略与结构 ：美国工业企业历史的篇章》，提出了 战略与结构关系的基本原则：组织的结 构要服从于组织的战略。这一原则指出 企业不能仅从现有的组织结构去考虑战 略，而应根据外部环境的要求去制定相 应的战略，然后根据新制定的战略来调 整企业原有的组织结构。
第11章 企业战略实施
本章主要内容： 第一节 企业战略实施计划与政策 第二节 企业战略组织调整 第三节 企业战略资源配置
第一节 企业战略计划（略）
一、企业战略计划的概念及作用 二、企业战略计划的目标、内容和制定方
式 三、企业政策与企业目标
第二节 企业战略组织调整
一、战略与组织结构的关系——钱德 勒的贡献
工
工
工
厂
厂
厂
1
2
3
图 11-3 职能型组织结构
副总经理
市
工
场
程
部
部
董事会 总经理
副总经理
总
人
财
生
质
技
经
事
务
产
检
术
办
部
部
部
部
部
项目小组
保
101
Βιβλιοθήκη Baidu
龄
分
球
厂
厂
西
牡
山
丹
分
江
厂
厂
图 11-4 某公司组织结构图
(二)事业部型结构 典型的事业部型结构如图11-5、11-6 、11-7所示。
总经理
事业部 A
事业部 B
（一）组织结构的基本概念 企业战略需要通过与其相适应的组织 结构去完成方能起作用。组织结构可简 单地定义为组织中各种劳动分工与协调 方式的总和。
组织的复杂程度不同，其结构形 式以及内在关系也不同。
在简单的组织里，各种工作任务 需要进行严格的分工，这种分工产生 了组织的职权链与沟通链，而这二者 相互作用的结果构成了整个组织结构 的框架。
关键资料
控制范围 窄
比较宽
宽
决策特征 问题上交上司
问题在职能和技术上，上 授权给密切联系客户的层次
司会解决
管理焦点 指导和控制
协调和合作
合作和挑战
表 11-2 三种组织模式的管理实践
管理实践 层级式结构
矩阵式结构
网络结构
领导能力 依赖于职位带来的权力 技术经理和职能经理协商 以胜任任务的人员为核心变换
人事
第一生 产阶段
第二生 产阶段
第 三生 产阶段
职能部门
职能部门
车间
车间
车间 图 11-8 模拟分权结构
控股公司结构，其典型结构如图119所示。
集团公司总经理
公司 A
公司 B
公司 C
公司 D
公司 E
（全部拥有） （全部拥有） （拥有 90%） （拥有 75%） （拥有 25%）
事业部 A B 事业部 C
（三）战略的前导性与组织结构的滞 后性
1.战略的前导性。这是指企业战略的 变化要快于组织结构的变化。
2.组织结构的滞后性。这是指组织结 构的变化常常慢于战略的变化速度。
二、组织战略调整的原则和内容
（一）的基本原则——适应性循环 战略的一个重要特性就是适应性。 它强调企业组织要运用已有的资源和 可能占有的资源去适应企业组织外部 环境和内部条件的变化。
（一）防御型战略组织
表 11-3 防御型组织的特点
问题 措施
优缺点
开创性问题 如何占领一部分市场 ，创 造出一组稳定的产品 和顾 客 1、开拓狭小而稳定市 场 2、全力保住市场，运 用竞 争性定价，提供优质 的用 户服务手段 3、不开发其他市场 4、通过市场渗透，稳 定地 发展 5、开发产品，但只限 于时 兴的产品和服务
业绩评价 上司
项目和职能经理
客户、簇领导和同事
薪金基础 职务范围，个人表现 同层级式结构薪金等级 基本工资，个人和团队奖金，
掌握的技能
资源分配 由经理分配
由经理和项目领导分配 由簇领导和中央领导分配
职业发展 单一通道，服务年限长 双重通道，经验
无直接通道，多种工作经验
四、战略组织类型
根据一个组织在解决开创性问题 、工程技术问题与行政管理问题时采 用的思维方式和行为特点（即战略倾 向），可以将组织分为四种类型：即 防御型、开拓型、分析型和被动反应 型，前三种战略组织都有与其市场和 能力相适应的战略，而第四种战略组 织却是一种失败的组织类型。
工程技术问题 如 何 避免 长 期陷 入单 一 的技术过程 1、灵活的标准技术 2、多种技术 3、机械化和例行化的程 度较低
灵 活 的技 术 可使 组织 迅 速 地 适应 变 化。 但由 于 存 在 多种 技 术， 组织 不 能 在 产品 和 销售 系统 中 获得最高的效率
行政管理问题
如何 促进和协调 大量的各种 工作
网络结构的致命弱点是，它倾向于消 除正式的专门技术，因为它降低了专业 化的要求。在网络组织的运作范围内， 有可能使大多数员工成为经理，这可能 导致他们忽视运作技术，一旦外部环境 开始稳定，缺乏专业技术的弱点就会降 低组织的竞争力。
表11-1和表11-2分别比较了以上 我们讨论的层级型结构、矩阵型结 构和网络结构的特征及其管理实践 ，仅供企业在进行组织结构选择时 参考。
（三）分析型战略组织
问题 措施
优缺 点
表 11-5 分析型组织的特点
开创性问题
工程技术问题
如 何 寻 求 新 的 产品 和 市 场 机 会 ， 同 时 保持 传 统 的市场和产品
1、既稳定又变动的混合 经营业务 2、主要限于市场方面的 监 督 ； 有 一 定 的研 究 开 发 3、通过市场渗透、产品 和 市 场 开 发 获 得稳 定 增 长
（二）开拓型战略组织
表 11-4 开拓型组织的特点
问题 措施
优缺点
开创性问题 如 何寻 求新的 产品和 市场 机会 1、广阔的、不断发展的市 场 2、广泛地 监视环境条件的 变化 3、在行业中求变 4、通过产 品和市场开发获 利发展 5、在短时间内获得增 长
产 品和 市场的 革新使 组织 免 受动 荡环境 的影响 ，但 要 冒利 润较低 和资源 分散 的风险
总经理
A B C D E 第一层：分部（广义的产品/市场）
K
L M 第二层：分部（各种业务）
X
Y
Z 第三层：分部（业务分部）
各种职能
第四层：各种职能
图 11-7 多层次事业部结构
事业部型结构的优点是： 第一，使最高管理层摆脱日常行政和 管理服务，集中考虑公司战略规划。 第二，各事业部积极主动把握市场机 会，迅速对环境变化做出反应。 第三，使结构更适应于企业战略发展 。 第四，有利于高级人才的培养，特别 是事业部经理总揽全局、驾驭市场的能 力的提高。
图 11-9 控股公司结构
（三）矩阵型结构 典型的矩阵型结构如图11-10、11-11
、11-12所示。
总经理
项目 A 经理 项目 B 经理 项目 C 经理
职能部
职能部
图 11-10 矩阵型组织结构
职能部
人力资源 市场学教研组 财务教研组 金融教研组
管理教研组 学 MBA 生 研究生 组 博士生
行政管理问题
为保证效率 ，如何做到严格 控制
1、 财 务专 家和生 产专 家是 集团中最有权威的成 员 2、领导成员组织内部 提升 3、 计 划周 密细致 ，具 有成 本导向 4、 广 泛分 工、正 规化 的职 能结构 5、 集 中控 制，纵 向的 信息 系统 6、简单的协调机构 7、 历 年效 益的比 较， 并根 据生产和财务 条件制定奖 惩制度 行政管理系统 适合于维持 稳定性和效率性 ，但不能很 好地寻找和适 应新的产品 或市场机会
随着科学技术的不断发展，特别是计 算机网络等先进设施的使用，组织结构 的形式也在向着网络型组织结构转化。 一般地网络型组织结构如图11-13所示 。
财务管理 公司总部 战略管理
一层
合同管理 人力资源管理
核心控制点
二层 普遍点
图 11-13 网络型组织结构
网络结构胜过传统结构的主要优势是 它的适应能力，网络结构的不确定性和易 变性意味着网络结构组织有快速响应环境 要求的优势。同时，网络结构的资源配置 是复制的，责任是分散的，难以确定的， 网络结构非常理想地适应了迅速变化的不 稳定环境，特别是当创新成为构成战略优 势基础的时候。
如何使得经营业务
中稳定的部分更有
效率 ，业务中的变动 部分更为灵活
1、双重技术中心 2、拥有一定权力的 大型应用工程小组
3、适度的技术合理 化
研 究 开 发 投 资 较少 。 由 于 是 成 功 产 品 经营 风 险 小 ， 但 必 须 随 时对 业 务 的 稳 定 性 和 灵 活性 做 出 最合适的平衡
表 11-1 三种组织结构模式的结构特征
层级式结构
矩阵式结构
网络结构
起源 军队
高技术产业
白领专业单位，实验工厂
目的 渴望纪律和控制
为单一项目协调众多资源 迅速响应市场变化并降低成本
管理层次 多
多
少
沟通特征 被监视着的、必须知 开放的但关注于冲突的 不固定的，强调查找公司内的
道的、强调汇报关系 解决
从战略和组织适应角度讲，选择组织 结构的真正关键性因素是企业高层管理 人员对开创性问题、工程技术问题和行 政管理问题的理解和把握。
1.开创性问题 2.工程技术问题 3.行政管理问题
（二）组织战略调整的基本内容
（1）正确分析企业目前组织的优势和劣 势，设计开发出能适应战略需求的组织 结构模式。 （2）通过企业内部管理层次的划分，使 相应的责权利匹配，选择适当的管理方 法与手段，建立起确保战略实现的能力 。 （3）为企业组织结构中的关键岗位选择 最合适的人才，保证战略的推行有力。
事业部 C
事业部 D
生人研营 产事发销 部部部部 门门门门
生人研营 产事发销 部部部部 门门门门
图 11-5 事业部型组织结构
总经理
职能部门
职能部门
职能部门
职能部门
A 产品（地区） 事业部
B 产品（地区） 事业部
C 产品（地区） 事业部
职能部
职能部
1 车间（T） 2 车间（T） 3 车间（T） 图 11-6 事业部组织结构
事业部型结构的缺点是： 第一，失去了规模经济性。 第二，跨事业部协调工作难度增大， 容易形成各自为王的分割局面。 第三，集权和分权关系比较敏感，一 旦处理不当，可能削弱整个组织的力 量，甚至造成整个企业的分裂。
模拟分权结构是连续性生产企业所采 取的一种组织形式，如图11—8所示。
总经理
研究
计划
财务
双重的技术中心能 为稳定 -变 动型混合 经营业务服务 ，但技 术却无法完全达到 高效率
行政管理问题
如 何 区 分 组 织 结构 的 各 个 方 面 以 适 应 既稳 定 又 变动的经营业务
1、市场和工程技术专家 是最高管理层的成 员 2、 对 于 稳定 的 经营 领 域 ， 由 市 场 和 生产 管 理 人 员 制 定 集 约 式计 划 ， 对 于 新 产 品 新 市场 ， 由 市 场 、 工 程 技 术和 产 品 管 理 人 员 共 同 制定 综 合 计划 3、连结职能部门和产品 开 发 小 组 的 “ 松散 ” 式 矩阵结构 4、 适 度 的集 权 控制 系 统 ， 纵 向 、 横 向反 馈 信 息系统 5、 极 端 复杂 的 协调 机 制 ； 一 部 分 冲 突通 过 产 品 经 理 去 解 决 ，一 部 分 冲突通过正式渠道 解决 6、根据效能与效率评价 成 果 ， 奖 惩 制 度主 要 与 市场和工程技术有 关 行 政 管 理 系 统 很适 合 于 平 衡 稳 定 性 和 灵活 性 ， 但 如 果 失 去 这 种平 衡 ， 便很难恢复
1、市场、研究开发专家是最 高管理层的成员 2、最高管理层是集权的团体 3、 最 高 层 管 理 人 员 任期 不 长， 主要经理可 以从外部雇 佣，也可以从内部提 升 4、计划是问题导向，综合性 较强 ，在行动之 前不能最后 确定 5、分散控制 6、协调机制复杂 7、 与 竞 争 对 手 比 较 经济 效 益， 根据市场和 研究开发的 状态制定奖惩制度 行政 管理系统非 常适合于保 持灵 活性和有效 但有可能使 用资源不当