企业战略管理概述(doc 27页)
现代企业管理(战略管理)ppt课件
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第四章 企业战略管理
（四）战略目标的制定方法 战略目标的制定方法有很多，下面简单介 绍几种方法：
1．盈亏平衡分析法。 2．时间序列分析法。 3．回归分析法。 4．模拟模型法。 5．博弈论法。
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第四章 企业战略管理
（五）战略目标制定的原则 1．关键性原则。 2．平衡性原则。 3．适应性原则。 4．可行性原则。 5．挑战性原则。 6．定量化原则。 7．可理解原则。
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第四章 企业战略管理
⑵内部因素评价法 ⑶外部要素评价法 ⑷竞争态势评价法 ⑸波士顿矩阵法 （二）战略的制定
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第四章 企业战略管理
二、战略的选择与实施 （一）战略选择 战略选择的类型 ⑴发展型企业战略 ①集中发展型企业战略。 ②同心多样化企业战略。 ③纵向一体化企业战略。 ④横向一体化企业战略。 ⑤复合多样化企业战略
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第四章 企业战略管理
(二)企业战略的特征 1．企业战略具有全局性。 2．企业战略具有长远性。 3．企业战略具有纲领性。 4．企业战略具有现实性。 5．企业战略具有竞争性。 6．企业战略具有风险性。 7．企业战略具有创新性。 8．企业战略具有相对稳定性。
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本战略、差异化战略、集中化战略。
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企业战略管理
企业战略管理
1、战略概念？
企业战略:是指企业在激烈竞争的市场环境中,为求得生存和发展二做出得长远性,全局性得规划以及为实现企业远景规划和使命而采取得竞争行为和管理业务的方法.具体的讲,企业战略就是要确定企业与外部环境的关系,规划企业所要从事的经营范围,成长方向和竞争对策,合理地组织企业结构和分配企业地全部资源,从而获得某种竞争优势.
计划型战略：强调企业管理人员要有意识地进行领导，凡事谋划在前，行事在后。模式型战略：强调战略重在行动，否则只是空想。战略也可自发地产生。
计策型战略：强调战略是为威胁或击败竞争对手而采取的一种手段，重在达成与其竞争目的。
定位型战略：强调企业应适应外部环境，创造条件更好的进行经营上的竞争或合作。观念型战略：强调战略过程的集体意识，要求企业成员共享战略观念，形成一致的行动。
2、什么是企业战略管理？
是决定企业长期表现的一系列重大管理决策和行动，包括战略的制定、实施、评价、控制。
是企业制定长期战略和贯彻这种战略的活动。
是企业在处理自身与环境关系过程中实现其宗旨的管理过程。
3、企业战略管理包括的3个构成方面？
产品与市场范围、增长向量、竞争优势和协同作用。
4、战略与战术区别？
战略是全局的，战术是局部的，战略是目的，战术是实现目的手段和方法。从这一点讲应该先有战略，然后才会有战术。
5、企业战略特征？
有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征
6、战略目标的特点？
可接受性、可检验性、可实现性、可挑战性、
7、确定企业使命定义？
一、企业使命对确定企业经营领域和战略目标具有指导意义。
企业战略管理概述
企业战略管理
企业战略管理定义：
企业战略管理可以定义为一门关于如何制定、实施、评价企业战略以保证企业组织有效实现自身目标的艺术与科学。它主要研究企业作为整体的功能与责任、所面临的机会与风险，重点讨论企业经营中所涉及的跨越如营销、技术、组织、财务等职能领域的综合性决策问题。企业战略管理的原则：
企业战略管理有助于企业走向成功之路。但是不正确的战略管理有时会适得其反。因此，
战略管理要遵循科学的原则。
（一）适应环境原则
来自环境的影响力在很大程度上会影响企业的经营目标和发展方向。战略的制定一定
要注重企业与其所处的外部环境的互动性。
（二）全程管理原则
战略是一个过程，包括战略的制定、实施、控制与评价。在这个过程中，各个阶段互
为支持、互为补充的，忽略其中任何一个阶段，企业战略管理都不可能成功。
（三）整体最优原则
战略管理要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优，而不是局部最优。战略管
理不强调企业某一个局部或部门的重要性，而是通过制定企业的宗旨、目标来协调各单位、
各部门的活动，使他们形成合力。
（四）全员参与原则
由于战略管理是全局性的，并且有一个制定、实施、控制和修订的全过程，所以战略
管理绝不仅仅是企业领导和战略管理部门的事，在战略管理的全过程中，企业全体员工都将
参与。
（五）反馈修正原则
战略管理管理涉及的时间跨度较大，一般在五年以上。战略的实施过程通常分为多个阶段，因此分步骤的实施整体战略。在战略实施过程中，环境因素可能会发生变化。此时，企业只有不断的跟踪反馈方能保证战略的适应性。
（六）从外往里原则
卓越的战略制定是从外往里而不是从里往外。
167923企业战略管理(第二版)
第一章 企业战略管理概述
第一节 第二节 第三节 第四节 战略的定义、特征与结构 战略管理的基本概念 企业战略管理理论的演变过程 本书的主要内容与学习方法
本章重点知识
本章主要介绍了战略的定义、特点及战略 的结构，并介绍了企业战略管理的过程， 分析了企业实施战略管理的意义。要求学 生通过本章的学习，掌握战略及战略管理 的相关概念，对战略管理的基本内容有初 步的了解。
2.明兹伯格的战略定义
（1）战略是策略（Ploy）。 （2）战略是计划（Plan）。
（3）战略是模式（Patten）。
（4）战略是定位（Position）。 （5）战略是观念（Perspective）。
二、战略的特征
1.全局性
企业战略是根据企业总体发展的需要而制定的，
第三节 企业战略管理理论的演变过程
无论在管理理论还是管理实践中，战略管 理理论皆占据着十分重要的地位。从发展 的先后顺序上看，它大体可以分为以环境 为基点的经典战略管理理论，以产业（市 场）结构分析为基础的竞争战略理论，以 资源、知识为基础的核心能力理论。
一、以环境为基点的经典战略管理理论
20世纪60年代初，美国著名管理学家钱德勒的 《战略与结构》一书的出版，首开企业战略问题 研究之先河。钱德勒在这部著作中分析了环境、 战略和组织结构之间的相互关系。他认为，企业 经营战略应当适应环境和满足市场需要，而组织 结构又必须适应企业战略，随着战略变化而变化。 因此，他被公认为研究环境—战略—结构之间关 系的第一位管理学家。其后，就战略构造问题的 研究，形成了两个学派“设计学派”和“计划学 派”。
企业管理学(第八章__战略管理)
（1）政治因素分析的内容 ①企业所在地区和国家的政局稳定状况 ②执政党所要推行的基本政策以及这些政策的
连续性和稳定性
第八章 战略管理——8.2 战略环境分析
③政府对企业行为的影响 ④法律对企业的影响 ⑤各种政治利益集团对企业活动产生影响 ⑥国际政治形势及其变化 （2）政治环境因素对企业影响的特点 ①直接性 ②难于预测性 ③不可逆转性
包括战略分析和战略选择两个过程。 2.战略实施和控制
第八章 战略管理——8.2 战略环境分析
8.2战略环境分析
8.2.1 宏观环境分析—PEST 宏观环境分析的内容：确认和评价政治、经济、
科技、社会文化等因素对企业战略目标和战略选择 的影响。
第八章 战略管理——8.2 战略环境分析
1.政治环境因素分析 政治因素是指对企业经营活动具有现实的利潜
第八章 战略管理——8.2 战略环境分析
（1）初创阶段：市场增长率较高，需求增长较 快，技术变动较大，企业进入壁垒较低。
第八章 战略管理——8.2 战略环境分析
（2）成长期：市场增长率很高，需求高速增 长，技术渐趋定型，企业进入壁垒提高，产品品种 及竞争者增多。
（3）成熟期：市场增长率不高，需求增长不 高，技术上已经成熟，行业盈利能力下降，企业进 入壁垒很高。
战略管理概述
专题一战略管理概述
战略泛指重大的、带全局性的或决定全局的谋划、方案和对策。
至于其定义，说法很多，最具有代表性的是管理学大师亨利·明茨伯格提出的5P战略。
一、明茨伯格的5P战略
明茨伯格认为，要认识战略，需要从5个方面认识，英语第一个字母为P，所以称为5P 战略。
二、战略的层次
管理层
四、企业使命与目标
（一）使命
使命是企业在社会经济的整体发展方向中的角色定位和责任担当，也是企业的根本任务或其存在理由。一般来说，绝大多数企业的使命是高度概括和抽象的，企业使命不是对企业经营活动具体结果的表述，而是企业开展活动的方向、原则和哲学。企业使命是对企业“存
在理由”的宣言，它要回答“我们的企业为什么要存在的问题”。比如海尔的“真诚到永远”、TCL的“为企业创造价值、为社会创造财富、为员工创造机会”。
（二）目标
战略目标是企业使命的进一步具体化，反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平。战略目标有具体的数量特征和时间界限，通常为3-5年或更长。
确定战略目标的SMART原则：
S（Specific）——具体——不含糊
M（Measurable）——可计量——可以量化
A（Attainable）——可行——可以达到
R（Relevant）——相关——与使命一致
T（Time-based）——定时——有完成期限
五、
①是关于企业
②是企业与
③具有
④涉及企业的
运营管理是企业日常常规管理，是具体的、明确的管理，不会涉及企业的变革，难度较小。一般是指企业的职能管理。
六、战略管理流程
战略分析、战略制定和战略实施共同构成了企业的战略循环。
第二章 战略管理概述【(孟宪忠 谢佩洪)企业战略管理】
战略力VS.执行力
▪ 战略就是想明白企业到底该做什么，不该做什么，是在想做、可做、 能做这三个环中找到一个很小的交集：这就是你真正该做的。因此， 战略的精髓在于取舍（选择、放弃）和与众不同。 ▪ 企业确定好该做什么，然后就需要坚定地执行 。一个好的战略只有3-5 后才会显示出竞争优势。执行力决定着一个好战略的成败。
孟宪忠，谢佩洪编著《战略管理》
（三）明茨伯格的5P战略
后来，战略学家亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）从不同的 层次和侧面对战略进行了综合5P定义：
• 战略是一种计划（plan向前看）：总体规划与基本准则 • 战略是一种计谋（ploy策略）：可操作性较强的谋略和计策 • 战略是一种模式（pattern向后看）：一系列决策中形成的某种共性 • 战略是一种定位（position向下向外看）：在竞争图景中的位置选择 • 战略是一种观念（perspective向上向内看）：心智模式，管理认知
阶段划分方面的决定需要考虑几个因素： （1）资源 （2）紧迫性 （3）可信度的实现 （4）要取得早期的成功
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孟宪忠，谢佩洪编著《战略管理》
（五）盈利模式
最成功的战略有个核心的盈利模式，能够成为利润创造的源泉。在有些情况下 ，盈利的核心或许是通过向客户提供难以匹敌的产品而获得品牌溢价。 而在 有些情况下，盈利模式的关键可能在盈利等式的成本那一侧。
企业战略管理课件PPT课件( 96页)
从内部改造的角度陈述
• 通用电器，80年代：通过把大公司 的优势与小公司的精干与灵敏结合 起来，使公司成为所服务的市场中 第一或第二位的公司
• 罗可维尔，1995年：将我们的公 司由国防领域转变为世界上最好的 多样化的高科技公司
企业使命 Mission
使命是企业存在的目的和理由
目前和未来将要从事的经营业务范围
企业宗旨
愿景（远景） 使命 经营哲学 愿景是企业为自己制定的长期为
之奋斗的目标。
愿景 Vision
用文字描绘的企业未来图景
1.从质和量的角度陈述 沃尔玛（1990年）：到2000年成为 1250亿美元的公司 索尼（ 50年代）：成为在世界范围内 改变人们认为日本产品质量差的看法的 最知名的公司
美国的本─ 杰瑞公司
生产和分销高质量、全天然、多品种、新风味， 用佛蒙特奶场生产的各种新原料制成的冰淇淋 及相关产品。要不断增加盈利，在良好的财务 基础上进行经营，要为我们的股东增加价值， 为我们的雇员创造职业机会和经济回报。要充 分发挥企业在社会结构中应起到的中心作用， 要以创新的方式改进当地、国家及全球人民的 生活质量。
《战略管理》(第八版)［美］弗雷德·R·戴维， 李克宁译，北京：经济科学出版社，2001
《现代战略管理》吴斌 顾天辉，北京，首都 经济贸易大学出版社，2004
第一章 企业战略管理导论
企业战略管理(第三版)习题参考答案
《企业战略管理》参考答案
注：
1.参考答案仅供教师使用，请勿对外发布；
2.各章案例答案仅为要点提示，不是标准答案。应鼓励学生结合所学理论知识，发表个人观点。
第一章企业战略管理概述
复习思考题
1.什么是战略?简述明兹伯格的战略定义。
答：明兹伯格(Mintzberg)将人们对战略的各种定义概括为5P，即：战略是策略(Ploy)；战略是计划(Plan)；战略是模式(Patten)；战略是定位(Position)；战略是观念(Perspective)。
2.企业的战略具有哪些特征?
答：企业战略的特征为:全局性、纲领性、竞争性、长远性、风险性。
3.简述企业战略的层次。它们之间的联系与区别是什么?
答：企业的战略分为总体战略、事业部(竞争)战略和具体职能战略。
联系：企业总体战略、事业部(竞争)战略和具体职能部门战略这三个层次战略共同构成了一个企业的战略体系,它们之间相互作用,紧密联系。如果企业整体要想获得成功,必须将三者有机地结合起来。企业中每一层次的战略构成下一层次的战略环境,同时低一级的战略为上一层次的战略目标的实现提供保障和支持。
区别：（1）总体战略是企业总体的、最高层次的战略,是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略规划,是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。从参与战略形成的人员看,企业总体战略的制定者主要是企业的高层管理者。（2）事业部战略是企业总体战略之下的子战略,着眼于企业中有关事业部或子公司的局部性战略问题,为企业的整体目标服务。竞争战略制定的参与者主要是各事业部或子公司的经理。（3）职能战略是指为贯彻、实施和支
企业战略管理(精品)
案例： 松下电器公司的宗旨：
目的：尽到作为产业人员应尽的职责，谋求改善和提高
社会生活，以期对发展世界文化作出贡献。
产品市场：为社会提供优良产品，为人们提供丰富的电
气化生活。
基本方针：①生产社会所期待和要求的产品，并从中得
到发展（与社会共存荣）。 ②谋求股东、零件及原材料供应者以及销售商的
深层的：是对企业的产业产品结构、资本股本 结构与人才组织结构的规划。这是目前我国很 多企业尚未真正理解的“战略”。战略，关系 到企业的定位、走向和结构，关系到我们的企 业能不能把事情做对。
（二）企业战略的特点
1、质变性 2、全局性 3、方向性 4、竞争性
5、稳定性
（三）企业战略应解决两个方面的问题
（3）E（Economical）——经济环境：
——社会经济结构、经济体制、宏观经济 政策等要素；
— — GNP、GDP、 人 均 收 入 和 消 费 水 平 、 失业率、通货膨胀率、通货紧缩率、利 率、汇率、货币供应量等指标；
（4）S（Social）——社会文化环境：
——社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观 念、行为规范、生活方式、文化传统；
战略管理的基本思路：
①分析环境，认清优势和劣势，并提出战略问 题
②制定战略（根据对内外部条件的分析，确定 宗旨、目标和政策，具体从经营领域、竞争优 势、经营结构方面进行战略规划）
战略管理概述(PPT 42页)
秘密之一：竞争对手抢市场
秘密之二：竞争大未来l 许多经理人都在称说自己的公司是市场的领先 者，他们，从来没想过5年甚至10年以后市场究竟 竟会怎样？到那时， 本公司将占有什么样的市 场地位？ 但可以肯定， 今日市场上的领先者，不一定就是明日市场上的领先者。
环境适应学派与逻辑改良主义l 1 ．产生背景l 1970年代，世界经济环境大幅变化（73年石油 危机）打破了三安范式的基石l —环境可预测性。三安范式 （战略规划学派）是以未来可预测为前提的，1970年代以来的动 荡环境动摇了企业组织对战略规划的信仰。 而 以环境不确定为基础的“环境适应学派”应运而 生，这一学派强调“战“略的动态变化” ，即最合适 的战略制定与决策过程依赖于环境波动的程度。
2 ．主要思想l 决策者知道自己的局限性及未来环境变化的不可 可测性，所以他会自觉地去尝试获取环境的相关 关信息，他还会让最初的承诺保持为初步的、 框 框架式的以接受未来的修正。这种渐进改良有助 助于消除局限性，有助于形成共识，从而实施，其 其战略。圣吉则在1990年代进一步发展了这种理 理论，提出“学“ 习型组织” 战略。
模式型战略定义
强调战略重在行动，否则只是空想。战略也可 以自发地产生。
《企业战略管理》整理笔记——第一章企业战略管理概述
第一章企业战略管理概述
重点
1、企业战略概念
2、战略理论演进
3、企业战略层次
第一节战略概述
一、战略的产生
1、战略产生
A竞争的必然产物
B动荡的环境呼唤战略
C战略是企业成功的关键
2、西方企业管理阶段回顾
生产管理—经营管理—战略管理
3、本田案例
点评：看清对方面目和软肋，抓其弱点痛下杀手
二、企业战略概述
1、战略概念起源—军队
➢孙子兵法中的战略思想
己知彼百战不殆
②避其锐气击其惰归
③选胜而后求
④示形，动敌
2、战略概念
➢哈佛商学院三大教授
德鲁斯
安索夫（构成要素包括市场范围，增长向量，协同效应和竞争力）
迈克尔·波特
（本质就是选择与竞争对手不同的活动，提供独特的价值）
【案例】可乐空调加价
可乐——羊群效应，市场渗透
格力空调——市场开拓
➢加拿大麦吉尔大学——亨利·明茨伯格
战略—5P
①Perspective观念，视角
②Position定位
③Plan计划
④Ploy计谋，策略
⑤Pattern模式，绩效总结
3、战略思维的本质
特点：全局性，整体性，长远性，前瞻性，焦点性，关键性，实践性，创造性，实用主义用于培育智慧，发现真理和印证价值的哲学思维，培育智慧（抓大放小，舍得）【例】尼采的人生三变
【补充】突发战略与战略意图
【例】毛泽东的战略观
4、企业战略
①概念：企业——
a为了获得持续竞争优势，谋取长期生存发展，
b在外部环境和内部资源分析的基础上，
c对企业的发展方向，目标以及实现的途径，手段等方面d所展开的一系列全局性，根本性和长远性的谋划。
②特点
全局性（顾全大局）
长远性（价值投资，正确的眼光）
抗争性（对手选择）
风险性（长虹案例）
5.1 战略管理概述——学习材料
战略管理的概念和特点
战略是为了实现预定目标对涉及组织全局的、长远的重大问题进行的谋划，运用战略所进行的管理就是战略管理，包括对战略的制定、实施和控制全过程的管理。
把战略的含义运用于企业就形成企业战略。企业战略是企业长远性的主要目的与任务，是为实现企业目标而选择的主要行动路线与方法。可见，企业战略管理是从整体上对企业的长远发展进行系统审视，旨在使企业的资源与变化的环境相匹配。
由战略管理的概念可以看出，战略管理与运营管理具有明显不同的特点：
（一）全局性
战略管理的范围比运营管理的任何一个领域都更为广泛，它以组织的全局为对象，着眼于组织全局的发展，其内容关系到企业总体的长远目标、发展的方向及其基本的行动方针和重大措施等，这些原则性、概括性的规定对组织的一切活动具有权威性的指导作用。
（二）长远性
因为战略目标是对组织未来较长时间的生存发展的筹划，关注的是组织的长远利益，虽然它对当前的生产经营活动有指导和限制作用，但是，其根本出发点是着眼于未来，它要求在科学预测的基础上使组织达到一个全新的水平，使组织真正兴旺发达起来，所以，组织战略目标的实现需要经过长期的努力。
（三）应变性
战略管理是针对外界环境的冲击和威胁而采取的行动方案，所谋求的是改变组织在竞争中的力量，不断扩大实力，在未来激烈的竞争中占据有利地位，与竞争对手抗衡，战胜对手，求得自身的生存和发展。因此，战略管理要解决的不是某个具体运营单位的日常管理问题，而是在多变的环境中可能影响全局的复杂问题，它必须具有根据组织外部环境和内部条件的变化，适时地加以调整以适应变化的特性；同时，利用可能发生的变化，利用新的发展的机会，及时制定新的战略。
杨锡怀《企业战略管理》1——13章(第二版) 12.6 MB
生产过程的复杂性 很长的生产前置时间 很短的生产前置时间 资金密集 劳动密集 一体化的制造过程 简单的制造过程 高技术 低技术 新产品的市场反应时间短 市场的反应时间长 问题的实质 面临具有长远意义的复杂和艰难的问题 面临具有短期效应的问题 计划系统的目的 协调事业部的活动 训练经理人员
力量
• 任务环境：供应商、竞争者、公众、股东、客户
产业环境与宏观环境与企业内部的关系
政治力量 产业环境 企业组 织内部
经济力量
技术力量
社会力量 图2-1 企业内部与外部环境的关系
• • • • • • • • • •
福特汽车公司概况 企业战略管理主要学派简介
设计学派：将战略形成看作一个概念作用的过程 计划学派：将战略形成看作一个正式的过程 定位学派：将战略形成看作一个分析的过程 企业家学派：将战略形成看作一个预测的过程 认知学派：将战略形成看作一个心理的过程 学习学派：将战略形成看作一个应急的过程 权力学派：将战略形成看作一个协商的过程 文化学派：将战略形成看作一个集体思维的过程 环境学派：将战略形成看作一个反应的过程 结构学派：将战略形成看作一个转变的过程
第一章 战略管理概述
本 章 要 点
战略管理的本质 战略管理理论的演进 战略管理的概念、特点及作用 战略管理过程 战略管理系统 战略管理者 战略管理中的重要概念
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企业战略管理（MBA全景教程之一）（节选）【课程名称】MBA全景教程之一：企业战略管理
★课程提纲
——通过本课程，您能学到什么？
第一讲
1.战略性思考
2.制定企业远景和使命
3.设置企业目标
第二讲
1.战略的制定
2.战略的实施与执行
3.战略的监督、评估与纠正
第三讲
1.关键的外部因素
2.行业竞争结构分析的思路
3.行业竞争结构分析的工具
4.波特行业竞争结构分析——进入者的威胁
5.波特行业竞争结构分析——替代品的威胁
第四讲
1.波特行业竞争结构分析——供方、购方和行业内部竞争者
2.波士顿矩阵及SWOT分析法
3.关键的内部因素
4.价值的转移
第五讲
1.企业竞争态势分析
2.企业核心竞争能力
3.企业的竞争战略
第六讲
1.竞争战略影响因素与类型
2.低成本的战略
3.差别化的战略
4.重点集中战略
5.公司总体战略
6.进入战略（一）
第七讲
1.进入战略（二）
2.整合战略
3.密集型战略
4.防御战略
5.多元化战略
5.战略制定与实施
第八讲
1.麦肯锡的7S图
2.战略实施的任务
3.构造组织的能力
4.构造组织的结构（一）
第九讲
1.构造组织的结构（二）
2.组织结构的差别
3.组织的文化（一）
第十讲
1.组织的文化（二）
2.全球化
3.国际贸易理论
4.国际投资理论
5.企业进入海外市场的模式
第1讲战略管理(一) ——企业战略的概述
【本讲重点】
企业为什么需要战略
战略性思考的要点
战略管理的任务
愿景和使命
企业的目标
企业为什么需要战略
企业如果没有战略，就好像没有舵的轮船，只会在原地打转。有人做过统计，有战略的企业和没有战略的企业在经营效益上是大不相同的。一些企业现在没有战略或者没有明确的战略，经济效益也很不错。然而，经济效益来自于企业管理者很好的思考，并不等于企业管理者真的没有战略，就像很多著名的企业一样，企业的良好效益离不开高层管理人员对企业的形势所作的充分的分析，所以说企业管理者是有战略的，只是没有明确地提出，或者说战略没有写在纸上。
上市公司，这里有一个图可以看出来：
图1-1 IBM、西屋和数字设备市场价值的变化比较图从图1-1可以看出美国三家大的公司，从1983年到1993年10年期间，在市场价值上的变化。西屋公司和数字设备公司，在市场价值上都损失了很多，什么原因使它们造成这样的损失，使得市场价值
发生这么大变化？这里引起一个思考，就是很多现象可以来表述我们企业的变化，特别是上市公司所发生的变化。
△首先是如何预料变化。
△第二是要考虑如何适应变化。战略管理最重要的一个方面就是适应，根据环境的变化提出自己的思考。
△第三是考虑到在变化中如何求生存。
△第四是要在变化中获取胜利，而不仅仅是生存的问题。并由此成为行业的领先者，成为世界级的企业。
当然在变化中，最可怕的是自己的思维定势。高层管理人员在变化的环境中，不能以不变应万变，而需要有自己新的思路，以提出应变的措施，不能固守在自己过去的成绩或者过去旧的理念上。
战略性思考的要点
企业面临的形势
现处何处，实际上就是企业面临什么样的形势，即企业处于什么样的一种市场环境、竞争的激烈程度、目前的业务是什么?
例如可口可乐公司，它的业务有软饮料业务、硬饮料业务，也有快餐业务，它在快餐、娱乐和饮料方面面临怎样的一种竞争环境？而可口可乐的竞争对手百事可乐，同样也进入到快餐业。麦当劳是可口可乐的其中一个终端消费者，百事可乐也找到了肯德基和必胜客。由饮料的竞争变成快餐中饮料的竞争，哪种销售方式更能满足顾客的需求，这是两家公司所要考虑的问题。
企业的市场位置
也就是从目前企业的市场位置，以及所从事的业务来看，企业如何发展的问题。是保持企业目前的位置、继续扩张和扩大呢?还是进入新的领域、新的业务?用专业的话讲就是多元化发展。
从事多元化发展，最根本的问题是要考虑顾客的需求以及所要服务的顾客群体。基本的考虑一是你的业务；二是你的市场。市场最基本的构成要素是顾客，而顾客的需求是不断发生变化的，顾客的偏好也不断发生变化，那么企业能不能够适应这种变化，跟上这种变化。例如买飞机票，过去是去民航局购买，那么现在可不可以到旅行社去
买，甚至在家门口就可以买到，而且买到的是比较便宜的票呢？顾客有他的需求。如果企业固守不变，保持一个固定的价格，那么可能就会遭受损失，就会把原有的市场让给其他企业，市场价值就会发生转移，别人的市场价值就会增加，自己就会亏损，所以也不可能有竞争优势，更谈不上绩效，或者叫效益。
企业要获得什么样的效益
走向何方的时候要考虑企业要获得什么样的效益，是不是要做？人家都做，我也做，人家不做的，我能不能去做。就是说，成功的管理者如何做，做什么。
战略管理的一个基本理念——有效地实施制订完善的战略，是组织（这里的组织是
指企业）成功的最佳保证，同时也是对所有管理的最佳测试。企业制订一个完善的战略，使其能够获得成功。没有一个战略就很难使企业获得成功。这个战略同时也要考虑企业是不是进行了最佳的管理。这个最佳，从系统工程的角度来看，很难达到，所以一般只能是满意的程度。同样是饭店，同样是四星级，别人可以管得很好，客人感觉很舒服，宾至如归；到你这里来，好像进了一个招待所，满目疮痍，感觉很不好，这样你还能不能够经营下去呢？