企业战略管理概述(doc 27页)
企业战略管理概述
企业战略管理概述什么是企业战略管理？企业战略管理是一种计划和管理组织的长期方向和目标的过程。
它包括制定计划、目标和行动方案，以实现企业在经济和市场环境中的可持续竞争优势。
企业战略管理由多个步骤组成，可以帮助公司制定战略计划，了解公司的现状，识别机会和威胁，确定目标和优先级，评估资源和能力，以及发展行动计划。
企业战略管理的目的是通过优化运营、改进流程、制定计划和行动方案、将资源分配到关键领域，并迅速适应动态市场环境以实现业务目标。
为什么企业战略管理很重要？企业战略管理对组织的成功非常重要。
它可以帮助企业：•了解竞争环境，确定优势和竞争优势。
•确定关键目标和优先级，集中精力优化业务。
•分配资源，确保最高回报。
•确定从长远来看最佳的做法和道路。
•改进流程，提高资本效率。
•迅速适应市场变化和进化趋势。
许多公司不重视战略管理，因此难以取得成功。
没有一个计划来实现业务增长，公司可能会失去市场份额，并被更具有竞争力的组织所替代。
如何实施企业战略管理？要实施企业战略管理，公司需要：明确公司的目标和使命公司必须确定公司的目标、使命和价值观，并通过这些愿景来指导其战略决策。
分析现有能力和资源公司需要了解其现有的能力和资源，以评估能否实现战略计划。
这包括在组织内外寻找机会和威胁，确定其特定的优势，并发现需要改进的领域。
制定战略计划一旦公司了解了自身的能力和资源，便可以制定出一份准确的战略计划，以实现其目标。
这需要指定行动方案，制定时间表和具体的目标，以便公司能够追踪其进展。
持续监控进展公司应定期查看其战略计划的进展情况，以便确定是否需要更改计划或其资源分配，以确保其实际结果与其预期结果相匹配。
总结企业战略管理是保持高竞争性的关键因素。
通过明确公司的使命，发现优势领域并制定行动方案，公司可以迅速适应市场变化和进化，从而保持成功。
第一章企业战略管理概述
例：
• 某超级市场：
初期——差异化战略 中期——成本领先战略 后期——重点集中战略
§2 企业战略 管理理论的演变
一、企业战略的产生
企业管理 阶段
时间
特征
生产管理
19世纪末 —20世纪 初
着重现场管理，只考虑如何扩大 生产规模，提高生产效率。
经营管理
20世纪初 —20世纪 70年代
从投入产出角度理解各个管理环 节，在分析和研究市场需求的基 础上，再确定企业的产品线，并 努力降低成本。
• 就在各国首脑们商量来商量去的时候,洛克菲勒家族听说了这件 事他们立刻出资870万美元在纽约买下一块地皮,在人们的惊诧中 无条件地捐赠给联合国。他们在买下捐赠给联合国的那块地皮时 也买下了与这块地发毗连的全部地皮。等到联合国大楼建起来后 四周的地皮价格立即飞涨起来。现在没有人能够计算出洛克菲勒 家族凭借毗连联合国的地皮获得了多少个870万美元。
• 内部环境分析──了解能力结构──制定竞争战略 ──实施战略──建立和保持核心能力──赢得竞争 优势──获得业绩。
（三）资源学派
• 1984年，沃纳菲尔特在美国的《战略管理杂志》上发 表了《公司资源学说》，提出了公司内部资源对公司 获利并维持竞争优势的重要意义。
• 产业环境分析、企业内部资源分析──制定竞争战略 ──实施战略──积累战略资源并建立与产业环境相匹 配的核心能力──赢得竞争优势──获得业绩。
• 企业战略的核心是获取竞争优势，而影响竞争优势 获取的因素有两个，一是企业所在产业的盈利能力 ，即产业吸引力，二是企业在既定产业中的相对竞 争地位
• 行业分析—价值链分析---基本竞争战略
（二）核心能力学派
• 1990年，普拉哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》 上发表了《企业核心能力》一文。
企业战略管理概述
企业战略管理企业战略管理定义：企业战略管理可以定义为一门关于如何制定、实施、评价企业战略以保证企业组织有效实现自身目标的艺术与科学。
它主要研究企业作为整体的功能与责任、所面临的机会与风险，重点讨论企业经营中所涉及的跨越如营销、技术、组织、财务等职能领域的综合性决策问题。
企业战略管理的原则：企业战略管理有助于企业走向成功之路。
但是不正确的战略管理有时会适得其反。
因此，战略管理要遵循科学的原则。
（一）适应环境原则来自环境的影响力在很大程度上会影响企业的经营目标和发展方向。
战略的制定一定要注重企业与其所处的外部环境的互动性。
（二）全程管理原则战略是一个过程，包括战略的制定、实施、控制与评价。
在这个过程中，各个阶段互为支持、互为补充的，忽略其中任何一个阶段，企业战略管理都不可能成功。
（三）整体最优原则战略管理要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优，而不是局部最优。
战略管理不强调企业某一个局部或部门的重要性，而是通过制定企业的宗旨、目标来协调各单位、各部门的活动，使他们形成合力。
（四）全员参与原则由于战略管理是全局性的，并且有一个制定、实施、控制和修订的全过程，所以战略管理绝不仅仅是企业领导和战略管理部门的事，在战略管理的全过程中，企业全体员工都将参与。
（五）反馈修正原则战略管理管理涉及的时间跨度较大，一般在五年以上。
战略的实施过程通常分为多个阶段，因此分步骤的实施整体战略。
在战略实施过程中，环境因素可能会发生变化。
此时，企业只有不断的跟踪反馈方能保证战略的适应性。
（六）从外往里原则卓越的战略制定是从外往里而不是从里往外。
企业战略管理的特点：企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。
企业战略管理是对企业战略的设计、选择、控制和实施，直至达到企业战略总目标的全过程。
战略管理涉及企业发展的全局性、长远性的重大问题。
企业战略管理概述
企业战略的实施结果与原定宗旨和目标产生了重大差 异，但这种差异不是来自实施不利
企业战略管理过程——战略制定
(1) 外部环境因素分析 股东、政府、供应者、竞争者、顾客、各种利益集团、贸易组织等等。 (2) 内部环境因素分析 资源状况（人、财、物） 在市场营销、财务、生产、研发、及企业文化上的表现和管理方法 (3) 宗旨 宗旨就是一个企业存在的理由或这个企业区别于同类企业的特征。 通常反映了一个企业的经营范围，目标市场、主要顾客、经营哲学和原则、社会责 任等。 (4) 目标 企业的目标就是企业活动在一定时期所要得到的结果。
核心能力理论核心能力与“气源自”企业战略管理战略管理的三个阶段及其关系 战略制定 战略实施 战略的评价和控制
战略管理模型
企业战略管理的过程模型
企业战略管理的过程模型图
企业战略管理过程——起点
从时间安排角度考虑相当多的一些企业每隔3—5年或 更长时间重新制定企业战略，开始新一轮企 业战略管理 企业面临经营困难时许多企业在经营状况十分困难的 情况下才想到要调整或制定企业战略 企业所处的内、外环境发生了一些根本性的变化时
第五，企业战略必须靠企业高层管理者和专业管理人 员的努力才能形成。虽然，制定企业战略需要企业的中、 下层管理者提供信息．但是企业战略的制定主要是高层管 理者的责任。
企业战略的作用
• •
• •
第一、企业战略回答了企业现处何处的问题， 使企业明确了自己的位置。 第二，企业战略规定了企业的宗旨和目标。
第三，企业战略包括了对实现企业宗旨和目标的 途径和政策的选择。 第四，企业战略有助于提高企业活动的统一性和 协调性。
• 第四，企业战略管理关心的是企业长期、稳定和
高速度地发展。
企业战略管理的特征
第六章 企业战略管理概述
第六章 企业战略 管理概述
第一节 企业经营战略的产生、特点及其重要性
一、 企业经营战略提出的背景
①需求结构的重大变化 ②市场竞争日趋激烈 ③科学技术不断进步 ④资源供应日益紧张 ⑤社会政府顾客对企业的要求越来越高，限制越来 越多 ⑥产业结构的调整
二、企业经营战略的概念和特点
（一） 经营战略的概念 1、“战略” 是军事上 军事上的概念,原指将帅指挥战争或战役的谋略和艺术， 军事上 辞海》 《辞海》上解释为对战争全局的筹划和指导。 2、经营战略 是企业面对激烈变化的环境，根据内外环境当前和未来 有可能出现的各种条件，为确定企业发展目标和实现目标的 途径、措施、手段，谋求企业生存和不断发展，所作出的总 体性、长远性的谋划和方略。
（三）波特的竞争战略理论
主要观点： 1、企业的外部直接环境是行业环境，任何一个企业总是属于 某一行业或进入多个行业，因此制定企业经营战略必须进行 行业分析。分析行业内存在的各种竞争力量及其对比关系。 波特认为行业内部存有5中竞争力量： （1）行业中现有的竞争者 （2）潜在的进入者 （3）替代品的生产者 （4）资源的供应者 （5）产品的购买者
第二节 经营战略的理论的形成及其发展
3、企业经营战略由四个因素构成： （1）产品与市场 （2）成长方向 （3）竞争优势 （4）协同作用
（二）安德鲁斯 安德鲁斯的战略设计理论和目标战 安德鲁斯 略理论
企业战略管理概述
企业战略管理概述企业战略管理是指企业高层管理人员在企业发展过程中制定和执行战略的过程。
它涵盖了企业目标的确定、战略的制定、战略执行和战略评估等方面。
企业战略管理旨在通过对内外环境的分析和战略选择，为企业提供长期竞争优势，实现可持续发展。
企业战略管理包括了战略规划、战略实施、战略评估等环节。
首先，战略规划是对企业未来发展方向和目标进行规划和设定。
在制定战略规划时，企业需要考虑内外环境的因素，包括竞争对手、市场需求、技术变革等。
其次，战略实施是将制定好的战略转化为行动计划，并将其落实到实际操作中。
在战略实施过程中，需要考虑资源配置、组织结构调整、人员培训等方面的问题。
最后，战略评估是对企业战略执行过程中的效果进行评估和调整，以确保战略目标的实现。
企业战略管理的核心是战略选择。
战略选择是在企业内外环境的基础上，确定企业的发展方向和目标，选择合适的战略途径和竞争优势。
在战略选择过程中，企业需要考虑市场定位、产品竞争力和资源优势等因素。
同时，企业还需考虑是否进行垂直整合、品牌建设和国际化发展等战略选择。
企业战略管理的目的是为企业提供竞争优势，并实现可持续发展。
通过战略管理，企业能够更好地把握市场机遇，占据市场份额，提高企业的盈利能力和市场竞争力。
同时，企业战略管理还可以优化资源配置，提高效率，减少浪费。
另外，企业战略管理还可以帮助企业应对市场变化和风险，提高企业的适应性和灵活性。
企业战略管理的实施需要企业高层管理人员的积极参与和领导。
高层管理人员需要具备全局观念和战略思维，能够分析和把握企业内外环境的变化。
同时，企业还需建立完善的战略管理体系，包括战略规划、战略执行和战略评估的相关流程和指标。
此外，企业还需要提高组织内部的沟通和协作，充分发挥各部门的作用，以实现战略目标。
综上所述，企业战略管理是企业善于把握市场机遇，优化资源配置，提高竞争力和盈利能力的重要管理手段。
它涉及到战略规划、战略实施和战略评估等方面，需要企业高层管理人员的积极参与和领导。
企业战略管理概述
企业战略管理概述摘要企业在发展过程中企业家总会有各种困惑，比如企业不断在扩张，到底什么时候才能停下？面对经济市场的诸多机会，到底哪一个属于自己？这些企业家有如此多的困惑就是缺乏战略管理的逻辑。
本文重点介绍企业战略管理的产生背景、企业战略管理的含义极其过程、企业总体战略及主要解决的问题、企业发展战略的类型、企业业务战略的及主要解决的问题、基本竞争战略的类型、企业使命和目标、企业外部环境分析的内容、企业内部分析的含义极其特征还有实施和战略的含义及过程这几方面进行阐述。
关键字企业战略管理问题目录引言 (1)一、企业战略管理简介 (1)（一）企业战略管理的产生背景 (1)（二）企业战略管理的含义极其过程 (2)1.企业战略管理的含义 (2)2.企业战略管理的过程 (2)（三）战略制定和战略实施 (3)二、企业战略分类 (3)（一）企业总体战略及主要解决的问题 (3)（二）企业业务战略的及主要解决的问题 (3)（三）企业发展战略的类型 (4)（四）基本竞争战略的类型 (4)三、企业内部分析和外部环境 (4)（一）企业内部分析 (4)1.企业内部分析的含义： (4)2.企业内部特征 (4)（二）企业外部环境 (5)四、企业使命和目标 (5)结束语 (6)参考文献 (6)引言现在我国正在鼓励和支持中小型企业的发展，在市场经济自由发挥的前提下，实现计划经济政策。
我国经济市场将要充分发挥市场的主导作用，各个企业在自由市场的大背景下如何能够快速发展提高自己在众多企业的竞争力，就需要企业的带头人有企业战略管理的思维，掌握企业战略方法。
一、企业战略管理简介（一）企业战略管理的产生背景企业战略管理是在社会经济、技术、产品和市场竞争推动下的产物。
最早提出企业战略是在1965年，安索夫所著的《企业战略论》，中国是在70年代末80年代初采用战略这一词的。
在1982年，经济上正式使用。
企业管理阶段分为生产管理、经营管理和战略管理。
企业战略管理概述
第一章、企业战略管理概述1.企业战略管理具有全局性、长远性、指导性、竞争性、风险性和动态性。
2.企业战略分为三个层次：总体战略、竞争战略、职能部门战略中国企业战略管理与中国传统文化第二章、企业愿景、使命与目标1.企业的愿景、使命和目标是企业制定战略的前提和基础2.企业愿景：是企业成员达成共识并愿意全力以赴的未来方向，是企业成员的共同愿望。
它包括核心理念和未来展望两部分，对企业成员起到指引、凝聚、激励和辐射作用。
3.企业使命：是企业存在的理由，是企业在社会进步和社会经济发展中所应当担当的角色和相应责任，也是企业的最终目的。
内容：企业哲学、企业宗旨、企业形象和社会责任等。
重要性：界定企业的业务范围，支出企业要服务于那些顾客，并从总体上引导企业的发展方向并保持企业经营行为的一致性，同事给企业创建一种工作氛围和组织环境。
是企业制定战略目标的前提，战略选择的依据，企业资源分配的基础。
4.企业战略目标：是由多个方面的目标组成的集合体，为实现企业使命就需要平衡各种各样的要求和目标。
内容：1.市场定位2.创新目标3.生产率目标4.实物资源和财务资源目标5.社会责任目标设定方法：1.时间序列分析法2.盈亏平衡点分析法3.决策矩阵法4.决策树分析法5.博弈论法6.模拟模型法第三章、企业外部环境分析1.宏观环境：政治与法律环境；经济环境；社会文化环境；技术环境；其他宏观环境【人口，自然环境】2.五力模型：1.潜在进入者的威胁2.供应商的力量3.购买者的力量4.替代品的威胁5.现有竞争者的竞争潜在进入者：威胁比较高时，行业内的企业不得不压低价格，增加投资，行业利润率也会降低。
威胁影响因素：1.进入壁垒。
2.预期报复。
【是威胁而非实际的行为，压低了利润率】供应商的力量：强大的供应商常常通过增加买方的成本来挤压行业利润。
购买者的力量：如果购买者相对于企业具有较强的议价能力，特别是当他们还对价格很敏感是，购买者会竭力压价，甚至操纵企业相互竞争，从而降低行业利润。
第一章企业战略管理概述
第一部分 企业战略管理绪论 本部分只包括一章内容，主要概述企业战略管理的性质、范围、过程与步骤，给出企业战略管理的综合分析框架，为全书进一步展开讨论提供理论基础与思路指导。
第一章企业战略管理概述本章讨论企业战略管理的概念与术语，评述了企业战略管理的性质、范围、过程与步骤，给出了进行企业战略管理的综合分析框架，列举了企业战略管理过程所需回答的基本问题，为深入进行企业战略管理研究提供了基础。
第一节 企业战略与战略管理 一、企业与企业战略企业泛指一切从事生产、流通或服务性活动的独立核算盈利性经济实体与非盈利性政府及社团机构。
这与传统概念下的一般企业定义有所不同，传统概念下的企业所指的主要是盈利性组织，而不包括非盈利性组织。
在企业战略管理研究中，将企业的概念拓广到包括非盈利性组织，一方面是因为战略管理的许多思想对于盈利性与非盈利性这两类组织具有普遍适用意义，另一方面还因为现代企业战略管理的研究大量涉及非盈利性组织的问题。
为了叙述方便，以免区别使用两种不同的名称来代表盈利性与非盈利性这两种具有不同性质的组织之累赘，在本书的一般论述中，作为一种约定（除特别声明外），“企业”一词均泛指盈利性与非盈利性这两类组织。
企业战略是企业如何运行的指导思想，它是对处于不断变化竞争环境之中企业的过去运行情况及未来将准备如何运行的一种总体表述。
企业战略需要回答的根本性问题为“企业的业务①是什么以及应该是什么？”回答这一问 ①这里的“业务”即英文的“Business”，有人译“经营”，亦有人译“生意”；而从英文的原意看，Business除了有“经营”、“生意”的含义外，还可以泛指各种事务。
考虑到企业战略管理中的“企业”泛指各类盈利与非盈利组织，在我国习惯理解上“经营”、“生意”主要是指与盈利性相关的活动，而不包括非盈利性活动的内容。
所以，本书特别选用“业务”一词来泛指各种盈利性与非盈利性组织的运行。
题，可以帮助企业明确自己的使命，弄清所追求的目标到底有哪些，需要开发哪些战略，从而通过企业今天的更好决策为企业今后的经营打下良好的基础。
企业战略管理概述(第一章)
二、企业战略的定义
（5）明茨伯格的定义 战略就是计划（plan）、模式（pattern）、
定位（position）、观念（perspective）、策 略（ploy）。
三、战略的特征
概括起来，企业战略主要具有以下特征 ： （1）全局性 （2）长远性 （3）现实性 （4）计划性 （5）稳定性 （6）竞争性 （7）复杂性 （8）风险性 （9）创新性
六、战略管理的层次
公司战略又称总体战略，是企业战略中最 高层次的战略，是企业最高管理层指导和 控制企业的一切行为的最高行动纲领。
六、战略管理的层次
经营战略又称事业部战略，因为它通常发 生在事业部和产品层次上。公司战略是在 企业总体战略的指导下，由某一个战略经 营单位（事业部）制定的战略计划，是公 司战略框架之下的子战略，为企业的整体 目标服务。
追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。2 021年2 月9日 星期二 上午5时 44分58 秒05:4 4:5821. 2.9
严格把控质量关，让生产更加有保障 。2021 年2月上 午5时4 4分21. 2.905:4 4Febru ary 9, 2021
作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2 021年2 月9日 星期二5 时44分 58秒05 :44:589 February 2021
及决定企业应对员工、顾客和社会做出的 经济与非经济的贡献。
二、企业战略的定义
安德鲁斯认为战略是一种企业的目标、政 策和经营活动结合在一起的模式，使企业 形成自己的特殊战略属性和竞争优势；战 略的形成应当是一个精心设计的过程，而 不是一个直觉细维的过程，而且战略应当 清晰、简明，易于理解和贯彻 。
二、企业战略的定义
四、战略的构成要素
企业战略管理概述
本章结束！
第一节 企业战略的本质
引例 有人做过一个统计，1956年的财富500强，到1992能够 在前100名中找到的只有29家；19世纪最大的100家公司， 到20世纪结束的时候，只有16家仍然存在；而在20世纪80 年代，财富500强中有大约230家公司(占总数的46%)都从 名单中消失了。 思考：企业如何成为“百年老店”？如何成为长寿公司 ？ 启示：一个企业要持续发展，依赖于有个好的战略及其 持续的竞争优势。
2.企业战略的特征
指导性 全局性 长远性 竞争性 系统性 风险性
二、企业战略的构成要素
1.产品与市场范围。 2.增长向量。 3.竞争优势。 4.协同作用。
三、企业战略体系
公司战略
经营单位战略
职能战略
图1-2 企业战略体系
表1-1 战略管理三个层次的比较
特点 比较项目 性质 明确程度 可衡量程度 频率 时期 所起作用 对现状的差距 承担的风险 盈利潜力 代价 灵活性 资源 协调要求 公司战略 观念型 抽象 以判断评价为主 定期或不定期 长期 开创性 大 较大 大 较大 大 部分具备 高 战略层次 业务单位战略 中间 中间 半定量化 定期或不定期 中期 中等 中 中等 中 中等 中 部分具备 中等
2.企业战略管理的作用
研究表明，运用战略管理观念的企业比不采 用战略管理观念的企业更能盈利，更为成功。 与那些不进行战略管理规划的企业相比，采 用战略管理的企业更明显地增加了销售、盈 利和提高了生产率。
第三节 企业战略管理理论发展简介
一、战略管理理论的发展过程
（一）早期战略思想阶段 （二）古典战略理论阶段 （三）竞争战略理论阶段
一、企业战略的概念与特征
1.企业战略的内涵
明茨伯格的战略5P模型：
第1章_企业战略管理概述
使命陈述构成要素
顾客：谁是组织的顾客？ 产品和服务：组织的产品和服务是什么？ 市场：组织在哪些地区开展竞争？ 技术：组织的技术状况如何？
对生存、成长和盈利的关注：组织对成长和财务稳定作出承诺了吗？ 哲学：组织的基本信念、价值观、追求和道德准则是什么？
定位：组织的主要竞争优势与核心能力是什么？
对公共形象的关注：组织怎么相应公众对社会和环境的关注？
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二、战略的本质
• 根据明天可能发生的事情决定今天做什么
• 管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的 事件发生。
• ——德鲁克
“凡事预则立，不预则废”
——孔子
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• 明天总会到来，又总会与今天不同,如果不着 眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。
• 对所发生的事感到吃惊是危险的。来自怕是最 大的和最富有的公司，也难以承受这种危险， 即使是最小的企业也应警惕这种危险。 ----德鲁克
三、职能层战略
职能层战略（Functional Strategy）是为贯彻、实施和支 持公司战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理部门制定 的战略。
职能层战略突出强调以下四个方面： (1)贯彻落实事业部发展的战略目标。 (2)职能目标的进一步分解和细化。 (3)确定职能战略的战略重点、战略阶段和主要战略措施。 (4)战略实施中的风险分析，以及应变系统的设计。
观(Share values)等。在7个环节中，战略属于首位。
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战略的“5P” : 战略是计划(plan)，战略是 模式(pattern)，战略是定位(position)，战 略 是 观 念 （ perspective) ， 战 略 是 计 策 (ploy)。 -----明茨伯格
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战略的定义
企业战略管理 概述
第三节 战略观念
1、传统战略观念
传统战略观念对战略的认识：
战略是实现企业目标的过程； 战略是企业高层管理的责任； 保持战略过程的正式性和刚性。
2、战略权变观念
战略是连续的决策和行动方式，其表现形式可以是有
意识（有计划）的战略，也可以是权变（无计划）战略。
3、战略控制观念
企业的使命和长期目标是相对稳定的，对很多企业
战略是战争全局性规律的东西。——毛泽东 不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域 夫未战而庙算胜者得算多也，未战而庙算不胜者，得算 少也，多算胜，少算不胜，而况于无算乎！ 一个民族需要涉取世界性的精髓才能繁荣昌盛，一个企 业需要有世界性的战略眼光才能奋发图强。 -------任正非 战略就是做正确的事（战术就是正确的做事，或把事做 正确 战略决定成功，细节保证不败。
组织本身就是最基本的战略 战略是组织与环境之间的纽带 战略是多决策系统
战略概念模型图1-2
图1-2 战略概念模型
战略是组织
最基本的管理战略 是要取得组织对环 境的适应效率
组织是财富 和个人满足 的创造者和 分配者
组织是一个有效 的战略计划系统
返回
4、战略的“产业-资源-能力”三要素概念
第二节 主要的战略研究流派
企业家学派 设计学派 计划学派 定位学派 认识学派
学习学派
权力学派 文化学派 环境学派 结构学派
1、设计学派
设计学派对战略的认识
战略管理（战略制定）是一个有控制、有意识的思 想过程； 战略管理是企业最高领导人的责任； 战略具有独特性。
设计学派的战略设计过程模型
外部评价 环境机会与威胁 关键成功要素 内部评估 企业优势与劣势 突出竞争能力
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企业战略管理（MBA全景教程之一）（节选）【课程名称】MBA全景教程之一：企业战略管理★课程提纲——通过本课程，您能学到什么？第一讲1.战略性思考2.制定企业远景和使命3.设置企业目标第二讲1.战略的制定2.战略的实施与执行3.战略的监督、评估与纠正第三讲1.关键的外部因素2.行业竞争结构分析的思路3.行业竞争结构分析的工具4.波特行业竞争结构分析——进入者的威胁5.波特行业竞争结构分析——替代品的威胁第四讲1.波特行业竞争结构分析——供方、购方和行业内部竞争者2.波士顿矩阵及SWOT分析法3.关键的内部因素4.价值的转移第五讲1.企业竞争态势分析2.企业核心竞争能力3.企业的竞争战略第六讲1.竞争战略影响因素与类型2.低成本的战略3.差别化的战略4.重点集中战略5.公司总体战略6.进入战略（一）第七讲1.进入战略（二）2.整合战略3.密集型战略4.防御战略5.多元化战略5.战略制定与实施第八讲1.麦肯锡的7S图2.战略实施的任务3.构造组织的能力4.构造组织的结构（一）第九讲1.构造组织的结构（二）2.组织结构的差别3.组织的文化（一）第十讲1.组织的文化（二）2.全球化3.国际贸易理论4.国际投资理论5.企业进入海外市场的模式第1讲战略管理(一) ——企业战略的概述【本讲重点】企业为什么需要战略战略性思考的要点战略管理的任务愿景和使命企业的目标企业为什么需要战略企业如果没有战略，就好像没有舵的轮船，只会在原地打转。
有人做过统计，有战略的企业和没有战略的企业在经营效益上是大不相同的。
一些企业现在没有战略或者没有明确的战略，经济效益也很不错。
然而，经济效益来自于企业管理者很好的思考，并不等于企业管理者真的没有战略，就像很多著名的企业一样，企业的良好效益离不开高层管理人员对企业的形势所作的充分的分析，所以说企业管理者是有战略的，只是没有明确地提出，或者说战略没有写在纸上。
上市公司，这里有一个图可以看出来：图1-1 IBM、西屋和数字设备市场价值的变化比较图从图1-1可以看出美国三家大的公司，从1983年到1993年10年期间，在市场价值上的变化。
西屋公司和数字设备公司，在市场价值上都损失了很多，什么原因使它们造成这样的损失，使得市场价值发生这么大变化？这里引起一个思考，就是很多现象可以来表述我们企业的变化，特别是上市公司所发生的变化。
△首先是如何预料变化。
△第二是要考虑如何适应变化。
战略管理最重要的一个方面就是适应，根据环境的变化提出自己的思考。
△第三是考虑到在变化中如何求生存。
△第四是要在变化中获取胜利，而不仅仅是生存的问题。
并由此成为行业的领先者，成为世界级的企业。
当然在变化中，最可怕的是自己的思维定势。
高层管理人员在变化的环境中，不能以不变应万变，而需要有自己新的思路，以提出应变的措施，不能固守在自己过去的成绩或者过去旧的理念上。
战略性思考的要点企业面临的形势现处何处，实际上就是企业面临什么样的形势，即企业处于什么样的一种市场环境、竞争的激烈程度、目前的业务是什么?例如可口可乐公司，它的业务有软饮料业务、硬饮料业务，也有快餐业务，它在快餐、娱乐和饮料方面面临怎样的一种竞争环境？而可口可乐的竞争对手百事可乐，同样也进入到快餐业。
麦当劳是可口可乐的其中一个终端消费者，百事可乐也找到了肯德基和必胜客。
由饮料的竞争变成快餐中饮料的竞争，哪种销售方式更能满足顾客的需求，这是两家公司所要考虑的问题。
企业的市场位置也就是从目前企业的市场位置，以及所从事的业务来看，企业如何发展的问题。
是保持企业目前的位置、继续扩张和扩大呢?还是进入新的领域、新的业务?用专业的话讲就是多元化发展。
从事多元化发展，最根本的问题是要考虑顾客的需求以及所要服务的顾客群体。
基本的考虑一是你的业务；二是你的市场。
市场最基本的构成要素是顾客，而顾客的需求是不断发生变化的，顾客的偏好也不断发生变化，那么企业能不能够适应这种变化，跟上这种变化。
例如买飞机票，过去是去民航局购买，那么现在可不可以到旅行社去买，甚至在家门口就可以买到，而且买到的是比较便宜的票呢？顾客有他的需求。
如果企业固守不变，保持一个固定的价格，那么可能就会遭受损失，就会把原有的市场让给其他企业，市场价值就会发生转移，别人的市场价值就会增加，自己就会亏损，所以也不可能有竞争优势，更谈不上绩效，或者叫效益。
企业要获得什么样的效益走向何方的时候要考虑企业要获得什么样的效益，是不是要做？人家都做，我也做，人家不做的，我能不能去做。
就是说，成功的管理者如何做，做什么。
战略管理的一个基本理念——有效地实施制订完善的战略，是组织（这里的组织是指企业）成功的最佳保证，同时也是对所有管理的最佳测试。
企业制订一个完善的战略，使其能够获得成功。
没有一个战略就很难使企业获得成功。
这个战略同时也要考虑企业是不是进行了最佳的管理。
这个最佳，从系统工程的角度来看，很难达到，所以一般只能是满意的程度。
同样是饭店，同样是四星级，别人可以管得很好，客人感觉很舒服，宾至如归；到你这里来，好像进了一个招待所，满目疮痍，感觉很不好，这样你还能不能够经营下去呢？战略管理的任务如图1-2所示，任务一是制订战略的愿景和使命，任务二是设置目标，任务三是制订战略、实施目标，任务四是执行战略，任务五是评估与调整战略。
在这样的过程中，还要反馈在每一个阶段中，都会有改变，或者改进，在必要的时候进行修正。
从任务一到任务五形成一个完整的循环过程，这使得战略实施过程得以充分保证。
图1-2 战略管理的五项任务图愿景和使命愿景个人头脑里都有一个思考，这实际上就是愿景(vision)。
例如员工要考虑：在这个企业里，我个人将来的发展是什么；作为企业的高层领导要考虑：企业这项业务将来如何发展?将来的业务是什么?往哪个方向发展?1.愿景概论如何制订公司未来的蓝图，这个蓝图不但自己心里要清楚，而且要和员工进行沟通，甚至和社区进行沟通，和企业的相关利益群体沟通。
例如企业是上市公司，全体股东要明白企业将来的发展前景，这样才能投资，企业也才会获得市场价值。
否则，就没有更多的资金保证。
顾客对企业要有一个很好的认识，例如后面提到的索尼公司，它讲：我的业务是带给顾客一个数码的梦想，我不断地推出数码产品，使你能够得到一个更好的电子享受。
这样的蓝图，在企业也好，学校也好，机关也好，都有。
至于蓝图能不能实现，这是问题的另一个方面。
决定未来业务的市场定位。
企业是在IT行业中发展，那么是在哪一块里进行发展，是移动通讯的设备，还是移动电话等等，会有不同的考虑。
最近爱立信公司把移动电话业务从中国的业务中分离，或者叫剥离出去，这也是它的一种考虑，以便全力以赴地来做移动设备业务。
所以作为愿景来讲，就是要指出企业长期的发展方向，明确界定公司的未来，这就是愿景。
2.几个方面的考虑一些合资企业在墙上贴上了公司的口号，实际上就是它的愿景，当然这是中国特色。
看公司的愿景，即企业未来发展的蓝图，有这样几个方面的考虑：3.必须考虑的问题市场和顾客，是企业战略中必须考虑的问题，没有一个很好的市场，没有顾客的需求，再好的愿景也是没有用处的。
例如中国的MBA教育。
MBA教育实际上是在20世纪80年代初兴起，也就是改革开放初期，我国一些学校和加拿大合作以后引进来的。
加拿大方面希望通过MBA培训一些青年教师，以这些青年教师为桥梁来培训中国的企业管理者，最终目的是促进中加贸易。
但当时讲MBA 课程，还是在计划经济条件下，在“有计划的市场调节”这样一种经济体制下，所以当时学生学的时候就有问题。
例如营销，这个课有什么用，整个价格都是国家制订的，市场决定不了。
工厂只是生产产品，有专门的部门去销售，相互是脱节的，工厂不了解顾客的需求，了解顾客需求的又不去制造产品。
所以当时有人想，这个MBA课程对你来讲，对你这样的“顾客”来讲，没有需求，因为这个“营销”也好，竞争战略也好，都和当时的理念相冲突，今天看来，那时候是缺乏远见的，是没有愿景的。
4.愿景并不是非常遥远的战略表1-1 几个企业愿景提出的年代今天看来，上表中这些公司的“愿景”确实实现了。
所以这里要说的是，当时讲愿景的时候，绝不是那种非常遥远的战略，要通过10年到20年，甚至一个世纪，那样的话，企业就很难发展了。
愿景提出来，虽然是比较远的事，但也就是5年到10年，可以一步步去努力，就会获得成功。
使命表1-2 三家全球性企业的公司愿景及其策略全世界的麦当劳都只有一个运营标准。
可为什么每天一样的菜谱吸引了大量的孩子以及青少年？北京刚开始是一家，很快发展到60多家，遍布了北京的各个角落。
孩子们需要娱乐，而麦当劳恰恰能满足他们的需求，就是麦当劳讲的“便利”和“价值”。
这样，企业就获得了很大的成功。
柯达胶片的使命很简单，它做得也很简单，但是它做了近百年，获得了成功。
它就是胶卷，虽然它有照相机，但是它的主营业务还是胶卷。
爱美之心，人皆有之，谁都想留下当年的最快乐的时光，而索尼恰恰通过它的数码摄像机提供了这样一种服务。
【自检】请思考公司有了愿景，应制订怎样的相应策略？________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________有了愿景，然后就要把它落实，所以要谈到企业的使命。
例如中国的MBA教育，它是在和加拿大长期合作的基础上提出的一种学位。
这种学位，就是落实一种使命——如何培养你自己的高层管理人员。
用中国的管理理念，借鉴国外一些管理知识，使你的高层管理人员有更好的一种战略思考，对企业更加科学地进行管理。
所以“管理科学、兴国之道”也是这样一种出发点。
使命的背后是一种文化。
国内企业，是要在中国这样一个环境下进行经营活动的，而不是在国外。
虽然有些教科书讲的是国外的知识，借鉴的一些理论也是国外的理论，但一定要在中国的土地上生根发芽，否则就会水土不服，消化不良。
国外的公司提出来的公司使命，是基于它们长期以来对于使命的理解，而国内的一些企业过去没有这样的提法，没有说什么是企业的使命。
过去把使命看得很遥远，很庞大，甚至很严肃，当然企业的使命不是不严肃，而是要讲得很具体。
1.界定企业使命应考虑的内容表1-3 界定企业使命应考虑的内容表1-4 两家公司的使命司高客户的业绩索尼公司为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会波士顿在中国的咨询公司，其使命是使顾客通过向他们的咨询创造和保持竞争优势，最终提高它的业绩。