公司战略与风险管理期末复习
公司战略与风险管理复习提纲
公司战略与风险管理复习提纲一、公司战略概述1.定义公司战略2.公司战略的重要性和目的3.公司战略的组成部分二、公司战略的制定1.环境分析a.宏观环境分析b.产业环境分析c.竞争环境分析2.公司资源分析a.内部资源分析b.能力分析3.目标设定a.使命和愿景b.三个层次的目标设定c.SMART原则4.竞争战略选择a.成本领先战略b.差异化战略c.专注战略三、战略的实施和评估1.实施手段选择a.组织设计和架构b.人力资源管理c.绩效管理2.战略执行的挑战a.内部因素b.外部因素3.战略评估方法a.SWOT分析b.五力模型c.BCG矩阵d.基于价值的管理四、风险管理概述1.定义风险管理2.风险管理的重要性和目的3.风险管理的基本原则4.风险管理的关键步骤五、风险识别与评估1.风险识别方法a.环境分析b.风险矩阵分析c.文件审查2.风险评估方法a.定性评估b.定量评估c.风险评估模型六、风险应对与控制1.收益与风险的权衡2.风险管理策略a.风险规避b.风险转移c.风险减轻d.风险接受3.风险应对措施的实施a.风险控制计划的制定b.风险控制的执行与监测七、风险沟通与监督1.风险沟通的基本原则2.风险沟通的方法和工具3.风险监督与反馈机制八、公司战略与风险管理的关系1.公司战略中的风险管理考虑因素2.风险管理对公司战略的影响3.公司战略和风险管理的协同关系九、案例分析1.选择一家公司进行战略和风险管理的案例分析2.分析该公司的战略制定和执行过程3.评估该公司的风险管理措施和效果以上为公司战略与风险管理复习提纲，可根据自己的需求和实际情况进行删减和扩充。
公司战略与风险管理 期末考试题库
《公司战略与风险管理》期末- 考试题库．C.职能战略D.业务单位战略8、同一种色彩的商品，农村居民十分喜爱，城市居民却可能很少问津，这种现象说明企业在经营的过程中一定要重视(）。
A.经济因素B.社会文化因素C.政治因素D.法律因素9、社会经济结构中最重要的内容是（D）。
A.分配结构B.消费结构C.技术结构D.产业结构10、为了在市场上扩大现有产品的销售，一企业决定改进广告、宣传和推销工作，通过短期削价等措施来实现这一目的，则这个企业所实施的成长策略属于（A）。
A.市场渗透产品开发 B.C.市场开发D.多元化11、我国社会正逐渐步入老龄化社会，这对于生产老年人用品的企业来说是一个好的信号，这属于(）。
A.政治——法律因素B.经济因素C.社会文化因素D.技术因素12、以下哪种情况同业竞争强度比较大( ）。
A.行业增长比较快B.行业退出壁垒低C.行业不需要很大的固定资产投入D.竞争对手数量多13、从战略上来讲，了解（C）是非常重要的，因为其表明企业拥有进入市场或增加市场份额的机会。
A.消费者的消费动机B.市场细分消费者的未满足需求 C.D.工业细分14、一股票同时在纽约交易所和香港证券交易所交易，假设在纽约的股价为10美元，在香港的股价为70港元，汇率为6.5港元=1美元，在不考虑交易费用的情况下，下列关于套利者行为说法中正确的为（A）。
A.在纽约市场上买入股票同时在香港卖出这些股票B.在香港市场上买入股票同时在纽约香港卖出这些股票C.不进行操作D.在两个市场同时购买股票待日后出售15、企业处于其生命周期的( B ）阶段，其客户基本处于饱和状态。
A.初始B.成熟C.衰退D.成长16、三星公司在发展的过程中，曾经以日本的索尼公司为学习榜样，这属于( B ）。
内部基准 A.B.竞争性基准C.顾客基准D.过程或活动基准17、考察企业的核心竞争力首先要做的是（ A ）。
A.资源审计B.战略分析C.技术分析D.组织结构分析18、审计委员会的职能是监督、评估和（ A ）企业内的其它部门和系统。
《公司战略与风险管理》复习题及答案2023年修改整理
1.民先公司是一家销售生鲜食品的大型连锁超市。
2022 年，该公司新开设了网上销售业务， 并初步建立了快速高效的物流体系，目前已实现在若干超市门店3 公里范围内，至多 30 分钟即可送货上门。
从战略变革进展时期角度看，民先公司的上述做法属于战略变革的( B )。
A.连续时期 B.渐进时期C.不断改变时期D.全面时期2.近年来， 国产品牌智能手机企业强势崛起， 出货量迅猛增长， 与国际品牌智能手机在市场上平分秋色。
中低端智能手机市场基本被国产智能手机占据，新进入者难以获得市场地位。
同时，由于运营商渠道调整，电商等渠道比重加大，产品“同质化”现象加剧， “价格战”日益激烈。
依照上述情况，国内智能手机产业目前所处的生命周期时期是( C )。
A.导入期B.成长期C.成熟期D.衰退期3.贝乐玩具公司成立十年来， 生产和经营规模逐步扩大， 玩具产品的品种不断增加。
为了提高工作效率并实现规模经济，该公司应采纳的组织结构是( C )。
A.事业部制组织结构B.M 型组织结构C.职能制组织结构D.创业型组织结构4.家电制造商东岳公司于 2022 年并购了一家同类企业，在保留被并购企业原有组织的同时实行了新的绩效考核制度， 结果遭到被并购企业大多数职员反对。
本案例中， 东岳公司在处理被并购企业战略稳定性与文化适应性关系时正确的做法是(C )。
A.以企业使命为基础B.加强协调作用C.依照文化的要求进行治理D.重新制定战略5.惠通公司开发出一种用于少儿英语学习的智能机器人。
该产品投放市场不久， 便被其他公司仿制。
从技术活动过程所处的不同时期考察，惠通公司面临的技术风险属于( D )。
A.技术设计风险B.技术抉择风险C.技术研发风险D.技术应用风险6.志铭公司是一家小型咨询公司，有 20 多名职员。
职员既负责从市场上承揽咨询项目，又依照自己的特长和爱好抉择并完成咨询任务。
公司为职员顺利开展工作提供必要的条件和服务。
最新公司战略与风险管理-名词解释与简答-期末复习-考试必备
名词解释1.企业使命：是核心价值观的载体与反映，是企业生存与发展的理由，是企业一种根本的、最有价值的、崇高的责任和任务。
2.价值链：企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成的创造价值的一个动态过程。
3.一体化战略：企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。
4.多元化战略：企业尽量增大产品大类和品种，进入与现有产品和市场不同的领域，扩大企业的生产经营范围和市场范围，保证企业的长期生存与发展。
5.差异化战略：企业针对大规模市场，通过提供与竞争者存在差异的产品或服务来获取竞争优势的战略。
6.无形资源：无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。
7.核心竞争力：企业核心竞争力就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去，现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。
8.收缩型战略：企业因经营状况恶化而采取的缩小生产规模或取消某些业务的战略。
9.纵向一体化战略：是指企业沿着产品或业务链向前或向后，延伸和扩展企业现有业务的战略。
10.标杆分析：标杆分析法。
就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。
简答1.简述明茨伯格的5P模型1）提出企业战略是由五种规范的定义阐述的，即计划、计谋、模式、定位）和观念，这构成了企业战略的“5P”。
2）战略是一种计划，是指战略是一种有意识、有预计、有组织的行动程序。
3）战略是一种计谋，是指战略不仅仅是行动之前的计划，还可以在特定的环境下成为行动过程中的手段和策略。
4）战略是一种模式，是指战略可以体现为企业一系列的具体行动和现实结果，而不仅仅是行动前的计划或手段。
5）战略是一种定位，是指战略是确定一个组织在其所处环境中的位置，对企业而言就是确定自己在市场中的位置，并据此正确配置资源，形成可持续的竞争优势。
公司战略与风险管理-名词解释与简答-期末复习-考试必备
〔1〕企业希望寻找高利润的市场时机；〔2〕现有产品与市场存在缺陷；〔3〕企业的某个部门能力过于薄弱；〔4〕从增加产品市场广度和灵活性中获得好处；〔5〕可防止与垄断有关的限制；〔6〕能更容易地获得资金；〔7〕管理层的偏好和所受培训。
10.简述导致战略失效的根本类型1〕2〕偶然失效：3〕晚期失效：在战略推进一段时间之后，原先对战略环境条件的预测与现实变化开展的情况之间的差距会随着时间的推移变得越来越大，战略所依赖的根底就显得越来越糟，从而使失效率大为提高。
单项选择1.某公司通过购置土地、大兴土木的方式给竞争对手以扩张生产规模的印象，其目的是阻止竞争对手开设新的工厂。
这个例子说明〔B〕。
A.战略是一种方案B.战略是一种计谋C.战略是一种定位D.战略是一种观念2.“无论企业是否事先制定了战略，只要有具体的经营行为，就有事实上的战略〞这种说法属于战略的〔 B 〕。
A.方案观B.模式观C.定位观D.观念观3.业务层战略处于战略结构中的第二层次，也被称之为〔 B 〕。
A.公司战略B.竞争战略C.职能战略D.开展战略4.TCL正在筹划进军汽车制造领域，这一战略层次属于〔 A 〕。
A．公司战略 B．竞争战略C．职能战略 D．产品战略5.〔 A 〕是企业生命力的保证。
A．战略的可持续性 B．使命C．愿景D．竞争优势6.战略的关键要素包括〔ABCD 〕。
A．愿景 B．可持续性C．竞争优势D．协同效应7.原创性检验属于〔 C 〕的内容。
A.竞争优势检验B.应用相关性检验C.学术严谨性检验D.目标性检验8.竞争优势检验的目的是检验〔 B 〕。
A.战略能否为企业带来价值增值B.战略能否为企业带来可持续的竞争优势C.考察战略对实现企业目标的帮助程度D.是否与企业所处环境相一致9.〔 A 〕指明了企业生存的目的、性质、任务及其应当承担的责任。
A.企业使命B.企业目标C.企业的经营哲学D.企业的社会责任10.微软公司在成立不久即公开宣称，“要使每个家庭，每张桌子上都有一台电脑；同时，他们使用着微软的软件〞。
《公司战略与风险管理》复习资料.doc
《公司战略与风险管理》复习资料1、战略管理十大流派学说关于战略形成的精髓思想。
设计流派视战略形成是一个孕育过程。
计划流派视战略形成为一个正式过程。
定位流派视战略形成为一个分析过程。
企业家流派视战略形成为一个梦想过程。
认知流派视战略形成为一个精神过程。
学习流派视战略形成为一个自然发生的过程。
权力流派视战略形成为一个协调过程。
文化流派视战略形成为一个集体过程。
环境流派视战略形成为一个反作用过程。
结构流派认为战略形成是一个转化过程。
2、公司战略的三个层次：公司战略（此层次战略确定“做什么，不做什么”）、业务单位战略（竞争战略）（此层次战略确定“如何为客户创造价值；如何对付竞争对手；如何提高竞争力”）、职能层战略（此层次战略确定“如何做”）。
3、依据战略变革的性质分为两种类型：渐进性变革（特点:在企业生命周期中常常发生；稳定地推进变化；影响企业体系的某些部分）与革命性变革（特点:在企业生命周期中不常发生；全面转化；影响整个企业体系）。
4、公司目的是企业组织的根本性质和存在理由的直接体现，组织按其存在理由分为两类：盈利组织和非营业组织。
以盈利为目的而成立的组织，其首要目的是为其所有者带来经济价值。
5、根据产品生命周期理论与波特的五力模型理论（供应方、购买方、潜在进入者、替代品、行业直接竞争对手），潜在进入者最易在成长期向成熟期过渡期进入该行业参与竞争。
6、根据产品生命周期理论，导入期的经营风险非常高；成长期的经营风险有所下降，但是经营风险仍维持在较高水平；成熟期的经营风险进一步下降，达到中等水平；进入衰退期后，经营风险进一步降低__总体而言，其经营风险是呈现不断下降的趋势。
7、战略环境分析中信息输入阶段包含的内外部分析工具：PEST模型、外部因素评价矩阵（EFE矩阵）、波特五力模型、竞争态势分析矩阵（CPM矩阵）、内部因素评价矩阵（IFE 矩阵）。
8、描述波特五力模型的局限性：（1）该分析模型基本上是静态的。
公司战略与风险管理期末考重点
1. 下列关于战略的相关表述中，正确的是( D )。
A.现代的战略概念既包括企业终点也包括途径B.传统战略概念主要强调战略的计划性、应变性和长期性C.战略的核心在于预谋性D.组织的有限理性强调战略的适应性2. 2008年美国次贷危机爆发，波及中国大部分金融企业。
在此期间，国外投行K预计其竞争对手中国的甲银行将会逐步降低权益类投资。
并逐渐降低对客户的理财产品的收益率。
投行K对甲银行进行的上述分析属于（ C ）。
A.财务能力分析B.成长能力分析C.适应变化的能力分析D.快速反应能力分析3. 下列各项表述中可以作为企业使命的是（C ）。
A.加强开发项目的质量管理B.5年内在市区建成2个地标性建筑C.为城市建设的现代化、特色化、合理化添砖加瓦D.在开发某地标建筑时，以中国传统文化为基础融入科技元素4. 下列选项中，属于公司层战略的是( B )。
A.甲钢铁公司研究开发出一项新的技术B.乙餐饮公司投资建立食材基地C.丙房地产公司通过降价以增加房产的销售D.丁物流公司重整其人力资源管理，提升对员工的绩效管理5.乙公司是一家钢铁制造企业，为了稳定原材料供货渠道和供货价格。
2013年3月收购了一家铁矿石生产企业，并对其进行全面重组，注入巨额资金用于扩大该铁矿石企业的生产能力，希望通过规模经济效应应对竞争对手的竞争。
短短1年多时间，该铁矿石企业通过低成本，在市场竞争中遥遥领先于其竞争对手。
乙公司针对该铁矿石企业实施的战略属于( D )。
A.企业总体战略 B.职能部门战略 C.营销战略 D.业务单位战略6.甲公司是国内一家大型品牌折扣连锁卖场，经过13年发展，甲公司在北京已经拥有8家实体门店，近两年，随着更多消费者的“屏幕转移”，开始利用碎片化时间在手机等移动设备上进行购物，甲公司也抓住这一消费行为的变化，启动了对全渠道零售的战略布局。
为此甲公司集中各部门的经营骨干组成项目小组对该方案进行评估。
项目小组在评估时主要关注了该方案的收益、风险，以及企业目前和未来可能的资源。
成都理工大学 《公司战略与风险管理》期末复习题 王勇老师重点
公司战略与风险管理第一章战略与战略管理一、单项选择题1、福特汽车公司总裁亨利.福特要求“T型”福特汽车漆成黑色的行为，就可以理解为一种战略，按照明茨伯格的战略5P定义，这表明( )A、战略是一种计谋B、战略是一种观点C、战略是一种模式D、战略是一种定位2、依照明茨伯格的5P模型，“战略不仅是行动之前的计划，还可以在特定的环境下成为行动过程中的手段和策略，一种在竞争博弈中威胁和战胜对手的工具”。
这是从( )角度来定义战略的。
A、计划观B、计谋观C、模式观D、定位观3、从战略有计谋观来看，下列各项中，属于战略的是( )。
A、当企业知道竞争对手正在制定提高市场份额的计划时，企业准备增加投资研发更尖端的产品B、企业计划投产一种新的产品C、企业预计扩大下年度的广告投入，以扩大市场份额D、企业准备增加科研投入，对现有产品进行改造升级。
4、“战略就是要通过正确地配置企业资源，形成有力的竞争优势”这种说法属于战略的( )。
A、计划观B、模式观C、定位观D、观念观5、在明茨伯格的5P模型中，强调战略的抽象性的是( )。
A、计划观B、计策观C、定位观D、观念观6、在使命和目标的层级结构中，( )的制定对于支持和完成使命至关重要。
A、战略B、计划C、主要目标D、预算7、战略管理循环的起点是( )、A、战略分析B、战略制定C、战略实施D、战略检验8、公司层面的战略选择包括成长型、稳定型和收缩型的战略，其中成长型战略又包括( )。
A、一体化战略、多元化战略和密集型成长战略B、暂停战略、无变战略和维持利润战略C、缩小经营范围或规模为导向的战略D、扭转战略、剥离战略和清算战略9、下列各项中，覆盖企业整体的战略是( )。
A、公司战略B、广告战略C、职能战略D、业务单位战略10、业务单位战略的制定者是( )。
A、企业最高管理层B、CEOC、公司总经理D、业务单位领导11、下列说法不正确的是( )。
A、公司战略又称总体战略B、竞争战略主要考试产品和服务在市场上的竞争问题C、职能战略又称竞争战略D、职能战略的重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化12、战略不应该不顾环境和资源的可能变化而将企业锁定在未来，这表达的是( )的要求。
公司战略与风险管理期末复习
>0，创造股东价值 <0，减损股东价值
>0，现金短缺 <0，现金剩余
减损股东价值：提高投资回报（提高利润率、提高资产周转率）、降低资本成本 现金短缺：提高经营效率（提高利润率、提高资产周转率）、改变财务政策（停 发股利、增加借款）、增发股份 现金剩余：投资可以创造价值的项目（扩大现有业务规模、收购新业务）、增加 股利支付
第六章
一、内部控制的五要素
1、内部环境 2、风险评估 3、控制活动 4、信息与沟通 5、内部监督
二、内部控制评价
1、内部环境 2、风险评估 3、控制活动 4、信息与沟通 5、内部监督 内部控制 评价 对内控五要素进行评价
三、内控审计
审计委员会人员组成：至少3人以上，所有委员必须是非执行 董事，这些非执行董事中大多数人应是独立的。
高
市 场 增 长 率
10%
明星 现金牛
低 高
1.0 相对市场占有率
问题 瘦狗
低
四、通用矩阵
五、SWOT分析
第三章
一、总体战略
1.发展战略 2.稳定战略 3.收缩战略
发展战略：基本类型1——一体化战略
上游企业
后向一体 化战略
公司
下游企业
前向一体 化战略
发展战略：基本类型2——密集型战略
产品-市场战略组合矩阵
融资 资
以节省不少的融资成本
企业向现在的股 当企业需要的资金量比较大 股份容易被恶意收购从而
股权 东和新股东发行 时（比如并购），股权融资 引起控制权的变更；
融资 股票来筹集资金 就占很大优势
融资成本较高
贷款：企业从银 融资成本较低； 行或金融机构获 融资速度较快； 债权 得短期贷款或长 方式较为隐蔽 融资 期贷款
公司战略与风险管理期末复习题
公司战略与风险管理期末复习要点第一章1.公司的使命与目标是什么？第一章第一节【答案】公司的使命首先是要阐明企业组织的根本性质与存在理由，一般包括三个方面：公司目的、公司宗旨和经营哲学。
（2分）公司目的对于营利组织而言，公司的生存、发展和获利三个经济目的不断地演进和平衡决定着企业的战略方向。
（1分）公司宗旨旨在阐述公司长期的战略意向，其具体内容主要说明公司目前和未来所要从事的经营业务范围。
公司的业务范围应包括企业的产品（或服务）、顾客对象、市场和技术等几个方面。
（1分）经营哲学主要通过公司对利益相关者的态度、公司提倡的共同价值观、政策和目标以及管理风格等方面体现出来。
经营哲学同样影响着公司的经营范围和经营效果。
（1分）2.如何理解公司战略的定义。
第一章第一节[答案]（1）战略的传统概念和现代概念。
传统概念——波特（Porter M.）对战略的定义“……战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。
”（1分）现代概念——明茨伯格将战略定义为“一系列或整套的决策或行动方式”，这套方式包括刻意安排（或计划性）的战略和任何临时出现（或非计划性）的战略。
（1分）（2）传统概念与现代概念的主要区别。
第一、现代概念认为战略只包括为达到企业的终点而寻求的途径，而不包括企业终点本身；二、强调的属性方面不同。
传统概念强调计划性、全局性和长期性；现代概念侧重应变性、竞争性和风险性。
（2分）公司大部分战略是事先的计划和突发应变的组合。
（1分）3.公司战略的功能是什么？第一章第一节【答案】（1）公司战略指明了企业的发展方向；（1分）（2）公司战略是整合和优化企业资源能力的依据和动力；（2分）（3）公司战略是提升企业管理效能的前提和保障。
（2分）4.公司战略的层次和管理过程有哪些？第一章第二节[答案]公司战略的层次一般包括三个层次：（1）最高——总体战略；（2）中间——业务单位战略或竞争战略；（3）最低——职能战略。
公司战略与风险管理期末复习 答案
单选:1-5 BACCB 6-10AAACC 11-15DBAAD 16-20CAABD 21-25BBCDB 26-30CCCBB多选:ABCD、ABCD、ACD、BD、AD、CD、ABD、ABCD、CD、ABC、BC、BCD、CD、CD、AD、BC、BC、AB、AC、ACD简答题：1、(1)企业使命至少应当具备以下五个要素：①反映企业定位，包括盈利方式、企业的社会责任以及市场定位的企业价值②有导向作用。
明确的企业使命能够指明企业未来的发展方向，能为有效分配和使用企业资源提供一个基本的行为框架，比米娜向某些严重偏离企业发展方向的领域进行投资，从而做到方向明确，力量集中。
③说明业务范围，即生产什么产品在哪个领域经营。
④有利于界定自身的企业形象，加深客户对企业的认知。
⑤企业使命取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力。
(2)使命陈述的作用包括三个方面：一是提供一个企业监控的基础，如企业的生存目的、竞争地位和独特的能力以及企业经营方式;二是向利益相关者传递企业的经营哲学及理念，树立企业形象;三是反映企业的核心价值观。
2、（1）战略变革的时机选择主要有三种：第一、提前性变革。
指的是管理者能及时地预测到未来的危机，提前进行必要的战略变革。
第二、反应性变革。
指的是企业已经存在有形的可感觉到的危机，并且已经为过迟变革付出了一定的代价。
第三、危机性变革。
指的是企业己经存在根本性的危机，再不进行战略变革，企业将面临倒闭和破产。
根据案例材料可知，由于某些地区兴起以瘦为美的理念、崇尚多样化口味的饮料等，导致奶制品市场竞争激烈。
而该公司未能对各个地区市场变化采取应对措施，导致其总体市场份额和利润率均下降10%以上，在成人奶粉细分市场的份额下降了20%，但尚未达到破产的境地。
这意味着该公司已经存在有形的可感觉到的危机，并且已经为过迟变革付出了一定的代价，因此判断属于反应性变革。
（2）乙公司实施区域事业部的主要好处是：在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策；建立地区工厂或办事处会削减成本费用；有利于该企业进行海外经营时应对各种环境变化。
公司战略与风险管理复习提纲
公司战略与风险管理第一章战略与战略管理本章重要知识点1.战略的定义、结构层次和关键要素；2.企业的使命和目标3.战略管理的含义和流程【知识点一】明茨伯格的5P战略计划、计谋、模式、定位、观念【知识点二】企业战略的结构层次公司、业务单位、职能【知识点三】战略的关键要素战略有以下五个关键要素: 有愿景、具有可持续性、有效传递战略的流程、企业具有竞争优势、能利用企业与环境之间的联系。
【知识点四】战略测试应用相关性学术严谨性（各自的分类，案例）【知识点五】企业存在的理由（企业就是要营利，股东价值最大化）【知识点六】确定企业的使命和目标层次图战略规划的第一步是确定公司使命并将其在公司使命陈述中加以明确。
【知识点七】企业使命的要素反应定位、导向作用、业务范围、界定自身的企业环境、决定于影响战略决策的利益相关者的相关能力（不能短期不能是职能型、要整体）【知识点八】企业使命陈述（书面、明确）一是提供了企业监控的基础，如企业的生存目的、竞争地位和独特的能力及企业经营方式；二是向利益相关者传递企业的经营哲学及理念, 树立企业形象；三是反映企业的核心价值观。
【知识点九】确定战略目标（长期）smart包括具体、可计量、可行、相关和定时。
【知识点十】企业战略的发展途径（形成方法）理性方法、应急方法【知识点十一】战略管理的含义（复杂性）主要特点如下:（一）是关于企业整体的管理。
（二）需要管理和改变企业与外部的关系。
（三）具有很大的不确定性和模糊性。
（四）涉及企业的变革【与运营管理相反】【知识点十二】战略管理的流程一般来说，战略管理流程包括企业战略的三个核心领域：战略分析、战略制定和战略实施。
（理性发展方法的环节）第二章战略分析——外部环境（重视）本章主要考点1.宏观环境中的政治和法律因素、经济因素、社会文化因素2.行业环境中的行业生命周期、五力分析模型（最重要）3.经营环境中的消费者细分4.国际化经营环境中的国际化行为及动因、钻石模型、国际贸易生命周期【知识点一】宏观环境分析（PEST分析）政治环境因素、政治风险、法律环境因素、政治法律环境因素的特点；经济环境因素；社会和文化环境因素、技术进步【知识点二】行业环境分析胁；供应商的议价能力；购买商议价能力；替代产品；同业竞争者的强度【要识别各种威胁】∣五力模型的局限性【知识点三】经营环境与竞争优势环境分析市场分析、消费者分析（主要是消费细分）、融资来源、劳动力市场状况【知识点四】国际商业环境和国际化经营概念及分析国际化行为：多国化战略、全球化战略、跨国化战略国际化动因：寻求资源、寻求市场、寻求效率、寻求战略性资产钻石模型（国家竞争优势）：四个维度、钻石条件国际贸易生命周期：四个阶段第三章内部环境、能力与核心竞争力重点：内部因素的构成；核心竞争力的评价、资源分析、价值链分析；SWOT分析【知识点一】战略的内部因素分析企业资源：有形资源、无形资源、组织资源（具体包括内容、区分，具体的点）企业能力：研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力、组织管理能力企业核心竞争力：三个关键测试、五种建立核心竞争力的资源（具体的）核心竞争力的辨别：功能资源分析、过程系统分析评价核心竞争力：基准分析市场竞争总论：8 个【知识点二】企业内部因素的分析方法及附加竞争值价值链的定义：2种，一个活动，一个价格，重要的点价值链驱动因素：市场差异化、质量保证、链条组织价值链中的五种基本活动：进货后勤；生产经营、发货后勤、市场营销、服务企业基础设施建设;采购;人力资源管理;技术开发超越竞争对手-差异化：产品差异;市场差异;分销渠道;技术发展;产品创新【知识点三】SWOT 分析 (企业评估)【重点】第四章战略选择本章主要考点1.差距分析的内容与方法2.企业总体战略、业务单位战略和职能战略的含义、类型、适用条件以及优缺点3.企业战略发展方式的三种类型4.战略评判成功标准框架的内容及其应用5.风险的概念、类型、评估以及管理（了解）【知识点一】差距分析外部分析三个比较宏观（PEST）、行业（五力）、行业竞争对手内部分析（能力、业绩、利益相关者）企业层面（总体战略与能力、与业绩差距）总体战略业务单位战略/竞争战略-迈克尔波特【知识点三】战略发展方法（发展方式并没有和战略一一对应）内部发展动因（适合情况、优点）、缺点、协同效应并购战略（兼并+收购）动因、类型、失败原因、价值评估、波特吸引力测试联合发展或联盟：合营企业含义-共同控制、适应条件、优缺点特许经营 4种形式OEM（代工、委托制造）等【知识点四】战略评估及选择三个标准：可行性、可接受性、适宜性（定性）战略筛选的方法：情景分析法、评级和评分法、决策树法【适用情况】评估战略可行的方法：资金流量分析、盈亏平衡分析、资源配置分析特定战略产生的投资回报分析（属于可接受性分析）：投资资本回报率分析、现金净流量法、投资回收期法、未来现金流折现分析法第五章战略实施本章主要考点1.组织结构的主要影响因素2.企业组织结构的七个类型的基本含义、适用条件及其优缺点3.企业的集权型结构与分权型结构的的基本含义及其优缺点4.企业形式与权变理论5.企业结构构型的五个元素与六种组织构型的基本含义6.部门责任中心的分类与绩效测评方法的应用7.战略实施中的营销计划8.战略实施中的生产和运营计划9.战略实施中的策略采购10.战略实施中的质量管理【知识点一】组织结构的主要影响因素影响组织结构的因素：企业战略、经营所处的环境、采用的技术、人员和文化组成部分：复杂性、规范性（标准化）、集权型【知识点二】组织结构的类型组织结构的识别、适用条件、优缺点（理解书上图的内容）创业型；职能制；事业部制（区域、产品、客户市场细分、M型）；战略业务单位SBU、矩阵制（项目）、H型（是法人单位）、多国企业（4种类型）【知识点三】企业设计集权型和分权型结构含义和特点（层次、幅度、权力分配）企业形式-机械式和有机式（规范化标准，明茨伯格）权变理论（变量：复杂性、规模、环境、人力资源、技术）【知识点四】企业构型五元素-作业核心、顶点、技术结构、中间层、支持性人员（明茨伯格）组织结构-简单、机械、专业、部门、灵活、使命部门绩效测评：部门责任中心-收入中心、成本中心、利润中心、投资中心【知识点五】在战略实施中的营销计划变量-市场细分+产品定位；市场细分的特征、目标市场选择战略、产品定位经验法则；营销组合（4P）、【知识点六】在战略实施中的研究与开发计划研发类型：产品研发、流程研发研发技术：自行研发、购买的情况【知识点七】在战略实施中的生产或运营计划运营流程的四个要素：容量、种类、需求变动、可见性产能计划：类型-领先、滞后、匹配；平衡产能和需求的方法：资源订单式、订单生产式、库存生产式；及时生产系统（JIT制造和服务型企业）【知识点八】在战略实施中的策略采购货源策略：单一货源、多货源、供应商完全交付一个完整的子部件采购组合/四要素：质量、数量、价格、交货【知识点九】战略中的人力资源配合(阿姆斯特朗)招聘选拔：内部招聘、外部招聘优缺点继任计划：主要是优点；绩效评估的方面【知识点十】战略实施中的质量管理质量成本：预防、鉴定、内部失效、外部失效成本；质量管理；全面质量管理（TQM）：四个要素、两个观点第六章战略控制本章主要考点1.战略失效的含义、原因及其类型2.战略控制和预算控制之间的差异3.战略控制系统和战略性业绩计量4.预算的目的和预算的类型5.企业业绩衡量指标6.平衡计分卡及其在战略控制中的应用7.战略变革的必要性、时机选择以及变革模式【知识点一】战略失效实效原因；实效类型-早期失效、偶然失效、晚期失效【知识点二】战略控制与预算控制之间的差异【知识点三】战略控制系统和战略性业绩计量战略性业绩计量的特征【知识点四】企业经营业绩的衡量主要是股东观和利益相关者观【知识点五】预算与预算控制预算的作用预算的种类：增量预算、零基预算定义、优缺点比较【知识点六】企业业绩衡量指标（财务和非财务）衡量业绩的财务指标分类-盈利能力、股东投资、流动性、负债和杠杆指标比率分析的原因和局限性【知识点七】平衡计分卡的业绩衡量方法卡普兰和诺顿财务指标、顾客指标、内部流程、创新与学习角度【知识点八】统计分析和专题报告统计分析报告的定义和特点【知识点九】变革管理变化的层次：个人层次、组织结构和系统层次、企业氛围和人际交往的层次变革的时机选择：提前性变革、反应性变革、危机性变革变革的模式：管理层的作用-积极、消极；变革的性质-增量、转化变革过程：解体、变革、重新巩固变革实现：支持者、抵制变革（障碍）、克服变革的阻力第七章财务战略本章主要考点1.基于发展阶段的财务战略选择2.基于创造价值或增长率的财务战略选择【知识点一】确定财务战略的阻力财务管理概念：书上几个重点概念财务战略阻力的限制因素：企业内部;政府;法律法规;经济-通胀;利率;汇率【知识点二】不同融资方式的优缺点及其限制融资来源：内部融资、股权融资、债券融资、销售资产融资优缺点融资的限制：债务融资面临的困境、股利支付面临的困境【知识点三】资本成本与最优资本结构（了解）股权（2种）、债务、加权资本成本；最有资本结构因素；【知识点四】决定股利分配的因素以及实务中的股利政策影响因素（7）零股利政策、剩余股利政策产品生命周期：顾客、产品、风险、利润率、竞争者、投资需求、战略投资组合计划的战略：建设、持有、收获、剥夺波士顿矩阵（BSD波士顿咨询集团）：市场增长率、市场份额；缺点生命周期理论与波士顿矩阵结合企业在不同发展阶段的财务战略财务风险与经营风险的搭配反向【知识点六】基于创造价值或增长率的财务战略选择价值创造-市场增加值（市场增加值、经济增加值）;影响因素(可持续增长率)销售增加率、筹资需求与价值创造价值创造和增长率矩阵(四个象限的不同战略)/财务战略矩阵第八章内部控制本章主要考点1.内部控制的定义2.内部控制的五大要素3.企业内部控制的应用4.企业内部控制的评价5.企业内部控制的审计6.审计委员会在企业中的监察角色7.基本的公司治理原则【知识点一】内部控制的定义和发展内部控制的定义；内部控制系统的两个因素-内部环境、控制政策与程序Coso的定义及目标-运营效益效率、财务报告的可靠性、遵守使用的法律法规根据1989年coso内部控制结构三因素：控制环境；会计制度、控制程序Coso内控五要素：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监察我国内部控制的定义及目标、五要素【与coso区别记忆】内部控制投入带来的价值:5条【知识点二】企业内部控制内容的五个要素【我国】一、内部环境组织结构：设计时需要遵守的四大原则（尤其第一）权力与责任的分配：不相容职责-可研与决策审批;决策审批与执行;执行与监督检查管理哲学与经营放风格与战略的发展：发展战略的应对措施人力资源政策与实务企业文化的沟通社会责任二、风险评估三、控制活动包括：命令式;预防性;侦查性;纠正性控制；类别-合规;运营;财务报告不相容职务分离控制:不能相容- 认可或发起交易、处理被交易的资产、记录交易授权审批制度（预防）会计系统控制调节和复核（侦查式控制）财产保护控制（预防或侦查{闭路电视}）；预算控制运营分析控制绩效考评控制四、信息与沟通反舞弊机制；有效信息与沟通系统具备的特点五、内部监督日常监督和专项监督【知识点三】企业内部控制的应用反复读书资金活动；采购活动；资产管理；销售管理；研发与开发；工程项目、担保业务、业务外包、财务报告、全面预算及合同管理（预算管理委员会）【知识点四】企业内部控制的评价实施和负责主体内控程序：制定评价控制方案、组成评价工作组、实施内部控制缺陷的认定：设计缺陷、执行缺陷；重大缺陷、重要缺陷、一般缺陷【知识点五】企业内部控制的审计（财务）书要读几点【知识点六】审计委员会在企业中的监察角色读书读书【知识点七】内部控制与公司治理第九章风险管理原则本章主要考点风险和风险管理的概念;风险管理程序;风险管理策略;风险管理的成本、效益、障碍和挑战【知识点一】风险概述事件发生的不确定性：发生与否、时间、状况、后果严重程度不确定；时间遭受损失的机会风险的特性：客观性、普遍性、损失险、可变性行业风险及关键因素经营风险：市场、政治、操作、法律/合规、项目、信用、产品、流动性、环境、声誉【知识点二】风险管理的概念风险偏好、风险承受能力风险管理的内容（7条）；企业风险管理的要素（背诵）；企业的目标【知识点三】风险管理程序风险识别主要风险评估方法：风险评估系；情景设计、敏感性分析、决策树、计算机模拟、软件包、对现有数据的分析确定评先评级与应对计划：风险规避、降低、转移、保留风险监察【知识点四】风险管理策略风险策略（16条）；策略考虑因素-风险意识、持续监察、承担必要的风险、对待风险的态度、风险态度与文化；风险管理文化【知识点五】风险管理的成本、效益和挑战看书第十章风险管理实务本章主要考点政治风险、操作风险、项目风险定义、源头和应对态度；财务风险源头和财务风险管理实务汇率风险的类型、汇率风险管理原则、汇率风险的计量方法和管理方法；利率风险概念、利率风险的计量和管理方法；衍生金融工具相关概念及简单计算对影响企业财务风险的外部环境变化的管理【知识点一】政治风险定义、源头和应对态度直接干预和不作为宏观风险；微观风险-外汇管制规定、井口配额和关税、组织结构及要求最低持股比例、限制向东道国的银行借款、没收资产评估方法、应对风险方法、持续管理风险【知识点二】操作风险定义、源头和应对态度【已知程序、最便于管理】源头：缺乏规定程序、雇员缺乏培训、疏忽、设备及软件维护不足或已报废、缺乏职业道德和存在舞弊意识、不妥善的外包安排【人员、流程、技术】应对策略：对应风险源头【知识点三】项目风险定义、源头和应对态度风险源头：来自组织本身【矩阵式三类项目参与人】、对客户需要与项目要求的管理不善、计划与控制不足应对方法：对应风险【知识点四】财务风险内容和财务风险管理实务财务风险内容：市场风险;流动性风险;信用风险;通货膨胀风险;衍生工具风险财务风险管理的好处财务风险管理技术-敏感性分析与预期值、风险管理、决策树和决策矩阵、仿真模型、情景模拟和其他方法【对比第9章】财务集中和权力下放;财务部职能;财务部作用;财务部定位（成本中心/利润）【知识点五】汇率风险的识别、评估和应对类型：交易风险（利润表）、外币折算风险（资产负债表）、经济风险（利润表）影响因素：知道各种概念；汇率风险管理原则；风险计算VaR-历史模拟法、方差协方差法、蒙特卡罗模拟法汇率风险的管理方法-套期：方法；套期基准-套期水平、报告期、预算汇率；管理汇率风险的套期工具-货币远期合同+货币互换、货币期货+货币期权；远期市场期货市场比较；其他方法-计价货币（本币结算）；匹配收入和支出；提前和滞后付款；净额结算；多边净额结算（第三方）；匹配长期资产和负债【知识点六】利率风险及其管理固定利率、浮动利率；利率敞口【收益、经济角度】权衡；利率风险的模型-重新定价期限差距报告、净收益模拟模型、经济估价或持续时间模型在选择固定利率和浮动利率时应该考虑的事项；利率风险管理方法：平滑、匹配、远期利率协议、子公司现金余额集中（权力集中下放）、利率期货、利率期权、利率互换【知识点七】衍生金融工具相关概念及简单计算对冲与否因素：公司目标、风险概况和风险偏好、风险与公司规模的对比、对冲成本、是否存在适宜产品、可用于风险管理职能的资源、未来风险有利远期合同、期权、期货套期保值策略选择：因素交易员可分为：套期保值者、投机者、套利者【关注例题】【知识点八】对影响企业财务风险的外部环境变化的管理跨国企业的战略原因和经济原因第十一章企业倒闭风险本章主要考点1.企业倒闭的原因2.企业倒闭的不同类型3.企业倒闭的数据分析4.企业倒闭的应对措施【知识点一】企业倒闭及其原因（创业型公司、盲目增长的公司、对环境漠不关心的公司）企业总体环境（宏观、行业、经营）、企业政策、企业与利益相关者之间的互动、管理人员的态度和疏忽、管理者及其管理风格的影响、企业所处的行业、企业本身的历史与规模【知识点二】企业在短、中期倒闭的各种迹象不成功的创业公司：大量资本支出、低的销售水平、被低估的费用增长雄心过大的公司：最初缺陷是对产品的过度高估极度迅速扩张的公司：高杠杆、高投资成熟的、没有迅速增长的公司：【知识点三】从数据观察企业倒闭的迹象分析数据：盈利能力和回报、债务比率、流动比率、股票市场比率财务指标和会计数据比较纵向、横向同时期（同行业、不同行业）Z分模型爱德华奥特曼五个比率 2年制造型企业区间值意义使用情况【知识点四】企业倒闭风险的应对措施放弃战略;管理层收购-管理层购出、杠杆收购、雇员收购、管理层购入、分拆；资本再调配-债务重组（方案）、业务重组-分类计价、分拆、廉价出售；企业私有化优缺点第十二章信息技术管理本章主要考点信息的质量、信息战略的类型、数据收集方法、信息系统设计与实施、相关风险控制与管理【知识点一】企业的信息需求内部信息传播的风险信息的层次-战略规划、管理控制、运营控制【划分、书上举例】；内部信息传递流程的管控与信息相关的战略包括：信息系统【7个系统的区别】；信息技术；信息管理【知识点三】信息系统的评价成本、效益（4种）、信息系统实施内部控制的风险【知识点四】数据收集方法电子销售点（EPOS）、电子资金转账（EFTPOS）、互联网购物、电子数据交换（EDI）和文件成像。
《公司战略与风险管理》期末复习试题+答案
《公司战略与风险管理》练习册习题部分第一章战略与战略管理一、单项选择题2、从企业角度，渐进的变化易于管理。
下列关于战略变革发展阶段的说法中，不正确的是（）。
A、连续阶段：在这个阶段中，制定的战略基本上没有发生较大的变化，仅有一些小的修正B、渐进阶段：在这个阶段中，战略发生缓慢的变化，这种变化只可能是零打碎敲性的，不可能是系统性的C、不断改变阶段：在这个阶段中，战略变化呈现无方向或无重心的特点D、全面阶段：在这个阶段中，企业战略是在一个较短的时间内、发生革命性或转化性的变化2、【正确答案】B 【答案解析】本题考核战略变革管理。
连续阶段：在这个阶段中，制定的战略基本上没有发生大的变化，仅有一些小的修正。
渐进阶段：在这个阶段中，战略发生缓慢的变化。
这种变化可能是零打碎敲性的，也可能是系统性的。
所以选项B不正确。
不断改变阶段：在这个阶段中，战略变化呈现无方向或无重心的特点。
全面阶段：在这个阶段中，企业战略是在一个较短的时间内、发生革命性或转化性的变化。
所以选项ACD 的说法正确。
【该题针对“（2015）战略变革管理”】7、A公司是一家民营企业，近年来发展较为迅速。
但是受2008年全球经济危机的影响，公司原有业务出现大幅萎缩。
为明确公司下一步发展方向，公司创办人号召公司最高管理层和下属各职能部门积极献计献策，为公司未来的发展选择战略。
在此基础上，通过上下级管理人员的沟通和协商，制定出了适合企业发展的战略。
根据以上信息可以判断，A公司形成战略的方法是（）。
A、团队结合B、自上而下C、自下而上D、上下结合7、【正确答案】D 【答案解析】根据本案例给出的信息，该公司采用的是上下结合的方法，上下结合的方法即企业最高管理层和下属各部门的管理人员共同参与，通过上下级管理人员的沟通和磋商，制订出适宜的战略。
【该题针对“（2015）战略管理过程”】10、正大集团为了确立企业产品差异化的发展方向，大力培养创新的核心能力，该公司的人力资源部门就必须制定政策体现对创新的鼓励，比如要重视培训，鼓励学习；把创新贡献纳入考核指标体系；在薪酬方面加强对各种创新的奖励。
公司战略与风险管理复习要点
公司战略与风险管理复习要点填空1、明茨伯格的5P战略（战略定义）：计划、计谋、模式、定位、观念2、企业战略结构层次：公司战略、业务单位战略、职能战略简答1、战略的关键五要素：有愿景、可持续、有效传递战略的流程、与竞争优势相关、能利用企业与环境之间的联系名词1、企业使命陈述：指正式的书面文件,是对企业使命的明确陈述无1、依据smart原则：S（speci f ic）具体不含糊，M（measurable）可计量，可以量化 A（attainable）可行可以达到，R（relevant），相关，与使命意志。
T（time-based）定时，有完成期限。
2、企业战略的发展途径（1）理性方法：企业评估-确定使命与目标-差距分析-战略选择-执行战略（2）应急方法：执行过程中形成3、战略管理的流程：战略分析，战略制定，战略实施一般宏观环境分析关键要素（PEST）（1）政治法律环境因素（2）经济环境因素（3）社会和文化环境因素：（4）技术环境因素：行业生命周期：起步、成长、成熟、衰退期简答2、波特的五力模型：行业新进入者的威胁、替代产品的威胁、供应商议价能力、购买商的议价能力、同业竞争者的竞争强度填空3、市场细分：市场细分的价值在于它把具有盈利和明确特征的市场进行细分，市场细分允许企业以相似的方式对待相似的消费者，同事区分不同的客户种群。
填空4、国际化行为：多国化战略，全球化战略，跨国化战略。
无1、企业内部因素的构成：企业资源（有形、无形、组织资源）；企业能力（研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力、组织管理能力）；企业核心竞争力（建立竞争优势的资源、稀缺资源、不可模仿的资源、不可替代的资源、持久的资源）2、价值链的5种基本活动:进货后勤、生产经营、发货后勤、市场营销、服务；价值链的4种辅助活动：企业基础设施建设、采购、人力资源管理、技术开发。
3、SWOT的四个要素：优势、劣势、机会、威胁4、战略的不同发展方式：内部发展，并购战略，联合发展，战略联盟。
《公司战略与风险管理》复习纲要
关于公司战略，首先要做环境分析，每个企业都需要定期分析环境变化情况，至少年度终了时要全面细致地分析一番，书面化，写下来。
然后在各种不同的经营战略之中进行选择、评估。
任何企业都不可能属于某种纯粹的战略类型，总是结合实际的有所侧重，但是一定要明确，写下来，大家一起签字。
在后来要认真组织实施，这要看执行力了，很多企业往往缺乏执行力，败在执行走样上。
在执行过程中最重要的是要搞好战略实施控制，没有控制意味着灾难。
当然，整个企业战略中，财务战略非常重要，首先要战略正确，而不是被动地盲从环境或压力。
财务工作，战略和方向对了，局面就活了。
其次，搞好操作层面的事，不要违规。
再次是细节，每一个细节和环节都需要谨慎。
把财务人员队伍抓好、带好，对企业来说很重要，任何事情都基于人，人这个因素决不可忽视，尤其是待遇。
企业应关注风险，政治风险、市场风险、操作风险、项目风险、财务风险等等，定期开风险评估会，系统地管理本企业的风险。
很多大企业的倒闭都是对风险的忽略或战略的错误。
企业倒闭往往有一些常见的迹象，但被忽视者比比皆是。
神医扁鹊说，其实他的医术不及大哥、二哥，因为大哥的本事在于防患未然、未诊先知。
这个网站上有很多学习资料二、《公司战略与风险管理》主要内容和重点难点2.主要内容（1）战略概述——外部分析——内部分析——战略选择——战略实施——战略控制——财务战略（2）内部控制——风险管理原则——风险管理实务——企业倒闭风险——信息技术管理注册会计师《公司战略与风险管理》各章模型汇总红色表明为重点理解：第一章战略与战略管理企业战略（战略5P定义、战略层次、战略要素、战略测试）；战略目标（SMART原则）；战略管理流程（战略管理与运营管理的区别、战略管理流程）详见后面的速记战略制定P12的那个图第二章战略分析－外部环境宏观环境PEST因素；行业生命周期；五力分析模型；经营环境中的消费者细分；国际化经营环境中的动因、钻石模型、国际贸易生命周期第三章资源、能力与核心竞争力内部因素的构成；核心竞争力的评价（基准分析）；价值链分析；SWOT分析第四章战略选择企业总体战略、业务单位战略和职能战略的含义、类型、适用条件以及优缺点；企业战略发展方式的三种类型；战略评判成功标准框架的内容及其应用第五章战略实施企业组织结构七种类型的基本含义、适用条件及其优缺点；企业的集权型结构与分权型结构、机械式与有机式系统的基本内容；企业结构构型的五个元素与六种组织构型的基本含义；企业业务计划的相关内容第六章战略控制战略失效的含义、原因及其类型；战略控制和预算控制之间的差异；预算的类型与预算控制的目的；对衡量企业业绩的不同观点（股东观VS利益相关者观）；平衡计分卡及其在战略控制中的应用；战略变革的必要性、时机选择以及变革模式第七章财务战略企业各种融资方式的优缺点以及不同融资方式的限制；决定股利分配的因素以及实务中的股利政策；基于发展阶段的财务战略选择；基于创造价值或增长率的财务战略选择第八章内部控制COSO内部控制系统的五大要素；我国内部控制内容的五大要素；内部控制的应用；内部控制评价的程序；审计委员会的监察角色；基本的公司治理原则第九章风险管理原则风险的类型；风险管理程序；风险管理策略；风险管理的成本、效益、障碍和挑战第十章风险管理实务操作风险定义、源头和应对态度；汇率风险的类型、汇率风险管理原则、汇率风险的计量方法和管理方法；利率风险概念、利率风险的计量和管理方法；衍生金融工具相关概念及简单计算第十一章企业倒闭风险倒闭的原因；倒闭的不同类型；倒闭的数据分析；倒闭的应对措施第一章【一】明茨伯格的5P战略明茨伯格以其独特的认识归纳总结了“战略”的五个定义：计划（Plan）、计谋（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）和观念（Perspective）。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
★公司使命是企业的根本性质与存在理由：营利首要目的是为所有者带来经济价值，社会责任是次要目的。
非营利首要目的是提高社会福利、促进政治和社会改革。
★确定企业的使命和目标：公司的使命首先是要阐明企业组织的根本性质与存在理由，包括公司目的，公司宗旨，经营哲学。
公司的目标是公司使命的具体化。
★企业战略可以划分为三个层次：总体战略（公司层战略）、业务单位战略（竞争战略）、职能战略（职能层战略）★业务单位战略优势：能够在不同的类似业务中找到适合自己的战略，使其更加理性、易于实现。
如果企业只是经营某一特定产品，在某一特定市场中开展业务，面对特定客户；在特定区域内经营，那么其公司战略和业务单位战略就属于同一层面，没有必要对其加以区别。
★战略管理过程：战略分析（起点）、战略选择、战略实施★战略变革的四个发展阶段：连续阶段、渐进阶段、不断改变阶段、全面阶段★渐进性与革命性变革的区别：渐进性：在企业生命周期中常常发生、稳定的推进变化、影响企业体系的某些部分革命性：在企业生命周期中不常发生、全面转化、影响整个企业体系★战略变革的动因外部环境的变化：消费方式目标的变化、政策法律的变化、经济发展状况的变化；技术和工作方法方面的变化；产品和服务方面的变化；管理及工作关系的变化；组织结构和规模的变化；并购后引起的变化★战略变革的类型：技术变革、产品和服务变革、结构和体系变革、人员变革★战略变革的时机选择：提前性变革、反应性变革、危机性变革★克服变革的阻力的策略（1）变革的节奏。
循序渐进式易于接受实施，更多的时间处理问题，过于激烈会适得其反。
（2）变革的管理方式。
良好的氛围、明确的要求、平息恐惧，积极鼓励个人接受变革。
（3）变革的范围。
采取变革范围比较小的方式。
例如用改变工作方式替代工作团体的重组。
★企业外部环境分析从公司战略角度分析企业的外部环境，是要把握环境的现状及变化趋势，利用有利于企业发展的机会，避开环境带来的威胁。
企业的外部环境可以从宏观环境、产业环境、竞争环境和市场需求进行分析。
★宏观环境分析（PEST分析）：（1）政治和法律因素（2）经济因素（3）社会和文化因素（4）技术因素★产品生命周期：导入期、成长期、成熟期、衰退期★波特产业的五种竞争力潜在进入者的威胁；替代产品的威胁；购买商的议价能力；供应商的议价能力；现有竞争者的竞争强度。
★成功关键因素分析：随着产业的不同而不同，甚至在相同产业中，也会因产业驱动因素和竞争环境的变化而随时间变化。
随着产品寿命周期的变化，成功关键因素也发生变化。
即使是同一产业中的各个企业，也可能对该产业的成功关键因素有不同的侧重。
★产业内的战略群组：一个战略群组是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团。
★战略群组分析的意义：战略群组分析有助于企业了解相对于其他企业本企业的战略地位以及公司战略变化可能的竞争性影响。
(1)有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群组与其他群组间的不同。
(2)有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”。
(3)有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点。
(4)利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。
★企业资源分析的目的：识别企业的资源状况、企业资源方面所表现出来的优势和劣势以及对未来战略目标制定和实施的影响如何。
★企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，包括资产、生产或其它作业程序、技能和知识等。
★企业资源分类：有形资源、无形资源和人力资源★决定企业竞争优势的企业资源判断标准：资源的稀缺性、资源的不可模仿性、资源的不可替代性、资源的持久性★企业的五种主要能力：研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力、组织管理能力★核心能力就是企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力★价值链是指企业为了满足长期的市场目标以及整个链条的共同利益而进行的战略协作。
★价值链的构成要素：基本活动（内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售、服务）支持活动（采购管理、技术开发、人力资源管理、公司基础设施）★波士顿矩阵的四个象限：明星业务（发展）、现金牛业务（保持）、问题业务（收割）、瘦狗业务（放弃）★总体战略的选择是指为实现企业总体目标，对企业未来基本发展方向所作出的长期性、总体性的谋划。
主要考虑问题：企业业务是扩张、收缩还是维持不变。
类型：发展型战略、稳定型战略和收缩型战略。
★纵向一体化战略前向一体化战略：获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权。
有利于控制市场，增强对消费者需求变化的敏感性。
适用条件：（1）企业现有的销售商销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要；（2）企业所在产业的增长潜力较大；（3）企业具备前向一体化所需要的资金、人力资源（4）销售环节的利润率较高。
后向一体化战略：获得供应商的所有权或加强对其控制权。
有利于控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性，确保企业生产经营的稳定。
适用条件：（1）企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求；（2）供应商数量较少而需求方竞争者众多；（3）企业所在产业的增长潜力较大；（4）企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等（5）供应环节的利润率较高；★横向一体化战略：收购、兼并或联合竞争企业的战略。
减少竞争压力，实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势。
适用条件：（1）企业所在产业竞争较为激烈；（2）企业所在产业的规模经济较为显著；（3）企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位；（4）企业所在产业的增长潜力较大；（5）企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。
★密集型战略：(1)市场渗透——现有产品和现有市场组合。
(2)市场开发——现有产品和新市场的组合。
(3)产品开发——新产品和现有市场的组合。
(4)多元化——新产品和新市场的组合。
★多元化战略指企业进入与现有产品和市场不同的领域★发展战略可选择的途径：1.外部发展（并购）2.内部发展（新建）3.战略联盟（合作）★业务单位战略★职能战略根据企业的业务职能部门及作用可分为研发战略、生产战略、营销战略、财务战略、人力资源战略等★市场营销战略是企业市场营销部门根据公司总体战略与业务单位战略规划，在综合考虑外部市场机会及内部资源状况等因素的基础上，确定目标市场，选择相应的市场营销策略组合，并予以有效实施和控制的过程。
★消费者市场细分：地理细分、人口细分、心理细分、行为细分★市场细分的有效标志：可测量性、可进入性、可营利性★平衡产能与需求的方法：资源订单式生产、订单生产式生产、库存生产式生产★研究与开发战略企业研发战略至少存在三种定位：1.成为向市场推出新技术产品的企业。
2.成为成功产品的创新模仿者。
3.成为成功产品的低成本生产者研发的类型：产品研究、新产品开发、流程研究★生产运营战略定义：是企业根据目标市场和产品特点构造其生产运营系统时所遵循的指导思想，以及在这种指导思想下的一系列决策规划、内容和程序。
★采购战略定义：采购是指企业取得所用的材料资源和业务服务的过程。
任务：识别潜在供应商；对潜在供应商进行评价；招标；报价；对价格及支付事项进行谈判；下订单；跟踪已下达的订单；检查进货，以及对供应商付款。
★人力资源战略人力资源规划是指企业为取得、利用、改善和维持企业的人力资源而采取的策略。
人才规划包括四个主要阶段:1.分析现有的员工资源。
包括优势、劣势、年龄跨度、经验和培训水平等。
2.估计资源可能发生的变化。
包括资源流入企业、资源在企业内流动以及资源流出企业。
3.估计企业未来的人才需求，包括：数量、类型、质量及技能构成等。
4.确定人才供需之间的缺口，并制定消除该缺口的政策和计划。
★财务战略财务战略分为筹资战略和资金管理战略。
狭义的财务战略仅指筹资战略，包括资本结构决策、筹资来源决策和股利分配决策。
★国际化经营的战略类型：国际战略、多国本土化战略、全球化战略、跨国战略★企业国际化经营面临三个显著特征：外部环境的多样性、外部环境的复杂性、外部环境对内部环境的渗透。
★纵向分工中，基本有两种形式：一是高长型组织结构;二是扁平型组织结构。
★纵向分工结构组织内部的管理问题：(1)集权与分权(2)中层管理人员人数(3)信息传递(4)协调与激励★集权型决策的优点：—是易于协调各职能间的决策;二是对上下沟通的形式进行了规范;三是能与企业的目标达成一致;四是危急情况下能够做出快速决策;五是有助于实现规模经济;六是这种结构比较适用于由外部机构(比如专业的非营利性企业)实施密切监控的企业，因为所有的决策都能得以协调。
★集权型决策的缺点：一是高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求;二是易于由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报，因此决策时间过长;三是对级别较低的管理者而言，其职业发展有限。
★横向分工结构的基本类型：创业型组织结构、职能制组织结构、事业部制组织结构、M型企业组织结构(多部门结构)、战略业务单位组织结构(SBU)、矩阵制组织结构和H型结构(控股企业/控股集团组织结构)和国际化经营企业的组织结构。
★组织的战略类型：1.防御型战略组织2.开拓型战略组织3.分析型战略组织4.反应型战略组织★企业文化的类型：权力(Power)导向型、角色(Role)导向型、任务(Task)导向型和人员(People)导向型。
★战略失效的类型：(1)早期失效(2)偶然失效(3)晚期失效★平衡计分卡平衡了短期与长期业绩、外部与内部的业绩、财务与非财务业绩以及不同利益相关者的角度，包括：财务角度、顾客角度、内部流程角度、创新与学习角度★全面风险管理的特征：战略性、全员化、专业性、二重性、系统性★风险评估的步骤：风险评估包括风险辨识、风险分析、风险评价三个步骤★风险管理策略工具共有七种：风险承担、风险规避、风险转移、风险转换、风险对冲、风险补偿和风险控制★期货的套期保值：期货的套期保值亦称为期货对冲，是指为配合现货市场上的交易，而在期货市场上做与现货市场商品相同或相近但交易部位相反的买卖行为，以便将现货市场的价格波动的风险在期货市场上抵消。