基于能力素质模型的职业资格认证体系
任职资格模型PK能力素质模型
任职资格模型PK能力素质模型任职资格模型PK能力素质模型任职资格（Qualifications）也叫资质，是指在特定的工作范畴内，根据所任职的职位特点，对工作人员的工作胜任能力、能力素质等活动能力的综合评价。
任职资格体系是指从职位胜任角度出发，全方位地提出该职位所需的人才素质或人才能力，并对员工能力进行分等分级，构建员工的任职资格体系，并以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，同时为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。
任职资格与能力素质，既有共通之处，也有明显差异。
能力素质模型是通过分析优秀者的成功行为模式而总结的能力素质标准，一般包括知识、技能和基本素质等；而任职资格模型则是胜任该岗位的最低能力素质要求，一般包括教育水平、知识、技能、基本素质、经验和其他外显特征等，如图9-2所示。
图9-2 能力素质模型与任职资格模型对比一、任职资格体系设计四步走建立职业发展通道建立职业发展通道包括两个关键环节：职类职种划分和职业通道设置。
（1）职类职种划分：主要从任职者所需要的知识、技能要求的差异性及从工作责任的相似性角度进行职类职种划分，如图9-3所示。
图9-3 职类职种划分示意图（2）职业通道设置：在职类职种分析梳理与合理划分的基础上，进行职业通道设计，形成不同的职位序列，注意不同职位序列的纵向对应和横向联结，如图9-4所示。
图9-4 职位通道设置示意图任职资格标准设计任职资格标准包括两个方面：资格标准和行为标准。
1．资格标准资格标准是任职资格不同能力级别表现出来的素质、知识、技能等特征总和，它强调的是任职者在专业领域中处在什么样的位置，是任职者技能水平的标尺。
资格标准一般包括知识、技能、经验、绩效等维度，每个维度可以分解为多个技能要素，技能要素进一步分解成不可再分解的技能标准，这就是资格标准开发的过程，如图9-5所示。
图9-5 资格标准开发示意图2．行为标准行为标准是完成某一业务范围工作活动的成功工作和职业行为的总和，它强调的是任职者做了什么、怎么做的，是任职者职业化水平的标尺。
华为能力素质模型
华为能力素质模型一、背景与目的华为是一家全球率先的信息与通信技术（ICT）解决方案提供商，致力于为客户提供创新的技术和产品，满足不断变化的市场需求。
为了实现华为的愿景和使命，华为需要拥有高素质、高能力、高绩效的人材队伍，以应对激烈的竞争和快速的发展。
能力素质模型是一种描述员工在工作中所需具备的知识、技能、态度和行为特征的工具，它可以匡助企业明确人材标准，评价人材水平，指导人材培养和激励。
能力素质模型是华为人力资源管理体系中的一个重要组成部份，与价值创造体系、价值评价体系和价值分配体系相互配合，形成为了华为人力资源管理的“铁三角”。
二、能力素质模型的基本理念明确人材标准。
能力素质模型可以将企业战略和职位要求转化为员工所需具备的具体的能力素质要求，从而为招聘、培训、评估和激励等人力资源管理活动提供明确的参照标准。
评价人材水平。
能力素质模型可以通过设定不同等级的能力素质标准，对员工的能力素质水平进行客观、公正和有效的评价，从而为人材选拔、晋升、调配等决策提供依据。
指导人材培养。
能力素质模型可以根据员工当前的能力素质水平和目标职位所需的能力素质水平，制定个性化的培养计划，从而提高培训效果和效率。
激励人材发展。
能力素质模型可以根据员工的能力素质水平和绩效表现，赋予相应的奖励和反馈，从而激发员工的积极性和主动性，促进员工持续发展。
三、能力素质模型的基本构架能力素质词典。
能力素质词典是对所有能力素质要项进行总括和定义的一个列表，它包括通用能力素质要项和基于职位族的专业能力素质要项。
能力素质定义。
能力素质定义是对每一个能力素质要项进行详细说明的一个描述，它包括该要项在工作中所体现出来的含义、特征和表现。
分级标准。
分级标准是对每一个能力素质要项进行不同等级划分的一个标准，它包括该要项在不同等级下所需具备的水平和能力。
标准描述。
标准描述是对每一个能力素质要项在不同等级下的具体表现进行描述的一个文本，它包括该要项在不同等级下所展现出来的行为、结果和影响。
建立以能力素质模型为核心的人力资源管理体系
建立以能力素质模型为核心的人力资源管理体系G公司是一家大型的企业集团，由于市场环境的变化，近期公司的业务范围和下属企业进行了较大规模的调整。
但是负责集团人力资源管理的吴总发现，在人员的调配和使用过程中，取乏一些非常明确可靠的依据,基本上是依靠高层管理者的一些经验和印象。
如何找到适合某工作岗位的人员，以保证其能胜任工作，并使得今后的HR工作更加科学有效地开展？这时，有人向他提出了能力素质模型工具。
那么，能力素质模型是什么？它能为企业解决哪些问题？能力素质模型的定义能力素质模型(Competencemodel）就是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技巧、品质和工作能力,通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述,确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度。
这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。
能力素质模型通常包括三类能力：通用能力、可转移的能力、独特的能力.通用能力是指适用于公司全体员工的工作胜任能力，它是公司企业文化的表现，是公司内对员工行为的要求，体现公司公认的行为方式；可转移的能力是指在企业内多个角色都需要的技巧和能力,但重要程度和精通程度有所不同；独特的能力指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能，通常情况下，独特的能力大多是针对岗位来设定的。
一般来说，不是所有的企业都适用能力素质模型这种管理模式,目前是国内外的大型企业和一些集团企业在应用。
国内有海尔、联想、华为、中兴通讯等等将人力资源管理重点放在这项工作上。
当然，也不是只有大型企业可以用这个模型.此外,技术型、创新型的企业或企业当中技术含量高的部门更适合这一管理模式，而劳动密集型企业则不宜引用这种管理模式。
建立和实施能力素质模型的目的建立和发展企业内部员工的核心能力体系,其最终目的是为了支持企业的经营发展需要。
在企业内部建立和发展能力素质模型是为了帮助企业找到合适的人员来完成其经营目标，与此同时,内部人员也得到个人相关的能力发展和培养。
能力素质模型
能力素质模型能力素质模型(任职资格体系)能力素质模型专题沟通二零零四年能力素质模型(任职资格体系)目录 1. 能力素质模型的目的 2. 能力素质模型库构建 3. 能力素质模型在岗位中的应用 4. 能力素质模型在全员绩效管理中的应用 5. 能力素质模型实施后的管理措施能力素质模型(任职资格体系)能力素质的发展历程在20世纪50年代后，随着对员工能力素质要求多样性的增加，将能力素质作为一种管理20世纪50年代后，随着对员工能力素质要求多样性的增加，世纪50年代后工具，开始在实践中不断予以总结，工具，开始在实践中不断予以总结，以提高其科学性和实用性第一阶段：20世纪60年代哈佛的教授世纪60年代哈佛的教授David McClelland首先提出能力素质的概念首先提出能力素质的概念，第一阶段：20世纪60年代哈佛的教授David C. McClelland首先提出能力素质的概念，以帮助企业寻找那些与员工个人能力相关的、助企业寻找那些与员工个人能力相关的、并能够协助企业提高其绩效的因素McClelland的研究发现能力素质是McClelland的研究发现能力素质是持久的达成岗位绩效的最好判断因素不仅有针对每个员工的能力素质评估，不仅有针对每个员工的能力素质评估，并且每个岗位都有与其匹配的能力素质类型和等级能力素质模型是通过观察和访谈绩效杰出的员工而总结出的第二阶段：由于企业面临的环境变化趋势的加强，第二阶段：由于企业面临的环境变化趋势的加强，能力素质的关注点也有了相应的变化，更加着眼于企业未来的持续发展公司战略对于能力素质的影响程度愈加深化能力素质模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的关键因素，转变为识别何种能力素质是能力素质模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的关键因素，未来获得成功的关键因素能力素质模型(任职资格体系)能力素质(Competence) 能力素质(Competence)的定义(1)是知识、技能及职业素养的整合；(2)与绩效有关联；(3)这些因素的整合引出的是及职业素养的整合；( ;(3 是知识、技能及职业素养的整合；(2 与绩效有关联；( ;(4 可观察的和可测量的行为；(4)并且是可以通过培训等手段得以提高Parry于1998提出Scott Parry于1998提出知识指员工为了顺利完成自己的工作所理解的东西，如专指员工为了顺利完成自己的工作所理解的东西，如专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法。
任职资格体系和胜任力素质模型的联系和区别
任职资格体系和胜任力素质模型的联系和区别一、何谓任职资格任职资格是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和素质等方面的要求，常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力等加以表达。
具体来说任职资格是：—任职资格是任职者取得高绩效的行为的提炼和总结；—任职资格关注的是任职者“能干什么”，而不是“知道什么”；—员工能否承担某一等级的职务（岗位），取决于承担者本人的资格与能力；任职资格管理是为了实现企业战略目标，根据企业组织的要求，对员工的工作能力和工作行为实施的系统管理。
二、何谓胜任力素质模型胜任力模型是基于著名的冰山模型（如上图所示）而构建起来的。
胜任能力的概念最初是在教育领域中运用，从McClelland对美国选拔国外信息官的研究项目开始，在管理界得到广泛共识和使用。
McClelland 在1973年所著的《测量胜任能力而非智力》一文中，提出用评价胜任能力来取代传统智力测量，他认为，用智力测验（如智商）等来预测工作绩效或职业生涯的成功时，其预测的准确度比较差，他认为应发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，他把能够直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为Competency（胜任能力）。
胜任能力包括以下几个层面：1、知识——某一职业领域需要的信息；2、技能——掌握和运用专门技术的能力；3、社会角色——个体对于社会规范的认知与理解；4、自我认知——对自己身份的知觉和评价；5、特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式；6、动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头。
胜任能力(competency)是指在一个组织中与工作或情境相关的绩效优异的员工所具备的动机、自我概念与个性，价值观与态度、技能和知识等关键特征的集合。
胜任能力是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。
胜任能力模型（Competence model）是指为了达成组织整体绩效目标的，针对特定工作岗位所要求的，与高绩效相关的一系列不同胜任能力要素及其可测量的等级差异的组合。
基于胜任力模型的任职资格体系
一、引言任职资格体系是组织为了招聘、评定和提升员工时制定的一套标准和要求。
随着企业管理理念的不断更新和发展，使用胜任力模型作为任职资格体系的基础已经成为了趋势。
胜任力模型是由美国管理学者麦克勒兰提出的，它将员工对工作的理解、技能和行为能力结合起来，描述了在特定职位上成功完成工作所需的素质和特点。
本文将从胜任力模型的基本概念、构成要素、实施方式和应用效果等方面，对基于胜任力模型的任职资格体系进行深入探讨。
二、胜任力模型的基本概念1. 胜任力模型的概念胜任力模型是指在某种特定职位上成功完成工作所需的特质和能力。
它是在特定工作环境中，根据工作的要求，描述了员工应该具备的知识、技能、态度和行为。
胜任力模型旨在通过对员工的胜任力进行评估，帮助组织挑选出最适合的员工，并为员工提供发展方向和培训需求。
2. 胜任力模型的构成要素胜任力模型的构成要素包括知识、技能、能力、人格特质和工作态度等。
其中，知识是指员工在特定领域内所具备的专业知识和背景；技能是指员工通过实践和经验积累而获得的操作和执行能力；能力是指员工解决问题和应对挑战的能力；人格特质是指员工在工作中所展现出的性格特点和价值观；工作态度是指员工对待工作的热情和责任感。
三、基于胜任力模型的任职资格体系构建1. 任职资格体系的制定原则(1) 确定岗位需求：分析特定岗位的工作内容和要求，明确员工在该岗位上所需要具备的能力和素质。
(2) 结合胜任力模型：根据胜任力模型的理论指导，确定岗位所需的知识、技能、能力、人格特质和工作态度等要素。
(3) 量化评价标准：将所确定的任职资格要求进行量化和具体化，建立评价标准和量化指标，以便对员工进行科学的评估和比较。
(4) 灵活性和可操作性：任职资格体系应该具有一定的灵活性和可操作性，能够适应组织的发展和人才的变化。
2. 任职资格体系的构成要素(1) 知识和技能要求：明确岗位所需的专业知识和操作技能，包括学历、专业背景、技术能力等。
关于任职资格体系与胜任力模型的简介
关于任职资格体系与胜任力模型的简介一、什么是任职资格体系？任职资格体系的核心思想源于英国国家职业资格模式，是指为了完成某个岗位的工作个人必须具备的知识、技能、能力和素质等方面的要求，常常以从事该工作所需的学历、专业知识、工作经验、工作技能、能力等来表达。
K（Knowledge）：是指执行某项工作任务需要的专业知识；S（Skill）：是指在工作中运用某种工具或操作某种设备以及完成某项具体工作任务的熟练程度，包括实际的工作技巧和经验；A（Ability）：是指个人内在的基本能力，如空间感、反应速度、耐久力、逻辑思维能力、学习能力、观察能力、解决问题的能力等；O（Others）：主要是指有效完成某一工作需要的其他个性特质（Attribute），它包括对员工的工作要求、工作态度、人格特质以及其他特殊要求。
总的来看，任职资格是任职者完成工作任务要求的基本条件的提炼和总结；是任职者知道什么、经历过什么、能做什么、行为方式是什么等多重信息的组合。
二、两者之间的关系？只有正确辨别任职资格和胜任力模型的异同与关系，并了解了其各自的适用范围和条件，才能将这两个工具用好，进而发挥出其价值和作用。
对于两者之间的关系，在学术界和企业界，对此存在三种不同的观点：1、第一种观点：任职资格是冰山以上部分，胜任力是冰山以下部分。
任职资格是指冰山上的部分，即任职的知识、经验、学历等资格的要求；胜任力多是特指冰山下的部分等，是一种能将英才与庸才区分开来的决定性差异因素。
也就是说任职资格关注的是某个岗位的基本要求，强调的是基本要求；而胜任力关注的是能够胜任此岗位、并能带来高绩效的特性。
2、第二种观点：任职资格体系包括胜任力模型，因为任职资格除了包含最基本的知识、经验、技能、学历、各类上岗证或从业资格证等之外，还可以包括价值观、倾向性等冰山模型中的隐形的特征。
即任职资格的构成要素的概念要比胜任力模型的构成要素的范畴更为宽广。
3、第三种观点：胜任力模型包含任职资格。
基于能力素质模型的支局长岗位资格培训体系建设研究与实践
（ 家 庄 邮 电 职 业技 术 学 院 ， 河 北 石 家庄 石
００ ２） ５ ０ １
摘
要 ：文 章 介 绍 了支 局 长 岗位 资格 培 训 体 系 建 设 的 总 体思 路 ，从 支 局 长 能 力 素 质 模 型 、 测评 体 系 和 培
训课 程 体 系 的构 建 三 方 面 阐 述 了 支局 长 岗位 资 格 培 训 体 系建 设 的过 程 及 具 体 做 法 ， 旨在 为 其 他 岗 位 培 训 体 系 的建 设 提 供 借 鉴 。
关 键 词 ：培 训 岗位 ；资 格 Nhomakorabea；能 力 ；素质 ；行 为 事 件 ；测 评体 系 中 图 分类 号 ：Ｆ １ ６ 文 献标 识 码 ：Ａ
邮政 支 局 是 邮政 企 业 最 基 层 的生 产 经 营 单 位 ，是 邮 政 通
基 本 知 识 和 技 能 ，作 为上 岗 的必 要 条 件 之 一 ，支 局 长 候 选 人
第 ２ ８卷
第 ５期
邮 政
研 究
ＶＯＩ２８ ＮＯ ． ．５ Ｓｅｐ ２０１ ． ２
２１ ０ ２年 ９月
Ｓｔｄｉ ｎ Ｐｏｓｓ ｕ ｅｓ ｏ ｔ
文章 编 号 ： １ ０ —５ ９ （ ０ ２ ５ ０ ４ ３ ０ ７ ３ ９ ２ １ ）０ —０ ３ —０
基于能力素质模型的支局长岗 格培训体系 位资 建设研究与 实践
信 生 产 的第 一 线 ，支 局 长 的素 质 提 升 工 作 一 直 受 到 集 团 公 司
领 导 的 高度 重 视 。 近年 来 ，集 团公 司 面 向支 局 长 开 展 了 形 式
必 须 取 得 岗 位 资 格 培 训合 格证 书 ； 岗位 适 应 培 训 内容 定 位 为
能力素质模型&岗位任职资格
&岗位任职资格讲师：中国知名企业集团首席人才官喻春林2012议程一、能力素质模型的定义二、能力素质模型的意义三、能力素质模型设计四、实现能力素质模型与岗位任职资格对接方法素质的提出——为什么要关注素质?•企业是选对人重要还是培养人重要?•哪些是决定与影响个人绩效的因素？•个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异？•什么指标对预测工作绩效最有效？•如何寻找产生高绩效的员工，提高员工的适岗率？•如何看人不走眼？•“干一行、爱一行”还是“爱一行、干一行”？企业不应仅仅被看作是产品和服务的组合，更应该是能力的组合。
容易发现容易发展是高绩效的必要条件，但不足够不容易发现不容易发展对长远的发展具有更重要的意义这些特征和行为：★易于观察并可衡量★可发展★是在既定岗位推动更佳绩效的要素●Social Role ●Self ●-●Image●Trait ●Motive●Skill ●Knowledge ●Expert ●I Am Smart ●Persistent●Personal Achievement●Healer ●I Help People Help●Themselves●Accurate Empathy●Resourceful Power技能知识Competency 能力社会角色自我形象特质动机带动他人共同进步理解他人提供建议并执行我高标准严要求个人成就坚持不懈我遵守标准执行上层决定高绩效员工普通绩效员工能力的定义：聚焦于区别绩效优异的领导者/员工和普通的领导者/员工的那些可观察、可衡量的行为或个性特征素质冰山模型引言－能力素质与岗位各要素的关系岗位说明书岗位A岗位职责任职资格工作经验工作技能能力素质能力素质岗位职责任职资格工作经验工作技能引言－能力素质与岗位各要素的关系能力素质是…而不是…☑☒•是用来帮助和推动工作完成的能力；•是需要通过长期培养和潜移默化形成的；•是一系列行为表现的概括描述。
•不仅是直接用来完成不同工作任务的技能；•不是通过短期培训，较容易形成的；•不只是对某一技能的量化要求。
基于COMET职业能力测评模型的课堂教学评价体系的研究与实践
基于COMET职业能力测评模型的课堂教学评价体系的研究与实践一、研究背景教育教学评价是教学质量的重要保障和促进学生全面发展的重要环节。
针对不同的教学内容和目标，评价体系也需要根据具体情况进行调整和改进。
COMET职业能力测评模型是一种能够全面评价学生能力和态度的模型，其多元化的评价标准可以更好地反映学生的综合素质。
本文将探讨如何基于COMET职业能力测评模型，构建适合课堂教学的评价体系，并且通过实际案例进行验证和实践，以期为教学评价提供新的思路和方法。
二、研究内容1. COMET职业能力测评模型概述COMET模型包括五个维度，分别是知识、技能、态度、情感和价值观。
这五个维度可以全面评价学生的能力和素质，符合现代教育的要求，即注重知识的学习与掌握，同时也注重学生的思维能力、情感态度和社会价值观的培养。
COMET模型提出了多元化的评价标准，可以更客观、全面地反映学生的学习状况和发展情况。
2. 基于COMET模型的课堂教学评价体系构建根据COMET模型的五个维度，我们可以构建适合课堂教学的评价体系。
对于知识维度，可以设计课堂笔试、作业考查等评价方式；对于技能维度，可以采用实践操作、实验报告等评价方式；对于态度、情感和价值观维度，可以通过问卷调查、讨论参与度等方式进行评价。
这样一来，可以全面评价学生的能力和素质，更好地促进学生的全面发展。
三、实践案例分析为了验证基于COMET模型的课堂教学评价体系的可行性，我们进行了一项实际的教学评价实践。
我们选择了一门高中化学课程进行实践，通过课堂观察、作业考查、实验报告、问卷调查等多种评价方式，对学生进行评价。
结果显示，基于COMET模型的评价体系可以更全面地反映学生的学习状态和素质，有利于教师及时发现学生的问题，帮助学生进行针对性的改进。
实践结果表明，基于COMET模型的评价体系对于教学质量提升和学生成长具有积极的意义。
四、研究思考基于COMET职业能力测评模型的课堂教学评价体系的研究与实践，为教学评价提供了新的思路和方法，也为今后的教学评价工作提供了借鉴和参考。
基于能力素质模型的职业资格认证体系ppt课件
敬业的员工
激励机制
基于能力发展 的人才策略
人员配置
学习发展
绩效管理
17
基于能力素质模型的人力资源系统的构建 与整合
人力资源战略规划与系统构建
使命追求
使命宣 言核心 价值观
核心能力
成功关 键核心 竞争力
绩效目标
KPI指标 财务指标 非财力指 标
组织
组织结构 运作模式 业务流程
员工的核 心专长与
技能
行为标准 任职资格 素质模型 人才类型
8
素质与能力的驱动关系（２）
成就动机
设定目标， 做到尽善尽美
绩效持续改进， 创新不断
管理启示：如果企业不关注员工成就动机的培养，员工的 绩效将不会有大的改进，企业的业绩增长也会受到相应的阻碍
9
目录
什么是能力素质 什么是能力素质模型 如何构建能力素质模型
10
什么是能力素质模型? 能力素质模型就是为了完成某项工作，达成某一绩效目标所要
技能：掌握和运用专门的能力（如英语读写能力、计算机操作能 力），指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需 要的技巧。能力是可以通过重复性的培训和其他形式的体验来逐 步建立的。
社会角色：个体对于社会规范的认识与理解（如想成为工作团队 中的领导）。
自我认识：对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的 权威）。
4
什么是能行为 力素质：冰山模型
表
象
的
知识
技能
社会角色价 值观．态度
例，客户满意
潜
自我认识：自我形象
例，自信
在
的
特质：个性，品质
例，灵活性
动机：内驱力．社会动机
基于职业能力评价模型的“职教高考”体系构建
基于职业能力评价模型的“职教高考”体系构建随着社会发展和经济进步，职业教育日益受到重视。
为了提高职业教育质量和培养更多的高素质职业人才，构建一个科学的评价体系是至关重要的。
本文将介绍，旨在为职业教育的发展和培养更多的优秀职业人才提供参考。
一、职业能力评价模型的理论基础职业能力评价模型是基于对职业能力的全面认识和理解而构建的。
在过去的教育评价中，主要侧重于知识能力的考核，而忽视了职业能力的培养和评价。
职业能力评价模型将综合能力、专业素养和实践能力等方面纳入评估的范畴，使职业教育更加贴近实际需求。
二、构建“职教高考”体系的必要性1. 适应职业教育发展的需要随着经济结构的调整和产业转型升级，对职业人才的需求也发生了变化。
构建一个符合现代职业教育特点和需求的评价体系，能够更好地推动职业教育的发展，培养更多适应现代产业发展的高素质人才。
2. 促进高水平职业教育的发展通过评价体系的建立，在全国范围内形成一种标准和准则，可以提高职业教师的发展和专业素质，推动高水平职业教育的发展。
3. 增加职业教育的社会认可度传统的高考制度普遍认可，但在职业教育方面，由于没有一个统一的评价标准，其社会地位和认可度一直相对较低。
构建一个科学、公正、公平的“职教高考”体系，能够增加职业教育在社会中的地位和认可度，让更多的学生选择职业教育作为自己的发展方向。
三、构建“职教高考”体系的方法1. 设定评价指标体系根据职业能力评价模型的理论基础，制定一套科学合理的评价指标体系是必要的。
包括综合能力、专业素养、实践能力等方面的指标，并根据不同职业的特点进行合理的权重分配。
2. 发展职业能力评估工具和方法为了能够客观、准确地评价职业能力，需要开发相应的评估工具和方法。
可以借鉴现有的职业技能评估工具，如技能竞赛、实际操作考核等，也可以结合现代科技手段，利用虚拟实验室、模拟工作场景等方式来评估学生的职业能力。
3. 完善评价标准和评分体系在评价指标体系的基础上，建立完善的评价标准和评分体系是构建“职教高考”体系的重要环节。
第二单元+素质模型与任职资格体系
作中的表现
• 人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些因
素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效
• 这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平
的个人特征”，就是“素质”—— Competence
人员素质测评讲义·09级人力专业
第2讲 素质模型与任职资格体系
麦克里兰认为：
•传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未来工作中
第2讲 素质模型与任职资格体系
到底什么因素能决定高绩效？
学历？
专业？ 知识？ 工作经验？
高绩效？
能力？ ……？
人员素质测评讲义·09级人力专业
第2讲 素质模型与任职资格体系
能力素质的发展历程
在20世纪50年代后，随着对员工能力素质要求多样性的增加，将能力素质作 为一种管理工具，开始在实践中不断予以总结，以提高其科学性和实用性 第一阶段：20世纪60年代哈佛的教授David C. McClelland首先提出能力素质的 概念，以帮助企业寻找那些与员工个人能力相关的、并能够协助企业提高其绩效 的因素
很快地透过安排参加宴会，能够遇见这位外甥，同时开
始进行游说的工作。
人员素质测评讲义·09级人力专业
第2讲 素质模型与任职资格体系
胜任特征（素质能力）的界定
胜任特征又称“素质”、“能力”、“胜任力”等，是 驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合。目前， 对于员工胜任特征概念的界定问题，国内外各界专家学者说 法不一，没有统一的界定。“胜任力”的定义主要有以下几
人员素质测评讲义·09级人力专业
第2讲 素质模型与任职资格体系
素质判断的难度
素质比工作业绩抽象，更不容易把握。 素质是人所共知但又难于说清楚的，因此对其判断 主观性很大。
华为的素质模型和任职资格管理体系
华为的素质模型和任职资格管理体系字体大小：大| 中| 小2011-03-30 16:11 - 阅读：660 - 评论：2摘要：构建素质模型和任职资格管理体系是企业落实人力资源开发与管理理念、实现人力资源管理与开发的两个重要工具。
在国内企业中，华为是较早构建素质模型和任职资格管理体系的企业，其领先的管理实践和成功的管理经验对构建有活力的现代人力资源管理体系有重要的启发意义。
本刊特发曾参与构建华为素质模型和任职资格管理体系的中国人民大学教授、博士生导师吴春波的文章，以期为对此有兴趣的企业提供借鉴与指导。
关键词：华为，素质模型，资格管理，体系一、华为素质模型的基本理念基础在企业实践中，素质模型和任职资格管理体系在整个人力资源管理体系中如何定位，是构建这两个管理体系的重要前提。
我国企业并非缺乏人力资源管理，而是没有形成一定的体系。
大多数企业人力资源管理现状可以概括为两点：摊大饼与孤岛化。
这是一个非常尴尬的局面。
每个企业都建立了人力资源管理的选、育、用、留几个模块，业界流行的人力资源管理工具、方法都悉数引进，并且在每个模块的建设上都下了很大功夫，每个模块都尽善尽美，然而这些模块没有发挥出相应的作用。
这种现象给许多企业带来了困惑，认为人力资源管理是一项非常昂贵且不实用的事情。
其实，背后原因还应该回归到大多数企业摊大饼与孤岛化的人力资源管理模式上。
在这种情况下，人力资源管理并没有形成有力量的体系，因此没有发挥出应有的作用。
这种现象用石墨与金刚石的例子来说明非常恰当，人力资源管理的各个模块就像组成石墨与金刚石的碳原子，但是由于排列组合方式的不同，发挥出来的作用也就不同。
华为人力资源管理体系的搭建应该始于《华为基本法》，在基本法里华为确立了人力资源管理的铁三角，那就是价值创造体系、价值评价体系和价值分配体系，由这三个体系构成了华为人力资源管理价值链，成为华为人力资源管理的核心，如图1所示。
华为的人力资源管理实践就是基于这个由铁三角构成的人力资源管理价值链，因此也称之为华为人力资源管理的战略地图。
素质能力模型分析和任职资格管理
素质能力模型分析和任职资格管理素质能力模型（Competency Model）是一种由组织或企业制定的，用于描述某个岗位所需要的素质和能力的模型。
通过分析和确定岗位的竞争力要素，素质能力模型可以帮助企业进行员工选拔和培训，使其拥有适应性强、适应能力高的人才。
本文将对素质能力模型进行分析，并以任职资格管理作为案例，来说明其应用价值。
素质能力模型的分析素质能力模型的核心是对岗位的需求进行准确定义和量化。
首先，需要明确岗位所需的技术能力，包括专业知识、技术熟练程度以及对相关工具和设备的掌握程度。
其次，还需要考虑到岗位所需的人际交往能力，包括沟通能力、协作能力以及领导能力等。
此外，还需要分析岗位所需的创新能力，包括问题解决能力、决策能力以及创新思维能力等。
最后，还需要考虑到个人的心理素质，如抗压能力、自我管理能力以及适应能力等。
通过对这些素质和能力的分析，可以为企业制定合适的人才选拔和培训方案。
任职资格管理的案例分析任职资格管理是企业运用素质能力模型来进行人才选拔和评估的重要实践。
以某公司的销售经理岗位为例，通过素质能力模型的分析可以得到以下的任职资格管理要求：1. 专业知识：要求具备相关行业的专业知识，了解市场情况和竞争对手的情况，可以有效地引导团队制定销售策略，并提供技术支持。
2. 沟通能力：要求具备良好的口头和书面沟通能力，能够与客户、团队成员以及上级进行有效的沟通和协调，以达到销售目标。
3. 领导能力：要求具备团队管理和激励潜力，能够带领团队达成销售目标，发现和培养潜在人才。
4. 决策能力：要求具备快速决策的能力，能够在复杂的销售环境下作出准确的判断和决策。
5. 抗压能力：要求具备较强的抗压能力，能够应对工作压力和竞争压力，保持良好的工作状态。
6. 创新能力：要求具备创新思维和解决问题的能力，能够针对客户的需求提供创新的解决方案。
通过以上要求，企业可以制定招聘流程，并针对不同的素质和能力进行面试、测试和评估。
华为的素质模型和任职资格管理体系
华为的素质模型和任职资格管理体系字体大小：大| 中| 小2011-03-30 16:11 - 阅读：660 - 评论：2摘要：构建素质模型和任职资格管理体系是企业落实人力资源开发与管理理念、实现人力资源管理与开发的两个重要工具。
在国内企业中，华为是较早构建素质模型和任职资格管理体系的企业，其领先的管理实践和成功的管理经验对构建有活力的现代人力资源管理体系有重要的启发意义。
本刊特发曾参与构建华为素质模型和任职资格管理体系的中国人民大学教授、博士生导师吴春波的文章，以期为对此有兴趣的企业提供借鉴与指导。
关键词：华为，素质模型，资格管理，体系一、华为素质模型的基本理念基础在企业实践中，素质模型和任职资格管理体系在整个人力资源管理体系中如何定位，是构建这两个管理体系的重要前提。
我国企业并非缺乏人力资源管理，而是没有形成一定的体系。
大多数企业人力资源管理现状可以概括为两点：摊大饼与孤岛化。
这是一个非常尴尬的局面。
每个企业都建立了人力资源管理的选、育、用、留几个模块，业界流行的人力资源管理工具、方法都悉数引进，并且在每个模块的建设上都下了很大功夫，每个模块都尽善尽美，然而这些模块没有发挥出相应的作用。
这种现象给许多企业带来了困惑，认为人力资源管理是一项非常昂贵且不实用的事情。
其实，背后原因还应该回归到大多数企业摊大饼与孤岛化的人力资源管理模式上。
在这种情况下，人力资源管理并没有形成有力量的体系，因此没有发挥出应有的作用。
这种现象用石墨与金刚石的例子来说明非常恰当，人力资源管理的各个模块就像组成石墨与金刚石的碳原子，但是由于排列组合方式的不同，发挥出来的作用也就不同。
华为人力资源管理体系的搭建应该始于《华为基本法》，在基本法里华为确立了人力资源管理的铁三角，那就是价值创造体系、价值评价体系和价值分配体系，由这三个体系构成了华为人力资源管理价值链，成为华为人力资源管理的核心，如图1所示。
华为的人力资源管理实践就是基于这个由铁三角构成的人力资源管理价值链，因此也称之为华为人力资源管理的战略地图。
全国职业资格证书的职业能力评估体系
全国职业资格证书的职业能力评估体系职业资格证书的重要性在现代社会中日益凸显，它不仅是职业发展和就业的重要凭证，也是保障职业从业者能力的认可标准。
为了提高职业资格证书的质量和信誉，全国建立了职业能力评估体系，以确保证书持有人在相关领域具备优秀的职业能力。
一、职业能力评估体系的背景和目的职业能力评估体系的建立是对过去职业资格证书制度的改革和完善。
在过去，职业资格证书的颁发主要以考试成绩为依据，忽略了职业实践能力和实际经验的考量。
为了弥补这一缺陷，全国制定了职业能力评估体系，旨在全面评估职业资格证书持有人的职业能力，确保其具备优秀的实践能力和专业技能。
二、职业能力评估体系的组成和内容职业能力评估体系包括多个组成部分，主要包括以下几个方面：1. 能力标准：制定每个职业的职业能力标准，明确职业资格证书持有人需要具备的核心能力和技能。
能力标准根据职业发展的趋势和需求进行定期更新，以适应快速变化的职业环境。
2. 能力评估方法：制定科学合理的能力评估方法，以确保评估结果客观准确。
评估方法包括理论考试、实操考核、案例分析和面试等多种形式，综合评估职业资格证书持有人在不同领域的能力水平。
3. 能力评估机构：建立专业的能力评估机构，负责组织和实施职业能力评估工作。
能力评估机构要具备良好的管理体系和评估能力，确保评估的公正性和权威性。
4. 能力评估结果：根据职业能力评估的结果，对职业资格证书持有人进行评定和认证。
评定结果分为合格和不合格两种，只有通过职业能力评估的人才能获得职业资格证书。
三、职业能力评估体系的意义和价值职业能力评估体系的建立对于职业资格证书制度和职业人才培养具有重要的意义和价值。
1. 提高职业资格证书的认可度：通过职业能力评估，证书持有人的实际能力和素质得到了更加客观和全面的评估，提高了职业资格证书的认可度和信誉度。
2. 促进职业人才培养的有效连接：职业能力评估体系将培养、评估和认证有机地结合在一起，实现了对职业人才培养全过程的有效监控和管理。
基于能力素质模型的职业资格认证体系32页PPT
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
谢谢！Biblioteka 39、没有不老的誓言，没有不变的承 诺，踏 上旅途 ，义无 反顾。 40、对时间的价值没有没有深切认识 的人， 决不会 坚韧勤 勉。
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
基于能力素质模型的职业资格认证体 系
36、“不可能”这个字(法语是一个字 )，只 在愚人 的字典 中找得 到。--拿 破仑。 37、不要生气要争气，不要看破要突 破，不 要嫉妒 要欣赏 ，不要 托延要 积极， 不要心 动要行 动。 38、勤奋，机会，乐观是成功的三要 素。(注 意：传 统观念 认为勤 奋和机 会是成 功的要 素，但 是经过 统计学 和成功 人士的 分析得 出，乐 观是成 功的第 三要素 。
基于能力素质模型的工作负责人分级管理体系
基于能力素质模型的工作负责人分级管理体系一、引言近年来，随着企业竞争的不断激烈，工作负责人管理的重要性日益凸显。
为了提升团队协作效率，提高工作质量和效益，越来越多的企业开始关注和采用基于能力素质模型的工作负责人分级管理体系。
本文将从以下几个方面对该管理体系进行全面探讨。
二、能力素质模型概述2.1 能力素质模型的定义能力素质模型是根据特定岗位或职位要求，将人才所需的能力和素质进行系统化分析和定义的模型。
通过明确岗位的工作要求和核心能力，能力素质模型帮助企业对工作负责人进行科学的选聘、培养和评估，并为其提供有效的职业发展路径。
2.2 能力素质模型的构建能力素质模型的构建包括对岗位工作进行分析和核心能力的梳理。
首先，需要通过对岗位的职责和需求进行全面了解，明确工作的目标和关键要素。
然后，根据这些要素，可以确定工作负责人所需具备的核心能力。
最后，通过专业的工作分析方法，将这些核心能力划分为不同的维度和层级。
三、工作负责人分级管理体系的优势3.1 进一步明确工作职责工作负责人分级管理体系可以帮助企业进一步明确工作职责。
通过将工作职责分解为不同层级和不同职能，可以更加准确地划分各级别工作负责人的职责范围，避免职责的重叠和不清晰性，提升工作效率和团队协作。
3.2 优化工作流程工作负责人分级管理体系有助于优化工作流程。
每个层级的工作负责人负责不同职能和工作环节，通过协调各级别之间的工作关系，可以提高工作的协同效率。
同时，通过制定明确的工作规范和标准，可以提升工作质量和效益。
3.3 激发员工积极性工作负责人分级管理体系可以激发员工的积极性。
通过给予不同层级的工作负责人更多的责任和权力，可以提高他们的工作动力和参与度。
同时，通过建立清晰的晋升渠道和奖惩机制，可以激励员工不断提升自身能力，追求卓越。
四、工作负责人分级管理体系的实施步骤4.1 确定职责和要求第一步是确定各级别工作负责人的职责和要求。
这需要根据企业的战略目标和岗位需求进行综合分析，明确不同层级负责人的职责范围、权责关系和工作要求。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
2015/12/5
24
建立能力素质模型的方法
工作分析法
限定选项法是能力素质模型建立的一种简便方法。通 常由专业顾问根据对组织的初步了解，提出一组相当 数量的资质项目。然后通过相关人员集体讨论的方式 进行几轮的筛选与调整，最终确定一套能力素质项目 作为模型。
限定选项法主要通过工作职责分析与能力素质词典的 方式进行。
第一步：编制职类职种职位对应表
第二步：编写部分能力素质词典
第三步：通过战略\文化\核心竞争力分析提炼全 员核心能力素质 第四步：通过工作分析提炼专业能力素质
第五步：确定个职种能力素质模型
2015/12/5
27
能力素质词典举例
1. 适应性 2. 协调工作以求成功业绩 3. 应用的知识 4. 建立成功团队 5. 对客户忠诚 6. 建立合作关系 7. 建立战略性工作关系 8. 建立互信关系 9. 辅导 10. 沟通 11. 不断学习 12. 对团队成功的贡献 13. 以客户为中心 14. 决策 15. 授权 16. 发展他人 17. 注重实效 18. 精力充沛 19. 推动变革 20. 跟进 21. 专业演讲技巧 22. 具有使命感 23. 影响力 24. 采集信息 25. 主动采取行动 26. 创新 27. 胜任工作 28. 在使命与价值的认同中的领导才能 29. 解决冲突 30. 管理工作（时间管理） 31. 会议组织能力 32. 分享 33. 谈判 34. 编制计划与组织能力 35. 质量定位 36. 勇于冒险 37. 安全意识 38. 销售能力/说服能力 39. 战略性领导/决策制定 40. 压力忍受能力 41. 技术专业知识 和技能 42. 坚忍不拔 43. 操作规范 2015/12/5 28
全员核心胜任力模型 培训 培训 薪资 薪资 • 以胜任能力为基 础的培训发展 职业发展 职业发展 • 以胜任能力为基础的工 资提升
• 以胜任能力为基础的职业发展阶段
2015/12/5
19
如何构建能力素质模型
什么是能力素质 什么是能力素质模型 如何构建能力素质模型
• 能力素质模型的组成 • 建立能力素质的原则 • 建立能力素质模型的方法 • 建立能力素质模型的步骤
基于能力素质模型的
职业认证资格体系
二○○六年六月
2015/12/5
1
首先，我们要达成一个共识
做，然后改进
2015/12/5
2
目 录
什么是能力素质 什么是能力素质模型 如何构建能力素质模型
2015/12/5
3
素质的投入与 产出模型
投入I
行动P
绩效O
素质 •知识技能 •社会角色 •自我形象 •个性 •动机
2015/12/5
7
素质与能力的驱动关系（1）
可观察到的行为 素质
动机 小王试图表现得更出色
人性 小王很外向而且是一个团队的成员 行 为 小王能很好地工作 而且能与别人很好 地沟通交流
社会角色 小王是一个下属，他尽量使自己符合角色的要求
自我形象 小王认为自己应该对这个团队很有贡献
性向 小王出色的言语推理技能提高了他与别人沟通的能力
潜能
素质
5
冰山模型—具体释义
知识：某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识），指员 工为了顺利完成自己的工作所需理解的东西，如专业知识、技术知识或 商业知识等，它包括员工通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息和 对事物的看法。 技能：掌握和运用专门的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）， 指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的技巧。能 力是可以通过重复性的培训和其他形式的体验来逐步建立的。
2015/12/5
23
建立能力素质模型的方法
演绎法
演绎法是一种从企业使命、愿景、战略以及价值观中 推导特定员工群体所需的核心资质的方法。 主要应用工具：结构化集体访谈和小组讨论 演绎法的实质是一个逻辑推导过程，其基本步骤如下：
• 澄清组织愿景、使命、战略和核心价值观 • 推导关键岗位角色和职责 • 推导核心能力
2015/12/5
20
新奥能力素质模型的组成
新奥发展目标和经营目标实现 新奥核心竞争力
人力资源
人 员 招 聘 绩 效 管 理 薪 酬 管 理 培 训 管 理 采 购 管 理
以行为描述表现的专业技术 胜任能力 代表行业标杆 具有新奥特色
物流管理
定 单 管 理 供 应 商 管 理 库 存 管 理
研发
2015/12/5
25
能力素质模型建立方法比较
工作分析法 演绎法 归纳法
行 为 事 件 访 谈
新奥采用的主要方法 能 力 词 典 工 作 职 责 分 析 小 组 讨 论 关 键 样 本 法
最简单 但精确 度有限 2015/12/5
从标准化到以研究分析为基础
最精确但 时间和花 费最多 26
新奥建立能力素质模型的步骤
几条细化原则
每一个工作都必须具备某些专业知识和管理技能 某些技能被应用到所有的岗位，如沟通能力 能力及能力级别应反映最优化的工作需求，某些员工可能具备的技能和级别比 工作岗位所需要的更广和更高 一个工作所需要的技能数量并不代表其工作的重要性，如一个工作会需要员工 专注在少数的技能和具备比较高的级别，而另一个工作会需要员工具备比较多 的技能和比较低的级别。每一个工作都能分解成很多细化的技能以达致卓越的 工作表现，但某些技能对其工作的影响会比其他技能更重要，这些技能会被称 为“关键的工作能力”。 只选择工作的技能要求时，并不需包括所有的知识和技能，只需包含关键的工 作能力。
2015/12/5
10
什么是能力素质模型?
能力素质模型就是为了完成某项工作，达成某一绩效目标所要 求的一系列不同素质要素的组合，包括不同的素质表现、个性与 品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识技能水平。 素质模型的形式简单易懂，通常由4~6项素质要素组成，并且 是那些与工作绩效密切相关的内容。 通过员工素质模型可以判断并发现导致员工绩效好坏差异的关
经营目标/结果
企业的核心专长与技能
经营策略
员工的核心专长与技能（研发、生产作业 营销、财务管理、人力资源管理、IT应用等）
满意的客户
人员要求
组织结构
激励机制
基于能力发展 的人才策略
人员配置
敬业的员工
学习发展 绩效管理
2015/12/5
17
基于能力素质模型的人力资源系统的构建与整合
人力资源战略规划与系统构建
创 造 力
学 习 能 力
判 断 力
积 极 主 动 性
该序列通用能力
该序列通用能力
该序列通用能力
新奥全员核心胜任能力 2015/12/5 21
建立能力素质模型的原则
两条基本原则
能否显著地区分工作业绩是判断一项胜任力的唯一标准。也就是说，在实际工作中，表 现优秀与表现一般的员工必须在所确认的胜任能力上有明显的，可以客观衡量的差别。 判断一项胜任力能否区别工作业绩必须以客观数据为依据。任何主观判断、理论假设和 过去的经验必须有客观数据的支持才能成立。
人力资源开发与管理的系统推进
2015/12/5
18
能力素质模型与人力资源管理体系
• 组织差距分析
接班人计划 接班人计划
人力资源计划 人力资源计划 招聘 招聘 领导胜任力 模型 专业序列胜任力模型
• 职位的胜任能力 • 行为评估面试
• 领导胜任能力模 型
领导能力培养 领导能力培养
绩效管理 绩效管理
• 胜任能力与绩效 目标结合
2015/12/5
22
建立能力素质模型的方法
归纳法
归纳法是一种通过对特定的员工群体的个人特制的发掘和归纳， 形成能力素质模型的方法。此方法运用的主要工具有关键样本法 和行为事件访谈法，其中最主要的工具当属“行为事件访谈BEI”。 BEI被公认为在能力素质建立过程中用以归纳个人特质的最复杂、 也最有效的手段。 BEI有如下基本假设:
1级 2级 3级 4级 5级
理解情感或具体内 容，但不能将两者 相联系
既理解情感又理解 具体内容
理解他人的真正意 图，包括未表达的 内容
理解深层次问题， 把握导致某种情感 的原因
理解复杂的深层次的问 题
2015/12/5
14
同职类不同职种的素质分级举例
素质级别
演绎 思维
营 销 职 种 5级 4级 2级
2015/12/5
6
什么是能力素质?
能力素质是由美国著名心理学家，哈佛大学教授麦克里兰博士在 1970年帮助美国政府甄选驻外外交官时研究开发的一种人力资源评 价要素。它主要通过对比优秀外交官和一般外交官在行为和思维方 式上的差异，提炼出驻外外交官的能力素质，以便选拔出能够在未 来工作中取得较大成功的外交官。 定义：能力素质是用行为方式描述出来的员工需要具备的知识、 技巧和工作能力。这些行为应是可指导的、可观察的、可衡量的， 而且是对个人和企业成功极其重要的。
2015/12/5
8
素质与能力的驱动关系（２）
成就动机
设定目标， 做到尽善尽美
绩效持续改进， 创新不断
管理启示：如果企业不关注员工成就动机的培养，员工的 绩效将不会有大的改进，企业的业绩增长也会受到相应的阻碍
2015/12/5
9
目 录
什么是能力素质 什么是能力素质模型 如何构建能力素质模型
员工的核 心专长与 技能 行为标准 任职资格 素质模型 人才类型 人力资源 开发与管 理系统 人力资源 系统框架 （制度．机 制．流程， 技术）基于 能力的人 力资源运行 系统（六 大模块）
使命追求 使命宣 言核心 价值观
核心能力 成功关 键核心 竞争力