基于能力素质模型的职业资格认证体系

潜能
素质
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冰山模型—具体释义
知识：某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识），指员 工为了顺利完成自己的工作所需理解的东西，如专业知识、技术知识或 商业知识等，它包括员工通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息和 对事物的看法。 技能：掌握和运用专门的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）， 指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的技巧。能 力是可以通过重复性的培训和其他形式的体验来逐步建立的。
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什么是能力素质?
能力素质是由美国著名心理学家，哈佛大学教授麦克里兰博士在 1970年帮助美国政府甄选驻外外交官时研究开发的一种人力资源评 价要素。它主要通过对比优秀外交官和一般外交官在行为和思维方 式上的差异，提炼出驻外外交官的能力素质，以便选拔出能够在未 来工作中取得较大成功的外交官。 定义：能力素质是用行为方式描述出来的员工需要具备的知识、 技巧和工作能力。这些行为应是可指导的、可观察的、可衡量的， 而且是对个人和企业成功极其重要的。
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素质与能力的驱动关系（２）
成就动机
设定目标， 做到尽善尽美
绩效持续改进， 创新不断
管理启示：如果企业不关注员工成就动机的培养，员工的 绩效将不会有大的改进，企业的业绩增长也会受到相应的阻碍
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目 录
什么是能力素质 什么是能力素质模型 如何构建能力素质模型
几条细化原则
每一个工作都必须具备某些专业知识和管理技能 某些技能被应用到所有的岗位，如沟通能力 能力及能力级别应反映最优化的工作需求，某些员工可能具备的技能和级别比 工作岗位所需要的更广和更高 一个工作所需要的技能数量并不代表其工作的重要性，如一个工作会需要员工 专注在少数的技能和具备比较高的级别，而另一个工作会需要员工具备比较多 的技能和比较低的级别。每一个工作都能分解成很多细化的技能以达致卓越的 工作表现，但某些技能对其工作的影响会比其他技能更重要，这些技能会被称 为“关键的工作能力”。 只选择工作的技能要求时，并不需包括所有的知识和技能，只需包含关键的工 作能力。
社会角色：个体对于社会规范的认识与理解（如想成为工作团队中的领 导）。
自我认识：对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）。 特质：某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险），它是品 性的最集中体现。 动机：决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利，喜欢追 求名誉）。
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建立能力素质模型的方法
归纳法
归纳法是一种通过对特定的员工群体的个人特制的发掘和归纳， 形成能力素质模型的方法。此方法运用的主要工具有关键样本法 和行为事件访谈法，其中最主要的工具当属“行为事件访谈BEI”。 BEI被公认为在能力素质建立过程中用以归纳个人特质的最复杂、 也最有效的手段。 BEI有如下基本假设:
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什么是能力素质模型?
能力素质模型就是为了完成某项工作，达成某一绩效目标所要 求的一系列不同素质要素的组合，包括不同的素质表现、个性与 品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识技能水平。 素质模型的形式简单易懂，通常由4~6项素质要素组成，并且 是那些与工作绩效密切相关的内容。 通过员工素质模型可以判断并发现导致员工绩效好坏差异的关
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建立能力素质模型的方法
演绎法
演绎法是一种从企业使命、愿景、战略以及价值观中 推导特定员工群体所需的核心资质的方法。 主要应用工具：结构化集体访谈和小组讨论 演绎法的实质是一个逻辑推导过程，其基本步骤如下：
• 澄清组织愿景、使命、战略和核心价值观 • 推导关键岗位角色和职责 • 推导核心能力
专业能力素质构建分析表
序 号 工作模块 工作要项 工作标准 能力素质 能力素质等级描述 初级:只能做文字输入工作 中级:主管提供大纲,完成后需要主管改动 高级:只需提供目的和主题,完成后不需做太多改动 初级:只能根据领导要求按时通知参会人员参加会议; 中级:能够及时通知,并根据要求提供会议的背景资料; 高级:能够主动按规定提供会议背景资料,并提醒与会人员注 意事项. 行为案例
键驱动因素，从而成为改进和提高绩效的基点。
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新奥能力素质模型的组成
职种专 业能力 素质 职种通用能力素质
在某个特定角色或工作中所需的 特殊的、独特的技能
在多个角色中都需要的技巧和能力，但重 要程度和精通程度有所不同； 是公司价值观，文化及业务需求的反映， 应在全体员工身上表现出来；
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新奥能力素质模型的组成
新奥发展目标和经营目标实现 新奥核心竞争力
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ人力资源
人 员 招 聘 绩 效 管 理 薪 酬 管 理 培 训 管 理 采 购 管 理
以行为描述表现的专业技术 胜任能力 代表行业标杆 具有新奥特色
物流管理
定 单 管 理 供 应 商 管 理 库 存 管 理
研发
第一步：编制职类职种职位对应表
第二步：编写部分能力素质词典
第三步：通过战略\文化\核心竞争力分析提炼全 员核心能力素质 第四步：通过工作分析提炼专业能力素质
第五步：确定个职种能力素质模型
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能力素质词典举例
1. 适应性 2. 协调工作以求成功业绩 3. 应用的知识 4. 建立成功团队 5. 对客户忠诚 6. 建立合作关系 7. 建立战略性工作关系 8. 建立互信关系 9. 辅导 10. 沟通 11. 不断学习 12. 对团队成功的贡献 13. 以客户为中心 14. 决策 15. 授权 16. 发展他人 17. 注重实效 18. 精力充沛 19. 推动变革 20. 跟进 21. 专业演讲技巧 22. 具有使命感 23. 影响力 24. 采集信息 25. 主动采取行动 26. 创新 27. 胜任工作 28. 在使命与价值的认同中的领导才能 29. 解决冲突 30. 管理工作（时间管理） 31. 会议组织能力 32. 分享 33. 谈判 34. 编制计划与组织能力 35. 质量定位 36. 勇于冒险 37. 安全意识 38. 销售能力/说服能力 39. 战略性领导/决策制定 40. 压力忍受能力 41. 技术专业知识 和技能 42. 坚忍不拔 43. 操作规范 2015/12/5 28
行动 •特定的行为 方式
绩效 •产品质量 •客户满意度 •新技能的 •掌握程度
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什么是能力素质：冰山模型
行为
表 象 的
知识 技能 社会角色价 值观．态度
例，客户满意
潜 在 的
自我认识：自我形象 特质：个性，品质 动机：内驱力．社会动机
例，自信
例，灵活性
例，成就导向
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全员核心胜任力模型 培训 培训 薪资 薪资 • 以胜任能力为基 础的培训发展 职业发展 职业发展 • 以胜任能力为基础的工 资提升
• 以胜任能力为基础的职业发展阶段
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如何构建能力素质模型
什么是能力素质 什么是能力素质模型 如何构建能力素质模型
• 能力素质模型的组成 • 建立能力素质的原则 • 建立能力素质模型的方法 • 建立能力素质模型的步骤
• 在每个岗位上都有一些人比其他人做得好，绩效好的人与绩效平平的 人采取的工作方式是不同的； • 高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备一般人所没 有的特质； • 通过研究高绩效者与绩效平平者之间的差异，可以发现导致高绩效的 那些特质。
关键词：高度结构化的访谈模式、关键事件、行为与真实想法
创 造 力
学 习 能 力
判 断 力
积 极 主 动 性
该序列通用能力
该序列通用能力
该序列通用能力
新奥全员核心胜任能力 2015/12/5 21
建立能力素质模型的原则
两条基本原则
能否显著地区分工作业绩是判断一项胜任力的唯一标准。也就是说，在实际工作中，表 现优秀与表现一般的员工必须在所确认的胜任能力上有明显的，可以客观衡量的差别。 判断一项胜任力能否区别工作业绩必须以客观数据为依据。任何主观判断、理论假设和 过去的经验必须有客观数据的支持才能成立。
基于能力素质模型的
职业认证资格体系
二○○六年六月
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首先，我们要达成一个共识
做，然后改进
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目 录
什么是能力素质 什么是能力素质模型 如何构建能力素质模型
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素质的投入与 产出模型
投入I
行动P
绩效O
素质 •知识技能 •社会角色 •自我形象 •个性 •动机
人力资源开发与管理的系统推进
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能力素质模型与人力资源管理体系
• 组织差距分析
接班人计划 接班人计划
人力资源计划 人力资源计划 招聘 招聘 领导胜任力 模型 专业序列胜任力模型
• 职位的胜任能力 • 行为评估面试
• 领导胜任能力模 型
领导能力培养 领导能力培养
绩效管理 绩效管理
• 胜任能力与绩效 目标结合
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建立能力素质模型的方法
工作分析法
限定选项法是能力素质模型建立的一种简便方法。通 常由专业顾问根据对组织的初步了解，提出一组相当 数量的资质项目。然后通过相关人员集体讨论的方式 进行几轮的筛选与调整，最终确定一套能力素质项目 作为模型。
限定选项法主要通过工作职责分析与能力素质词典的 方式进行。
公文写作能 力 撰写会议通知,提前三天通知 与会人员会议的时间\地点\ 会议类型\会议主题\与会人 员的责任等
员工的核 心专长与 技能 行为标准 任职资格 素质模型 人才类型 人力资源 开发与管 理系统 人力资源 系统框架 （制度．机 制．流程， 技术）基于 能力的人 力资源运行 系统（六 大模块）
使命追求 使命宣 言核心 价值观
核心能力 成功关 键核心 竞争力
绩效目标 KPI指标 财务指标 非财力指 标
组织 组织结构 运作模式 业务流程
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素质与能力的驱动关系（1）
可观察到的行为 素质
动机 小王试图表现得更出色
人性 小王很外向而且是一个团队的成员 行 为 小王能很好地工作 而且能与别人很好 地沟通交流
社会角色 小王是一个下属，他尽量使自己符合角色的要求
自我形象 小王认为自己应该对这个团队很有贡献
性向 小王出色的言语推理技能提高了他与别人沟通的能力
影响力
营 销 支 持 职 种
3级 4级 5级
素质级别
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某员工潜在职业素质与不同职种图形的对应程度
A D
完全对应
B A A D
C D
部分对应
B A C D
B
C
员工 的图形
B A C D
部分对应
职务形式剖面图
B C
部分对应
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能力素质模型与企业战略的关系
构建基于核心竞争力的战略目标
全员核心能力素质
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同一职业生涯序列的素质分级举例
素质级别 职业生涯 规 划
五级工程师
（例：成就导向）
5级
培训发展 4级 3级 2级 1级 任职资格 等级进入 任职资 格晋升 一级工程师
任职资 格晋升
培训发展
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素质分级释义举例
人际理解力，即认真倾听他人讲话，体会其言外之意，并准确把握未明 确表达出的思想、情感、关切点的能力
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能力素质模型建立方法比较
工作分析法 演绎法 归纳法
行 为 事 件 访 谈
新奥采用的主要方法 能 力 词 典 工 作 职 责 分 析 小 组 讨 论 关 键 样 本 法
最简单 但精确 度有限 2015/12/5
从标准化到以研究分析为基础
最精确但 时间和花 费最多 26
新奥建立能力素质模型的步骤
经营目标/结果
企业的核心专长与技能
经营策略
员工的核心专长与技能（研发、生产作业 营销、财务管理、人力资源管理、IT应用等）
满意的客户
人员要求
组织结构
激励机制
基于能力发展 的人才策略
人员配置
敬业的员工
学习发展 绩效管理
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基于能力素质模型的人力资源系统的构建与整合
人力资源战略规划与系统构建
1级 2级 3级 4级 5级
理解情感或具体内 容，但不能将两者 相联系
既理解情感又理解 具体内容
理解他人的真正意 图，包括未表达的 内容
理解深层次问题， 把握导致某种情感 的原因
理解复杂的深层次的问 题
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同职类不同职种的素质分级举例
素质级别
演绎 思维
营 销 职 种 5级 4级 2级