宝钢股份公司项目管理介绍
项目组管理方案
项目组管理方案(总6页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--项目组管理方案一．本方案的适用对象本方案适用于宝钢国际进行除日常工作之外的新项目开发的需要，特别是成立专项小组，设定明确项目目标并有规定时间界限的项目，包括管理资源整合项目（如流程再造）、技术改造项目、新技术开发项目如IT等。
二．项目组成员构成及工作职责确定项目组一旦成立，需要立即明确小组成员、相关的工作职责及组织结构图，并将有关及时向单元总经理和管理部备案确认。
三．选项目的、目标、意义确认项目组在成立之初，在选项报告书中应明确选项的意义、目的、目标等。
四．研究、分析方法根据项目开展的需要，原则上由各项目组自行确定开展该项目所采用的研究或分析分析方法，但为了便于项目组掌握项目分析的基本方法，熟练使用一些常用的分析工具，而且为了方便各项目组之间的互相比较，便于过程控制，现在特别向大家推荐一些常用的分析比较方法。
1．五力分析模型：该分析方法在产品、项目进行市场地位分析、市场定位时比较常用，而且因为分析思路比较清晰，而为许多行业、项目分析者所采用。
该方法通过详尽地收集内、外部相关信息，为项目管理者提供项目决策时所需要收集的主要信息资料来源，从而分析项目开展优势、劣势，便于决策者清晰判断开展项目的背景及期望实现的目标。
经典的五力分析模型如下：2．鱼刺图：该方法通过项目定位后，可以帮助项目组分析立项中的关键因素，其往往通过对影响项目顺利开展的各种因素进行详尽的分析，试图找出最为关键因素，但它本身并不能帮助管理者分析并判断相应的解决方案，因果分析的结果是帮助小组成员确定主要问题，从而为后期项目的发展指明主要方向。
3．MCEE图(Me See)：这是麦肯锡常用的咨询方法，英文全名mutually exclusive, eventually exhaustless该方案重点在于帮助分析人员找到所有影响预期效益或目标的关键因素，并找到所有可能的解决办法，而且它会有助于管理者进行问题或解决放方案的排序、分析，并从中找到令人满意的解决方案。
宝钢高炉大修项目进度、质量、安全管理
项目安全管理的实践与效果
制定安全管理计划和规章制度
在项目开始前，制定全面的安全管理计划和规章制度，明确安全操 作流程和责任人。
进行安全培训和交底
对项目团队成员进行安全培训，使其了解并遵守相关安全规定，确 保安全生产。
定期进行安全检查与评估
对施工现场进行定期的安全检查与评估，及时发现并纠正安全隐患 ，防止事故发生。
加强与上下游企业的合作与沟通，实现资源共享和优势互补， 推动产业链协同发展。
1.谢谢聆 听
执行层的协调与优化
01
02
03
任务分解
将项目任务分解为具体的 施工活动，明确各项任务 的责任人、时间和标准。
施工组织
根据项目计划和任务分解 ，合理安排施工顺序和作 业时间，确保各环节的顺 畅进行。
质量检查
在施工过程中，执行层需 对各环节进行质量检查， 确保施工质量符合要求。
监督层的协调与优化
安全监督
的原则，确保了现场作业人员的安全和健康 。
项目展望
技术创新 绿色发展 人才培养 产业链协同
继续关注国内外同行业的技术发展趋势，积极引进和推广新技 术、新工艺、新设备，提高企业核心竞争力。
加强环保设施建设，优化能源结构，降低碳排放，实现绿色发 展。
加强人才队伍建设，通过多种渠道和方式培养一批高素质、专 业化、年轻化的管理团队和技术团队。
03 项目安全管理
安全管理体系
01
建立完善的安全管理体系，包括安全管理制度、安全操 作规程、应急预案等，确保项目实施过程中各项安全工 作得到有效管理和控制。
02
设立专门的安全管理机构，配备专业安全管理人员，对 项目实施全过程进行监督和指导，确保各项安全措施得 到有效执行。
宝钢股份自主管理活动简介
概述
概述
说明： （1）整个构思的全部出发点或落脚点都在于尊重人。 （2）企业的核心是人，因为人是生产力的主体，是最 活跃的生产要素。现代化大生产必须由许多人在一起相互 协作劳动，才能生产出价廉物美的产品； （3）企业是员工集中起来进行劳动协作的场所，企业 人员只有同心协力的工作才可能快乐、有效率。这样就设 想两个目标：
（5）通过自主管理活动的完成，使企业和员工生机勃勃， 一方面激发人生的欢乐，使人感到充实，生活幸 福；另一方面促使企业成长，达到企业兴旺和对社 会的贡献。
概述
二、宝钢自主管理活动的发展历程及定位
1、自主管理活动发展阶段
时间
1979年 1980－1984年 1985－1988年
1989－1992年 1993－2000年 2001－2009年
2、开展自主管理活动的目的
自主发现问题，自主立项选
提高职工素质，
题，自主建立团队，自主解
开
激发职工的积极 性和创造性，支
决问题，体会到自身价值。
展
撑培养自主型员
产生高昂的工作激情，最大
自
工
限度地发挥自身的潜在智力 与能力。
主
管
能满足内外部顾客的需要
理
创造愉快的工作 氛围
工作干劲高
活
动
团队协作精神好
宝钢股份自主管理活动简介
第一章 自主管理活动概述 第二章 宝钢自主管理活动推进 第三章 自主管理活动程序及方法 第四章 宝钢自主管理课题活动流程及成果评审
概述
一、自主管理活动的定义及活动目的
1、定义
自主管理活动是指员工围绕公司生产经营总目标和 现场存在的重点、难点问题，自愿结合组成小组，运用科 学的管理方法和专业知识，为完成课题、发表成果而进行 的团体活动。
宝钢管理模式课件
提升员工素质：宝钢管理模式强调员工参与和自主管理，提高了员工 的素质和企业的凝聚力。
THANKS
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战略实施：落地与执行
总结词
可执行性、落地性
详细描述
宝钢管理模式注重战略实施阶段的可执行性和落地性。 在制定战略规划后，宝钢会将战略分解为具体的实施步 骤和行动计划，明确各项任务的责任人、时间节点和预 期成果。同时，宝钢还会建立一套有效的监控和评估机 制，及时发现和解决战略实施过程中的问题，确保战略 能够真正落地并取得预期效果。此外，宝钢还会通过制 定清晰的目标和指标，以及激励和奖惩机制，激发员工 的积极性和创造力，推动战略的顺利实施。
宝钢在国内外的影响
宝钢是中国钢铁工业的代表企业之一， 其前身可以追溯到19世纪末的宝山铁 矿。
宝钢在中国钢铁行业中的地位举足轻 重，同时也是世界钢铁行业的重要参 与者。
宝钢的发展历程
从20世纪50年代到今天，宝钢经历了 多个阶段的发展，包括建设、扩建、 重组等。
宝钢的业务与产品
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宝钢的主要业务
总结词
详细描述
营销策略：创新、精准与差异化
总结词
创新思维、精准定位、打造差异
详细描述
宝钢管理模式采用创新思维，根据市场需求和消费者行为，制定精准的营销策略， 并通过产品、价格、渠道和促销等手段，打造与其他品牌差异化的形象和价值。
品牌建设：提升形象与价值
总结词
详细描述
05
宝钢管理模式：生产管 理与质量控制
决策机制：科学、民主与高效
总结词
科学、民主与高效
详细描述
宝钢管理模式注重建立科学、民主和高效的决策机制。 在制定重大决策时，企业会综合考虑各方面的因素， 如市场需求、技术趋势、竞争格局等，以保证决策的 科学性。同时，宝钢还会积极听取员工的意见和建议， 充分发挥员工的智慧和创造力，使决策更加民主。为 了提高决策效率，宝钢还会建立一套高效的决策流程 和制度，以确保决策的及时性和准确性。
项目管理 - 宝钢
毕博对宝钢工程项目管理面临挑战的理解
毕博对工程项目的理解
毕博建议宝钢采用企业级项目群管理方法论(EPM)对工程项目进行管理 本项目的方法论与工作计划 附件1：毕博公司资质 附件2：毕博公司相关案例
业务和系统一体化，增强企业竞争力
第1页
工程项目是涵盖众多内容的、复杂的系统工程
费 用
对项目 的影响
累计投资曲线
目标设计 和可行性 研究
前期阶段要完成大量的工作： 外部经济、政治环境分析 市场需求预测及分析 竞争对手反应分析 产能计划及原料来源 厂址选择 筹资方案 技术准备与来源 关键设备获取 人力资源计划 政府相关部门审批 工程项目的投资收益分析
设计和计 划
提高企业项目和项目群管理的能力 加强和确保企业信息的共享和有效利用 使用规范的标准和指导，使用能够应用于企业所有项目的管理 的流程 建立项目群管制机制，加强交流，及时发现 “人员风险”，帮 助企业对行动、决策和期望结果达成一致意见
项目群管理办公室
培训和知识转移 项目管理工具 项目群项目管理流程和方法 转变促成
批及下达 投资收益平衡 工程技术设计 成本计划及预算 审查 时间进度计划 质量保证计划 工程招标 政府相关部门报 批
进度控制
成本控制 质量控制 风险管理 问题管理 变更管理
培训与知识转移
项目文档归集 经验总结
业务和系统一体化，增强企业竞争力
第4页
工程项目前期阶段尽管投资小，但对项目的成败有决定性 的影响
工具
项目优先次序管理
EPM理论体系主要内容
EPMO
PMOnline
项目管理能力成熟度模型
PMBOK
相关培训
毕博其他工具 与Microsoft, Primavera 的战略联盟解决方案
浅谈宝钢发展公司科研项目全生命周期管理
浅谈宝钢发展公司科研项目全生命周期管理宝钢发展科研项目在过程管理中，缺乏全生命周期过程管理思想，实施阶段控制较弱，导致科研项目实施过程不可控、成果转化率低等问题。
针对以上问题，文章提出了基于全生命周期的科研项目过程管理模式：将科研项目的全生命周期划分为四个阶段，分别选取每个阶段的要点加以管理，以保证科研项目按时地完成，为公司产业发展做好技术支撑。
标签：科研项目；全生命周期；过程管理1 科研项目管理现状近年来，宝钢发展有限公司（以下简称“公司”）科技投入快速增加，R&D 投入从2010年的1000多万增加到2012年的近5000万。
相应地，R&D投入率从2010年的0.13%增加到2012年的0.3%。
虽然公司不断加大科研项目投入，但R&D投入率还处于较低水平，与宝钢股份等兄弟单位相差甚远，并且公司的科研产出与投入之比明显偏低，科研项目成果转化率也相对较低，这与公司科研项目过程管理模式密切相关。
近些年，公司对科研项目过程管理模式进行了不断的探索，并取得了一定的成效，在管理制度和内容方面与宝钢股份已较为类似和接近，发挥了管理活动的计划、组织、领导和控制职能，旨在有效地实现科研项目的目标。
尽管如此，公司科研项目管理上仍然存在很多问题。
2 公司科研项目过程管理中存在问题分析2.1 项目选题广、审核难公司为宝钢集团下属多远产业，涉及再生资源综合利用、制造服务、物流贸易、不动产管理四大业务板块，下属多个业务单元，业态众多。
这些现状造成了公司科研项目的内容迥异，对项目的范围、领域定义不清，造成管理者特别是科技管理部门的项目主管在审核项目时难以面面俱到，影响审批进程和效率。
目前公司科研项目分布较分散，各个业务单元都有，甚至有些基础研究的内容处于低水平且重复现象较严重。
科研项目立项缺乏规范的办法，专家评审制度不规范，人为因素对项目立项干扰较大，部分项目不符合公司发展战略定位或不具备可行性。
XX钢铁项目管理介绍
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技术贸易室
16
项目管理的发展
项目管理实践
实践
完成任务
传统项目管理
方法
满足三重约束
新项目管理
学科
让所有相关者 满意
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技术贸易室
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传统的项目管理
主要起源于二战时期，主要应用于国防和建设
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技术贸易室
42
企业项目管理
企业项目管理(EPM）是一个在“ 管理整个
企 业范围内的项目”（Management Project on an Enterprise Wide Basis）基础 上产生的一个概念；
可以产生创造性解决方案。
他们忽略了一个事实，即思维方式不同的人通常
无法相互理解和尊重。
没有外界的帮助，他们简直无法一起工作。
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技术贸易室
14
冲 突 属 性（续2）
成功的管理者经验－创造性碰撞
管理各种思维方式和观点。
制定严密规则，约束人们在创造性活动中
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续5－1）
44项（知识）要素
1.项目与项目管理 2.项目管理的运行 9.项目成功与失败的标准
10.项目启动
11.项目收尾 12.项目结构 13.范围与内容 14.时间进度 15.资源 16.项目费用与融资
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部门
宝钢企业的预算管理制度
宝钢企业的预算管理制度1. 引言预算是企业管理中非常重要的一个环节，它能够帮助企业合理安排资金，并对企业在未来一段时间的经营状况做出合理的预测和规划。
对于宝钢企业来说，预算管理制度更是至关重要，它能够帮助企业有效地控制成本、提高效率、实现利润最大化。
本文将详细介绍宝钢企业的预算管理制度。
2. 预算编制步骤2.1 确定预算制定的目标在开始预算编制之前，宝钢企业需要明确目标，包括财务和业务方面的目标。
这些目标应该与企业的战略目标相一致，以确保预算能够为企业的发展和经营目标提供支持。
2.2 收集和分析数据在编制预算之前，宝钢企业需要收集和分析各种相关数据，包括历史数据、市场数据、竞争对手数据等。
这些数据可以帮助企业对未来的业务环境和市场趋势做出准确的预测。
2.3 制定预算方案根据收集和分析的数据，宝钢企业可以开始制定预算方案。
预算方案应该包括各个部门和项目的预算，并要求明确具体的指标和目标，以及相应的时间表。
2.4 预算审批和批准制定好预算方案后，它需要经过相关部门和管理层的审批和批准。
这样可以确保预算方案的合理性和可行性，并获得相关人员的支持和配合。
2.5 预算执行和控制一旦预算方案得到批准，宝钢企业就要开始执行和控制预算。
这包括对预算的监控、预算执行情况的评估，并在必要时采取调整措施，以确保预算的有效执行。
3. 预算分类根据不同的管理需求和目的，宝钢企业的预算可以分为以下几个类别：3.1 资本预算资本预算是宝钢企业用于投资项目的预算，包括购买设备、扩大生产能力等。
资本预算需要对投资项目的收益性和风险进行评估，并根据评估结果进行决策。
3.2 财务预算财务预算是宝钢企业用于管理和控制资金流动的预算，包括现金流量预算、资产负债表预算、利润表预算等。
财务预算可以帮助企业合理规划和管理资金，确保企业的财务稳健。
3.3 部门预算部门预算指的是宝钢企业各个部门制定的预算，如销售部门的销售预算、生产部门的生产预算等。
宝钢集团预算管理
宝钢集团预算管理1. 引言预算管理是企业管理中非常重要的一部分，宝钢集团作为中国最大的钢铁企业之一，在预算管理方面有着丰富的经验和成功的实践。
本文将分析宝钢集团的预算管理体系，并探讨其优势和挑战。
2. 宝钢集团预算管理的基本原则宝钢集团的预算管理遵循以下基本原则：2.1 客观性宝钢集团的预算制定过程是基于客观数据和分析进行的。
预算制定的依据是过去的实际数据和市场趋势，以及对未来的预测分析。
通过客观性的预算制定，可以保证预算的可靠性和准确性。
2.2 可管理性宝钢集团的预算管理需要确保预算的可管理性。
预算制定过程中，宝钢集团会根据各个部门和项目的实际情况，制定相应的责任目标和控制指标，以确保预算的可控性和可管理性。
2.3 可比性宝钢集团的预算管理需要保证预算的可比性。
预算制定过程中，宝钢集团会与过去的实际数据进行比较，以评估预算的合理性和可行性。
同时，宝钢集团会与其他同行企业进行比较，以确定自己的竞争力和发展方向。
3. 宝钢集团预算管理的流程宝钢集团的预算管理流程包括以下几个步骤：3.1 预算目标的确定在预算管理过程中，宝钢集团首先需要确定预算目标。
预算目标应与宝钢集团的战略目标相一致，同时要考虑市场趋势和竞争环境等因素。
3.2 预算编制根据预算目标，宝钢集团会进行预算编制工作。
预算编制需要参考过去的实际数据和市场趋势，结合各个部门和项目的需求，进行合理的预算分配。
3.3 预算执行预算编制完成后，宝钢集团将开始执行预算。
预算执行过程中，宝钢集团需要对各个部门和项目进行实时的监控和管理，以确保预算的合理执行和控制。
3.4 预算调整在预算执行过程中，如果出现了与预算目标不一致的情况，宝钢集团将进行预算调整。
预算调整需要依据实际情况和市场变化等因素，对预算进行相应的修正和调整。
3.5 预算评估预算评估是宝钢集团预算管理流程的最后一步。
通过对预算执行情况的评估，宝钢集团可以了解预算管理的效果和问题，从而进行相应的改进和优化。
宝钢集团预算管理概述
1.70
271.26
461.13
308.39
8.37
14.22
3.09
222.68
686.95
321.24
7.15
22.07
15.08
253.58
3822.72
305.06
7.74
116.62
0.00
161.17
0.00
317.77
5.12
0.00
102.60
86.92
8917.48
575.82
5.00
以信以息市化场技术为为导支向撑， 以 财 务 为 中 心
1、“以市场为导向，以会计为中心”的整体产销系统构架MFra bibliotekA R
市场调查
产业服务
客户管理
K
E
T
I
订单管理
销货发票
应收帐款
N
G
冶金技术
出货管理
存货帐务
M
A N
品管作业
生产计划
存货管理
U
F
A
C
生产日报
作业控制
厂务会计
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钢品程控
储区管理
G
环保监控
》 预算是对企业经营有害的 ，对预算管理提出了质疑，并
进行了批判。 传统预算管理的问题究竟何在？
预算管理面临的困境
－－在确定预算标准时，存在讨价还价现象，其结果必然是：
鞭打快牛 一天轻松，一年难过
一天难过，一年轻松
预算管理面临的困境
－－预算编制过程中，上下级之间往往处于对立面。 “一刀切”。上级部门通常的做法。 “头戴三尺帽”。下级往往在上报预算时留有余地； “期末狂欢”。临近期末时，尽量用完预算额度。
宝钢工程过程技术管理规定
宝钢工程过程技术管理制度和规定为了规范宝钢“十五”规划项目中标工程在实施过程中的技术管理工作，适应宝钢股份公司对宝钢“十五”规划项目的要求，更好的服务项目部的施工生产工作，特此制定宝钢十五项目宝冶承建工程的过程技术管理规定。
1、管理结构和层次工程管理处是宝钢工程过程技术管理工作的归口管理与考核部门，建设公司项目部是宝钢工程过程技术的组织实施部门，二级公司及其所属专业项目部是本专业施工技术的具体实施单位。
建设公司项目部直接接受工程管理处的监督管理，专业项目部接受建设公司项目部及所属二级公司工程技术部门的双重管理，二级公司工程技术部门直接接受工程管理处的指导、监督和检查。
2、管理制度和规定2.1 施工组织设计2.1.1 施工组织设计是指导整个工程建设项目及单位工程、分部分项工程施工准备和施工全过程的工艺技术文件,一般分施工组织总设计（或称施工总体规划）；专业施工组织设计、单位工程施工组织设计、试车方案；专业施工方案、作业设计几个基本层次。
宝钢工程开工前建设公司项目部须认真组织项目技术人员阅看施工图、技术标书及与工程有关的其它各种技术文件、技术标准、验收规范等资料，及时组织编制各个层次的施工组织设计。
2.1.2 建设公司项目部应针对本项目部所承担的区域工程，在中标后及时组织编制本项目施工组织总设计或称施工总体规划并上报工程管理处，由工程管理处组织有关职能部门进行会签，然后提交建设公司总工程师或其授权人批准实施。
2.1.3 宝钢工程中标后，工程管理处应及时会同建设公司项目部，根据宝钢股份公司的有关规定编制宝冶内部项目施工组织设计编制报批计划，报批计划一经确定，建设公司各项目部须根据工程进度认真按计划组织编制与报批工作，该计划由建设公司项目部报送宝钢技改处及宝钢股份公司项目组各一份。
2.1.4 凡通过建设公司项目部向业主报审的各类施工组织设计封面一律落款建设公司项目部的公章全称字样，并加盖项目部公章，由建设公司项目部按业主要求填写报审表并报送股份公司职能管理部门。
宝钢管理模式
元积极性、提高响应速度。
总部管控程度 战略规划 预算 投资 总部直接组织编制战略规划 总部考核财务目标，同时考核战略任务的完成情况
总部审批重大投资项目，并关注项目方案的内在逻辑
总部实施资金的集中管理，控制风险，发挥协同效应 总部提供研发的共享服务，或提供共性研发的服务并推进研发的协同运作
融资 研发
采购 营销 人事
融资 研发
采购 营销 人事
总部统筹决定重要人事的任免与薪酬，部分公司推进人力资源的共享服务 总部直接管理审计或对业务单元审计负责人任免、绩效、计划等进行管控。
10
审计
总部管控
授权
战略设计型企业的组织结构示例
通用电气（GE）
业务发展 预算 资金 人力资源 法律 IT ...
能源服务 油&气 动力&水处理
预算
安全健康
资金
社会责任
财务报告
公共关系
税务
市场与销售协调
兼并收购 研发 共享服务 IT 法律 采购
全球汽车板
扁平材 欧洲
扁平材 美洲
长材 欧美
中亚 独联体
不锈钢
配送 服务
钢管 矿山
船运
...
房产
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运营管理型管控模式
业 态 特 点
下属各单元同属一个产业，且仅作为负责制造的工厂。 总部直接掌控产业的日常经营。
6
管控模式的类型
财务控制型 战略设计型 战略控制型 运营管理型
以资本运营作为总部
的核心功能，进行符 合投资回报目标的兼 并、收购和出卖、转 让。不干预各产业内 部的经营活动。
总部制定战略方向，
对预算、资金、重大 投资、关键人事任免 等进行管控，以确保 各单元的发展符合战 略，但不干预产业内 部的经营活动。
钢铁项目管理介绍
钢铁项目管理介绍钢铁行业是国民经济的重要支柱产业，钢铁项目的规模巨大，涉及到资源配置、技术研发、生产制造等多个方面，同时还面临着市场需求波动、环境治理等复杂问题。
因此，钢铁项目管理的重要性不可忽视。
1.项目策划：包括项目可行性分析、项目目标的确定、项目范围的划定、项目工作分解与进度计划的制定等。
钢铁项目的策划阶段需要考虑资源的配置、技术的应用和市场的需求等因素，确保项目的可行性和可持续性。
2.项目组织：包括项目团队的组建、团队成员的角色分工、沟通协调机制的建立等。
钢铁项目的组织阶段需要形成一个高效的团队，确保团队成员的专业性和协同作业能力，以提高项目的执行力和效率。
3.项目实施：包括项目任务的分配、进度的监测、质量的评估和问题的及时解决等。
钢铁项目的实施阶段需要实施计划，按照规定的工作流程和方法进行操作，确保项目的进展和质量符合预期。
4.项目监控：包括项目进度的跟踪、成本的控制、质量的监测和风险的应对等。
钢铁项目的监控阶段需要建立相应的监控机制，及时发现和解决问题，确保项目在规定的时间、成本和质量约束下顺利完成。
5.项目收尾：包括项目交付、成果验收、经验总结和团队解散等。
钢铁项目的收尾阶段需要对项目的成果进行验收，总结经验教训，以便在今后的项目实施中能够借鉴和应用。
为了实现钢铁项目管理的目标，需要借助一系列工具和方法，如PERT/CPM网络图、甘特图、成本效益分析、风险评估和质量控制等。
同时，还需要强调团队的沟通协作和领导力的发挥，以提高项目团队的凝聚力和执行力。
总之，钢铁项目管理是一项复杂而重要的工作，需要综合运用项目管理原理和方法，以确保钢铁项目能够按时、按质、按量地实施。
通过科学的项目管理，可以提高钢铁项目的效率与质量，推动钢铁行业的可持续发展。
宝钢设备管理模式2024
宝钢设备管理模式2024宝钢设备管理模式2024宝钢是中国的一家大型钢铁企业，拥有多个设备管理模式。
在2024年，宝钢采用的设备管理模式主要包括维修主导模式、预防性维修模式和全生命周期管理模式。
维修主导模式是宝钢在2024年采用的主要设备管理模式之一、在这种模式下，设备的维修和保养是主要的管理重点。
宝钢根据设备的故障情况和运行状态，制定相应的维修计划，并组织相关的人员进行维修。
维修主导模式的优点是能够快速响应设备故障，及时修复设备并恢复生产。
然而，这种模式容易忽视设备的预防性维修，容易导致设备频繁故障和停机现象的发生。
预防性维修模式是宝钢在2024年推行的另一种设备管理模式。
在这种模式下，宝钢采用预防性维修的手段，通过定期检查和保养设备，预先发现并修复设备的潜在问题，以减少设备故障和停机时间。
宝钢通过制定维修任务清单和工作计划，对设备进行定期的检查和保养。
同时，宝钢还加强了设备操作人员的培训，提高了他们对设备维护和保养的认识和技能。
预防性维修模式的优点是能够减少设备故障和停机时间，提高设备的可靠性和使用寿命。
全生命周期管理模式是宝钢在2024年开始逐步引入的新型设备管理模式。
全生命周期管理模式是一种以设备整个生命周期为导向的管理模式，包括设备选型、采购、安装、维护和报废等各个环节。
宝钢将设备的选择和采购纳入整个生命周期管理范围，制定了一套完整的设备选型和采购流程，充分考虑设备的质量、性能和维修成本等因素。
同时，宝钢还注重设备的安装和调试，确保设备能够正常运行。
在设备的维护和保养方面，宝钢加强了设备管理人员的培训，建立了一套完整的设备管理制度和流程，确保设备能够稳定运行。
此外，宝钢还重视设备的报废处理，制定了一套科学的设备报废标准和程序，确保设备能够安全报废和处理。
全生命周期管理模式的优点是能够全面管理设备，确保设备的质量和可靠性，减少设备故障和停机时间。
综上所述，2024年宝钢采用的设备管理模式主要包括维修主导模式、预防性维修模式和全生命周期管理模式。
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国际项目管理 IPMA
C 技术贸易室
专 业 提 供 企 管 培 训 资 料
新项目管理
应用领域扩展到各行各业 以让顾客满意为中心 压缩组织规模 组织结构扁平化 利用外部资源
2020/5/7
国际项目管理 IPMA
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C 技术贸易室
新项目管理的三个重要问题
必须面向顾客，力求让所有利益相关者
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C 技术贸易室
项目的主要属性
独特性/一次性 多目标属性 生命周期属性 相互依赖和冲突属性
2020/5/7
国际项目管理 IPMA
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C 技术贸易室
项目的目标（SMART）
Specific -明确的 Measurable -可度量的 Achievable -可完成的 Relevant -恰当的 Trackable -可跟踪的
4
C 技术贸易室
项目的定义
项目是为完成某个独特的产品或服务所做的一
次性努力。
一个项目乃是一项独特的工作努力，即遵照某
种规范及应用标准去导入或生产某种新产品或 提供某项新服务。这种工作努力应在限定的时 间、费用、人力资源等项目参数内完成。
专 业 提 供 企 管 培 训 资 料
2020/5/7
国际项目管理 IPMA
C 技术贸易室
冲 突 属 性（续1）
一种管理者正视冲突，担不知如何管理
他们把一群观点不同的人集中在一起工作，认为
可以产生创造性解决方案。
他们忽略了一个事实，即思维方式不同的人通常
无法相互理解和尊重。
没有外界的帮助，他们简直无法一起工作。
2020/5/7
国际项目管理 IPMA
13
C 技术贸易室
收尾
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过程的重叠属性－
项目或某阶段中子过程的重叠示意图
工
作
量
执行
开始
计划
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阶段开始
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控制
结束
时间
阶段结束
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相互依赖性
项目常与组织中同时进展的其他工作或项目相互
传统项目管理
方法
满足三重约束
新项目管理
学科
让所有相关者 满意
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传统的项目管理
主要起源于二战时期，主要应用于国防和建设
部门
利用系统工程方法进行管理。 以预算、工期、技术规格的管理为中心。 其知识多集中在预算、工期及资源分配的核心
技术上，如：甘特图、网络图、资源分配图。
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什 么 是 项 目？
一般而言
它是以完成某一特定目标为导向（有明确目标） 它涉及各种相互关联活动之间的协调 有限定的期限－有起点和终点 它是独一无二的（具有独特性）
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项目的目标-项目多目标属性示意图
功 效
有 限
目标
预
算
费用
有限预算
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时间
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项目的生命周期
确定需求 项目选择
定义
项目计划
项目执行 项目控制
计划
实施
项目评估 项目结束
介绍内容
项目与项目管理 企业项目管理 宝钢项目管理的思考 项目管理的案例
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项目与项目管理
项目的概念 项目的属性 项目管理的概念及其发展 项目管理的特点 项目管理的内容
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项目的概念
项目－来源于人类有组织的活动的分化。随 着人类的发展，有组织的活动逐步分为两种类 型：
一种是连续不断、周而复始的活动，人类称
为“ 运作”（Operation），如企业的日常生 产活动。
另一类是临时性、一次性的活动，人们称之
为“ 项目”（Projects）,如企业的研发活动。
=
1个
10个
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数学家
师兵力
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传统项目管理的主要症结
只注重追求进度、预算、技术指标三个主要约
束性目标，在关注顾客满意方面做得不够。
只关注常规的处理工期、预算及资源分配的固
定工具。
对项目应考虑的问题范围定义太窄：
－项目的生命周期仅限于四个阶段：概念、计 划、执行和收尾。
－对项目经理的工作职责限制太死。
项目管理的两种不同含义
指一种管理活动，即一种有意识地按照项目的
特点和规律，对项目进行组织管理的活动。
指一种管理学科，即以项目组织管理活动为研
究对象的一门学科，它是探索项目活动科学组 织管理的理论与方法。
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项目管理的发展
项目管理实践
实践
完成任务
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=
1个 数学家
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10个 师兵力
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1943年英美联军舰队通过大西洋受到德军舰艇袭 击，受到重创。随后盟军请教某数学家，数学家 利用概率论提出了一个新的舰队通行方案，使得
盟军舰队被炸率由原来的25％下降到1％。
冲 突 属 性（续2）
成功的管理者经验－创造性碰撞
管理各种思维方式和观点。 制定严密规则，约束人们在创造性活动中
一起工作
鼓励创新的管理者需要随时审视自己在促进 和阻碍创造性碰撞方面的所作所为。
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项目管理的概念
作用，但是项目总是与项目组织的标准及手头工 作相抵触。
组织中各事业部门间的相互作用是有规律的，而
项目与事业部门的冲突则是变化无常的。
项目经理应清楚这些冲突并与所有相关部门保持
适当联系。
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冲突属性
一种管理者不喜欢冲突
他们认为自己的做法才是对的，想法避免观念冲突。 他们聘用和奖励的人都是自己欣赏的人。 他们易患上无性系舒适并发症（comfortable
clone syndrome）。
没有冲突的项目组也会努力创新，但通常不会成功。
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