企业员工薪酬激励机制浅析

课题名称：公司员工薪酬激励机制浅析

——以上海法习实业总公司为例

目录

内容摘要 (2)

关键词 (2)

公司简介 (2)

薪酬体制 (3)

诊断薪酬，找出病因 (4)

应对措施，激励导向 (6)

1.应对阻力对策 (6)

2.制定绩效工资 (8)

3.影响因素 (9)

参考文献 (10)

公司员工薪酬激励机制浅析

---以上海法习实业总公司为例

内容摘要：随着经济的发展，社会的进步，竞争日渐激烈。本文根据上海法习实业总公司体现出来的问题，结合东海咨询公司设计的公司新的工资分配方案的优点，在该公司岗位技能工资制度

的基础上，还加上绩效工资、附加工资和福利工资三个部分，过薪酬激励机制分析以解决这些问题，以达到激励员工，提升企业竞争能力，吸引人才，留住人才，满足企业需要的目的。

关键词：薪酬体制、绩效经管、发展阻力、激励导向、实施保障

人力资源已成为企业战略资源，人力资源经管正由传统的人事经管提升到战略经管的高度，然而无论处在哪个经管阶段，薪酬经管始终是核心。对于员工来说，薪酬是其职业生涯的原始动力，是生存发展的物资基础，是社会地位的表达，是自我价值的主要实现途径；对于企业来说，薪酬是连接员工与雇主的纽带，将两大利益团体紧密地联系在一起。薪酬体系如果设计得好，便有助于企业保留、激励员工，提升企业竞争力。若设计得不好，则容易引起企业经营成本增加、生产效率下降、离职率上升等一系列问题，甚至危及企业的生存和发展。那么，如何才能使薪酬发挥激励作用呢？本文将从上海法习实业总公司存在的薪酬问题展开分析。

公司简介

上海法习实业总公司最早是上海法习洗衣粉厂，于1980年5月13日成立，是一家集体小厂，注册资金10万元人民币，从事洗衣粉加工销售及各种洗涤用品和化妆用品.1987年创办“三产”筹建了一家餐厅（投资20万）；一家招待所（投资35万）；一家门市部（投资10万）。1990年改名为上海法习日用化学有限公司，员工382名，总投资3千万元。1994年5月13日，改名为上海法习实业总公司，总资产8500万元，员工561名，现拥有一家法习日化厂、一家中档餐厅、一家宾馆、两家日化百货商店。

公司的发展十分迅速，但在这之后的发展却遭遇了瓶颈，除了外部竞争越来越激烈外，公司内部也体现了越来越多的问题，如工资分配问题，招聘问题，培训问题等，这些问题对公司的发展性形成了较大障碍。因此，须制定一套行而有效的薪酬方案，以解决这些问题，使公司能在市场竞争中获得胜利。

薪酬体制

公司原来以职务级别为7级的工资分配原则，各级别人员的底薪如表1所示：

表1 公司原有工资等级表（人民币）

总经理副总经理部门经理技术工人熟练工人正式工人试用工人1490元/月1400元/月1320元/月1050元/月860元/月610元/月505元/月

资料显示，（1）公司的工资差距不大，总经理的工资是最低工资的3倍。（2）差距以奖金来拉开，各分公司（如工厂、餐厅等）负责人向总公司承包利润基数，然后根据经营好坏来决定奖金。（3）奖金部分不公开。总公司根据不同的职务配备汽车，手提电话等办公用品。

由上可以看出，法习公司在薪酬体制上采用的是岗位工资制度，并且高级经管层的隐性收入高。工资分配中存在平均主义，员工仅以岗位来定工资，不与生产挂钩，吃大锅饭，导致生产效率低下。收入差距以奖金来拉开，而奖金部分不公开使得奖金激励的激励作用无法发挥。

在竞争日渐加剧的今天，为了实现企业的战略目标，使总公司成为一流企业，高层领导委托东海咨询公司设计了一个新的工资分配方案，采用岗位工资等级制度。工资分配见表2。

表2 公司新的工资分配方案

总公司总裁

（23-27）

总公司副总裁（20-25）

分公司总经理（17-19）

分公司副总经理（14-19）

部门经理

（11-16）

部门副总理

（8-13）

主管（8-13）

副主管

（2-7）

一般员工

（1-4）27

26

25

24

23

22

21

20

19

18

17

16

15

14

13

12

11

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

34300

28620

23850

19980

16560

13800

11500

9585

7987

6656

5547

4623

3852

3210

2675

2230

1858

1548

1290

1075

896

747

623

519

432

360

300

该分配方案被经管层以所得税交纳太重，且工资发放比例占全年营业额太大为由否决，最后以筹建人员每人每月加500元的鼓励，实质是增加一笔津贴来代替职工薪酬体制的全面改革。

诊断薪酬，找出病因

总体来说，法习公司的旧薪酬体制存在以下三个问题：

1、工资与员工个人技能和能力脱钩。员工的固定工资水平在任聘时就已确定，除非是员工的职务得到提升，否则将一直停留在最初的既定水平，很少因员工个人的技能增长和能力提高而进行相应调整。这样就无法激励素质本身就相对较低的员工努力提高自身素质和技能，导致其工作缺乏主动性与创造性，形成不思进取、安于现状的工作态度，因而明显不如对手，在竞争中倍感吃力。

2、工资与员工具体表现脱节。员工的工资结构以固定工资为主，而且员工特别是隶属家族企业的经管层长期处于集体主义、平均化概念包围，习惯于低风险的无压力的就业环境，以岗位工龄、权力距离为基础的资历性工资体系中，并没有区分工作绩效的高低。片面的追求公平，忽视了工资是公