集团客户经营策略与集团管控解决方案

1.会计政策与财务制度 2.会计预算管理 3.财务报表管理 4.会计核算
5.资金管理
6.税务管理 7.内控体系 8.财务信息化 9.统计管理
1.1会计政策与制度政策 1.2事业部财务管理制度 2.1公司预算编制、调整 2.2事业部年度预算制定、调整 3.1公司财务获表的编制、上报 3.2事业部财务报表的编制、上报
如: 全面预算细分 的财务预算
资产管控 子体系
采购管控 子体系
营销管控 子体系
如: 资产对内/对外租赁的 财务收益
如: 材料采购的资 金计划
如: 市场活动的费 用管控
审计内控 子体系
信息管控 子体系
…
如: 集团合并报表的 审计执行
如: 财务软件的信息保 密与安全控制
例举：财务管控子体系
财务管控体系关键事项
以集团型企业客户的价值营销为中心
构建集团管控营销模型 形成项目运作方法论 搭建人才培养输出体系
建设集团管控信息化项目专业化运作团队
打造可复用的集团管控解决方案与demo功能应用模块
辅助各区域拓展集团型客户业务
集团管控协同平台研发
实现集团型客户放量增长
引领集团管控信息化领域
目标客户群体 集团型企业 面临的Fra Baidu bibliotek战 IT规划发展变迁
领域、集团管控业务方案等； • 销售方法：产品销售到解决方案销售，强化行业、领域复制销售； • 客户角色：客户可经营角色从it、行政升级到主要核心职能和高管层，突破更多销售机会与项目单产提升； • 专业能力：初中级往中高级提升，强化在客户业务理解与设计能力，强化方案的咨询设计与实施专业能力； • 团队人才：建岗建制全建制，强调专业化人才引入； • 组织结构：围绕目标客户群体分工建立销售单元，老客户专门经营运维团队； • 绩效导向：区域自主性加强，重点倾向新客户（新伙伴）收入突破，加强服务性收入突破； • 生态伙伴：传统用友伙伴扩展ERP类伙伴、行业伙伴、集成商、国资信产等 • 收入结构：新老客户占比、直销渠道占比、A1A2客户占比、产品收入与应用收入与服务收入占比；
原则
主体
集团管控的组织保障
集团 组织结构
集团 岗级体系
集团 人员配置
人员 兼岗派驻
集团 业务单元
集团 工作组
组织 扩张调整
外部 单位人员
集团管控的核心机制
权责控制 机制
议事决策 机制
指挥反馈 机制
请示报告 机制
沟通协调 机制
考核评价 机制
预警干预 机制
监督考察 机制
集团战略规划
指导
支撑
组织 适配
细则 设计
3.3事业部年度财务报表及财务决策报告的编制 3.3事业部财务状况分析 4.1财务核算方法
4.2会计科目 5.1资金集中归类 5.2事业部资金平衡计划编制、执行 5.3计划内资金交付的审批 5.4优化资金统筹结构和银行授信管理管理 5.5信用风险抵押、担保及信用评级的统筹管理 5.4融资计划的制定与调整 6.1公司税务筹划方案 6.2税收的统计分析和纳税税风险评估 6.3各单位税务筹划方案 6.4税收政策宣贯与执行 7.1事业部内税体系建设 7.2内税体系缺陷整改 7.3内税制度的执行及内税手册的更新修订 8.1财务信息化体系建设、维护 8.2财务信息化管理制度 9.1统计管理制度 9.2统计报表编制
客户经营3.0下的集团客户经营策略 与集团管控解决方案
使命所引 机遇所致
迈向高质量发展新时代 打造信息化管理新价值
集团客户经营策略
01 05 客户经营3.0要点
客户角色经营3.0
02 06 BU使命与目标定位
项目经营运作图谱
03 销售方法升级3.0
04 方案营销增值框架
客户经营3.0的重大要点
• 经营能动性：被动经营到主动经营，强化对目标客户群的市场手段覆盖与机会突破； • 目标客户群：必须做好客户分层分类经营，A1A2高价值客户作为重点聚焦； • 可经营内容：可经营的内容从简单协同业务经营转向更多更具价值的内容经营：门户、BPM、集成、行业
1、管控需求清晰型：有着强烈的集团内部横向协同与纵向管控信息化落地的专业化诉求 2、管控需求模糊型：长期忍受着政令不通达执行不力、制度不落地浮于形式、责权不清晰流程不畅、信息不对称议而 难决、机制显僵化管控失效的集团管控难题。 3、管控需求错位型：没有IT规划，或IT规划长期未能纳入到集团战略规划层面，导致集团内部信息孤岛林立，没能起 到支撑集团战略发展的信息化保障作用。 机会：市面上难有一款软件不仅能有效承载集团管控模式信息化落地，而且能持续优化调整 ：平台产品研发方向高度匹配集团型企业的集团管控信息化诉求，而且能持续优化调整
客户经营3.0：销售方法升级
产品 销售
方案 销售
1、强化A1A2客户聚焦，强化复制销售； 2、强调完整的客户需求调研； 3、强化对客户问题的解决和对业务及管理的提升结果并量化； 4、强化对客户的客户工作的提升； 5、弱化产品，强化方案； 6、顾问式销售方法的全团队掌握；包括实施顾问； 7、强化二次销售机会的提前预置； 8、强化应用与实施服务收入的提升；
管理类辅助 信息管控 审计管控 集团内控 风险管控
集团管控子体系
战略类核心
战略规划 管控
经营计划 管控
全面预算 管控
管理类进阶
治理管控
文化管控
管理类基础 财务管控
资产管控 人力资源
管控 绩效管控
业务类进阶
品牌管控
联盟管控
业务类基础
供应链管控
营销管控
并购管控
国际化管控
研发管控
制造管控
政令传达支撑
文件报告 表单模板
集团型客户机会
A1企业客户：一二级央企、省属国资企业、上市公司、大型集团型客户 A2企业客户：部分具备集团型特征的A2企业客户 1、经营发展的挑战：市场竞争白热化、政策导向不确定，集团战略取舍难度大； 2、政策约束的挑战：国家行政监管力度大，集团合规化经营风险突出； 3、人才约束的挑战：缺乏有效管理体系支撑，能人模式问题日益凸显； 4、组织协同的挑战：集团规模扩大，组织敏捷度降低，市场竞争反应滞后； 5、信息支撑的挑战：管理决策缺乏大数据支撑，个人经验主义风险严重； 6、资源共享的挑战：集团资源分散，集约化效益难以体现，成本激增； 1、规划变迁：支撑单点单线条职能业务管理→支撑集团内部横向协同与纵向管控信息化落地 2、架构变迁：集团财务（ERP）管控为主的IT架构→集团战略与全面管控为主的IT架构 3、理念变迁：IT管理只是一个工具手段→IT管理提升到战略层面，高度匹配集团整体战略
流程管理支撑 数据规范支撑
数据报表 管控流程 协作流程
协同管理工具
管业理务导管图理支撑会议管理信息管电控子公支文撑
沟通协作支撑 文化建设支撑
内部公告 外部公示 即时沟通 移动办公
各管控子体系间协同运作
战略管控 子体系
如: 战略性扩张的 财务融投资
计划管控 子体系
如: 基建项目计划的 财务支撑
预算管控 子体系