客户管理策略[1]

建立生产型核保制度，要求核保人具备哪些与 “客户管理”相关的要素？
第二，识别甄选能力
通过核保及IT技术功能实现优质客户 的甄选；这个条件要求生产型核保人在日 益复杂、多变的市场环境中能够具有敏锐 的观察和分析市场的能力，通过核保以及 IT系统的工具对目标客户进行分析判断， 利用行业资料或平台，以及以往客户管理 记录，有效识别客户风险，在此基础上合 理定价，这可以说是一种时间管理上的置 换。即根据公司经营的实际，关联对待客
以上四点相辅相成，共同的 目标有两个：
一是核保利润导向
二是在核保利润导向的基础 上做好目标客户的优质风险
管理和风险咨询服务。
客户管理策略[1]
2.向“客户管理”的公司架构转型
尽快从“专业险种管理和两 核保管理”向“客户管理”的 公司架构转型，将公司经营直 接面对客户需求，把“客户管 理”前置。
客户管理策略[1]
客户管理策略[1]
因为上述原因
保险产品的出售环节，保险公司也许 并不知道消费者对于保单（产品）的 实际需求和对于产品改进的意见。而 在一个保单周期中，未出险的客户也 没有什么理由与产品生产者联系，保 险公司似乎也没有什么需要与客户联 系，结果只能是客户服务提供的内容 绝大部分是为出险客户提供救援或理 赔相关的服务，对保险公司生存起决 定意义的大部分未出险客户却不属
进行空间上的置换，从而达到追求优
质客户。
客户管理策略[1]
建立生产型核保制度，要求核保人具备哪些与 “客户管理”相关的要素？
第四，客户留存能力
通过提高客户服务水平，提高 优质客户续保率；即通过对整体 服务的提高，不断对优质客户加 大服务力度，提升客户的留存和
对公司的忠诚度。
客户管理策略[1]
这里需要说明的是，客户留存对保险公司尤 为重要，客户留存率对保险公司的利润增长
期行为的积累，它实际上注重的是
业务的“量”，使用的方法是
“挖”。
客户管理策略[1]
保险公司的分支机构在
No 业务拓展时一切为满足业务
迅速增长的需要，服务中心
Image 围绕着的是项目如何获取，
中介渠道只注重数量的增长。 而作为项目或渠道背后的 “终端客户”，许多保险公 司却反而无暇顾及。
客户管理策略[1]
户风险程度和风险成本水平。
客户管理策略[1]
建立生产型核保制度，要求核保人具备哪些与 “客户管理”相关的要素？
第三，客户置换能力
通过核保限制劣质客户，追求优
质客户；这个条件强调了核保是个动
态的过程，即通过往年的客户管理分
析和业务质量评价，在下年承保时，
通过核保限制劣质客户，将其通过拒
保机制或合理的价格调整方法对客户
程的讨价还价。
客户管理策略[1]
核保的责任所体现为风险管控，政策，业 务人员的行为并不站在公司的一边——“他们
只是把保单买给了公司，核保人便是验货 人”。
所谓专业性的核保，与市场滞
后、行为与客户脱节成为无法追
究的事实。两核过程中采用的
“宁可错杀一千也不放过一个”
策略，使“风险管控”成了核保
人控制自己承担的责任的生存技
客户管理策略[1]
那么，究竟存 在什么主要的差距 呢？
客户管理策略[1]
三、国内与国外同行业的差距 那就是 财产保险业务管理中
“客户管理”还没有深 入落实
客户管理策略[1]
财产保险以“产品管理和两核 管理”为主线的专业型体系，是对 “客户管理”导向的最大制约。 为什么这么说？
客户管理策略[1]
因此，以产品和风险管理的业务管理体 制，决定着保险企业无法有效发挥营销对总 体资源的整合作用。
客户管理策略[1]
二、国内同行业的现状
就目前市场上而言，多数公司虽然 在不断加强自身的服务体系建设，在产 品设计、理赔服务、风险管理等各个方 面加入了个性化的服务元素。但可以看 到，我国财产保险的产品和整个营销体 系的客户导向型的思路与外国同业甚至 我国寿险公司的日趋多样化的服务相比， 依然存在着较大的差距。
客户管理策略[1]
什么是生产型核保？
“生产型核保”是指在在一个团队 中参与展业，创造核保业绩，并自始 至终接触客户、评价风险、综合定价 的核保管理模式。
客户管理策略[1]
为什么要建立生产型核保人制度？
建立生产型核保人是解决销 售前线与管理后线之间的矛盾 的有效方法，核保利润以及客 户服务的评价考核机制能够有 效改变以往“只要严格风险管 控，其它与我无关的核保人推 卸责任的体制弊端”。
第一，市场拓展能力
核保人要明确产品销售模式的选择；这 个条件的提出对于核保人有非常之高的要 求，核保人不仅要有专业的知识和能力， 严格的风险管理和责任意识，更有具有规 划和设计目标市场方案的能力、指导销售 的能力，要非常明确既定产品是针对市场 中的哪些是目标客户群。以及如何针对这
些目标客户建立合理的产品定价机制。 客户管理策略[1]
有着直接的影响。根据Reichheld和Sasser （1990）对美国保险行业的调查结果显示，
客户留存率增加5%，利润率增加25%。
由 此 在成熟的保险市场中，客户留存已成为保险 可 公司成功的关键因素之一。另外，如果保险公 见 司客户服务极其优质，客户留存所带来的口牌 效应，根据拉德250定律（一个消费者可以影 响周围250个人。“口碑效应” 的最重要因素 就是能否为客户提供让他感动的服务），客户 留存对保险公司的品牌推动力是显而易客见户管的理策略。[1]
”为 前什 置么 ？要
把 “ 客 户 管 理
客户管理策略[1]
因为：
单纯的“客户服务”是不能创造企 业价值的，客户是一种资源，只能通过 “客户管理”，即通俗意义上讲，把劣 质客户转化成优质客户，把优质服务长 期留存，把客户服务作为创造利润的基 础环节着手，才能真正把客户资源转化 成为企业利益价值。
原因是
在此基础上的专业两核部门的险种管理 和分险种生产行为，没有按照客户的购买 需要和习惯进行市场拓展。“险种管理和 两核管理”的架构重心放在保险公司内部 管理的需要上，以专业和细化管理为特色， 力求风险管控和市场推动，这种专业型保 险公司的市场运作适应于保险商品市场的 初级阶段，注重的是险种的专门管理和险 种单一核算，恰恰忽视了客户的利益和不 同客户的保险消费潜力发掘。
客户管理策略[1]
二，表现在销售前线与管理后线间的矛盾上
前线以完成销售业绩为生命，轻管
理，短期行为严重。如果说在“产品
管理和两核管理”的公司构架下，
“客户管理”也存在的话，那也仅仅
是在业务员展业时的笼络式个人行为。
管理后线通常没有参与客户生产创造
的现象，常会被业务人员和代理渠道
理解为“业务上的博弈”，即核保过
巧。
客户管理策略[1]
在专业管理的体系下，“生 产型的核保人”没有得到任何体 现，核保行为很少成为决定业务 员展业的推动力，核保的技术只 表现为“攘在外”，核保技术支 持的乏力使得业务人员总感到业 务的获得是自身的能力所致，久 之就缺乏对公司的归属感，忠诚 度成了很大的问题。
业务员的客户始终没有转化
其内含是企业利用信息技术（IT）和互联网技术实 现对客户的整合营销，是以客户为核心的企业营销的 技术实现和管理实现。客户关系管理注重的是与客户 的交流，企业的经营是以客户为中心，而不是传统的 以产品或以市场为中心。为方便与客户的沟通，客户 关系管理可以为客户提供多种交流的渠道。
客户管理策略[1]
正
以险种管理和两核管理的体制下， 产险公司普遍忽视渠道的质量培育和建 设，在渠道增长的同时，公司着眼点通 常是如何节约成本，不分化渠道的管理， 让直销队伍去做不同的业务，造成直销 和代理严重失控。
这种情况，造成本应是长期行为公 司发展规划，在现实的量的增长面前而 失衡。
客户管理策略[1]
保险公司一旦陷入个人 业务员和渠道区分不清的 泥潭，就会导致展业成本 的节节攀升，总体的业务 发展常常受制于个人和渠 道的左右。公司如果以渠 道去养“量”，是不可能 考虑业务的“质”的，而 缺乏去直接客户的沟通， 服务的优质、良好的口碑 也只能是一句空谈。
客户管理策略[1]
既然“客户管理”如此重要， 怎样进行“客户管理”策略？
关 键 在 于
落实“客户管理”策略的 切入点
客户管理策略[1]
四、落实“客户管理”策略的切入点
落实切入点，主要有以下两种方法：
这两种方法，我们将以问题的形式来进行学习。
客户管理策略[1]
1.建立生产型投保制度
建立“生产型核保” 制度，核保人既要负责 风险管理和险种管理， 更要参与客户管理。
为公司的服务客户，“客户管理”
从来也只是业务员管理和渠道管
理。
客户管理策略[1]
以 上 两 点 导 致
许多产险公司为了适应人们对 物质条件的改善、素质的提高、需 求的细化、保险意识的增强、和保 险市场竞争加剧，不得不在原有的 基础上提出了“客户管理”的概念， 但也通常仅停留在概念上。
客户管理策略[1]
保人具有客户留存的能力。而对于公司
的业务管理总体角度上讲，建立由所有
“客服”范畴。
客户管理策略[1]
归根结底，是保
险公司没有建立一整 套完善的优质客户服 务体系。保险服务并 不仅限于理赔服务， 而是需要更多的风险 管理及衍生服务。
客户管理策略[1]
再者
2、“客户价值细分管理”是决定公司 客户留存度的关键。
前文已经提及，建立“生产型核
保”制度，参与“客户管理”，需要核
式
主 题
进 入 今
天
的
客户管理策略[1]
目录
一、传统产险公司业务管理中的不足
1.1.不足之处 1.2 小结
二、国内同行业Hale Waihona Puke Baidu现状
三、国内与国外同行业的差距
四、落实“客户管理”策略的切入点
4.1 建立生产型投保制度 4.2 向“客户管理”公司的架构转型
客户管理策略[1]
一、传统产险公司业务管理中的不足
客户管理策略[1]
求要何有人保核型产生对
？
生产型核保人的要求是负 责风险管理和险种管理，更 要参与客户管理，以最终对 利润负责。生产型核保人的 考核直接围绕着核保利润和 客户服务评价两个方面进行， 在考核制度上进行完善。
客户管理策略[1]
建立生产型核保制度，要求核保人具备哪些与 “客户管理”相关的要素？
例如：
有些保险公司在原有的架构上 通过改造、增加甚至更名的方式 设立了客户服务的部门。这种客 服部大多整合了险种管理的理赔 部门，客户服务提供的内容绝大 部分是为出险客户提供救援或理 赔相关的服务，对保险公司生存 起决定意义的大部分未出险客户
却不属“客服”范畴。
客户管理策略[1]
这样的管理架构实际上 仍然是“产品管理和两核管 理”的延续，而真正的“客 户管理”由于公司实际操作 中的偏差却没有真正得到实 施。
客户管理策略[1]
而且
1、保险的射幸性决定着保险公司在经营中， 客户服务更应该提倡前置。
什么是保险的射幸性？
客户管理策略[1]
运。
保险合同法律特征之一的 射幸性的含义是指：
保险人并不必然履行赔付 义务 射幸合同以不确定性事项 为合同标的，为人们所常说的 撞大运。
客户管理策略[1]
保险的射幸性决定着单一客户 能够得到保险公司的理赔服务是 完全不确定的，当然客户本身投 保的目的也不是为了得到这种服 务。观察国内通常的产险业务经 营，在投保阶段，客户可能与公 司根本不需要谋面的。
客户管理策略
2020/11/17
客户管理策略[1]
在上课之前，必须先弄懂 一个概念，什么叫做“客户管
理”？
客户管理策略[1]
客户管理
英文为(Customer Relationship Management,CRM) 是一个不断加强与顾客交流，不断了解顾客需求，并 不断对产品及服务进行改进和提高以满足顾客的需求 的连续的过程。
客户管理策略[1]
这些差距主要表现在两个方面：
这两点导致
客户管理策略[1]
接下来，我们详细探 究上述的两个表现。
客户管理策略[1]
一，表现在公司发展与业务拓展之间的矛盾上
一般意义上讲，只有业务发展了
公司才得以发展，业务的发展和公
司的发展是相辅相成的，不存在产
生矛盾的因素。实质上业务的拓展
相对于公司发展来说，是一系列短
1.1.不足之处
长期以来，产险公司业务管理对营销 环节 缺乏正确的认识，他们
*营销的对象是 *管理的同样是 *强调的是 算， 而不是真正的
产品，不是
客户
产品，不是
客户
风险管理和单险种利润的核 “客户管理”
客户管理策略[1]
1.2 小结
其实，保险产品只是保险公司向客户 提供服务的一种载体，在某种意义上说，保 单并不创造利润，保险产品的购买者才是保 险产品的生产者。