人力资源-企业绩效评价(PPT47页)
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人力资源管理的绩效考核ppt课件
17
绩效考核的内容
德 能 勤 绩 个人特征？ 行为特征？ 结果特征？
18
考核标准
绝对标准—绝对评价（绝对考核） 人与工作比较
相对标准—相对评价（相对考核） 人与人比较
19
考核标准有效的八项特征
标准是基于工作而非工作者 标准是可以达到的 标准是为人所知的 标准是经过下上制定的 标准要尽可能具体而且可衡量 标准有时间限制 标准必须有意义 标准是可以改变的
完超大 成额幅 任完超 务成额
完 成
得分： ___________
得分： ___________
总分： ___________29
考核的方法-2
优点
考核内容全面 打分档次较多
缺点
受主观因素影响 没有加权
30
请根据下表评价员工在当前岗位上的绩效。在你认为最合适等级上画勾（ ）。同时你
可以自由地进行相应的评价。
人事经理听完很沉重地说：“我们希望用奖金制度来激励操作员，如果把奖金差 异定得太小，比如50元，那不是等于没有激励作用吗？我承认现在奖金的差异是 很大，因为我们希望操作员明白干好与干坏之间的差异。你们决定串通好给他们 打最后年度总分非常相近的分数，这样不等于给他们一个大锅饭的暗示吗？现在 已经有许多优秀的操作员对此表示强烈不满了，你们知道吗？”
人力资源管理
第七章 绩效考核 Performance Appraisal
1
绩效考核(Performance Appraisal)
案例导入 绩效考核的理论基础 绩效考核的方法 绩效考核体系的设计 绩效反馈
2
案例： 绩效考核如何才能更加“客观”
背景 AA公司是一家生产办公用纸的大型企业，拥有两台相同型号的大型现代化纸机， 纸机长约150米，宽约7米。一台纸机的年产量接近25万吨。除了每月大概两到三 次必要的停机维修之外，纸机保持着24小时的不间断运行。 由于各种现代自动控制技术的帮助，使得一台纸机仅有甲、乙、丙、丁四个班，每 班各有一个固定的主管，有八名操作员。这样AA公司一共就有8个班，8名主管， 32名操作员。现代化大型纸机的复杂程度可以与飞机媲美，而作为纸机的直接控制 者，对操作员的专业要求也非常高，他们每一个都有至少七年以上大型纸机的工作 经验。每天的生产分为早班、午班和晚班三班倒，时间分别是8：00—16：00， 16：00—24：00，24：00—8：00。每班工作六天休息两天：即甲班上六天的 早班休息两天，然后接着上六天的午班再休息两天，最后上六天夜班休息两天，如 此往复。
绩效考核的内容
德 能 勤 绩 个人特征？ 行为特征？ 结果特征？
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考核标准
绝对标准—绝对评价（绝对考核） 人与工作比较
相对标准—相对评价（相对考核） 人与人比较
19
考核标准有效的八项特征
标准是基于工作而非工作者 标准是可以达到的 标准是为人所知的 标准是经过下上制定的 标准要尽可能具体而且可衡量 标准有时间限制 标准必须有意义 标准是可以改变的
完超大 成额幅 任完超 务成额
完 成
得分： ___________
得分： ___________
总分： ___________29
考核的方法-2
优点
考核内容全面 打分档次较多
缺点
受主观因素影响 没有加权
30
请根据下表评价员工在当前岗位上的绩效。在你认为最合适等级上画勾（ ）。同时你
可以自由地进行相应的评价。
人事经理听完很沉重地说：“我们希望用奖金制度来激励操作员，如果把奖金差 异定得太小，比如50元，那不是等于没有激励作用吗？我承认现在奖金的差异是 很大，因为我们希望操作员明白干好与干坏之间的差异。你们决定串通好给他们 打最后年度总分非常相近的分数，这样不等于给他们一个大锅饭的暗示吗？现在 已经有许多优秀的操作员对此表示强烈不满了，你们知道吗？”
人力资源管理
第七章 绩效考核 Performance Appraisal
1
绩效考核(Performance Appraisal)
案例导入 绩效考核的理论基础 绩效考核的方法 绩效考核体系的设计 绩效反馈
2
案例： 绩效考核如何才能更加“客观”
背景 AA公司是一家生产办公用纸的大型企业，拥有两台相同型号的大型现代化纸机， 纸机长约150米，宽约7米。一台纸机的年产量接近25万吨。除了每月大概两到三 次必要的停机维修之外，纸机保持着24小时的不间断运行。 由于各种现代自动控制技术的帮助，使得一台纸机仅有甲、乙、丙、丁四个班，每 班各有一个固定的主管，有八名操作员。这样AA公司一共就有8个班，8名主管， 32名操作员。现代化大型纸机的复杂程度可以与飞机媲美，而作为纸机的直接控制 者，对操作员的专业要求也非常高，他们每一个都有至少七年以上大型纸机的工作 经验。每天的生产分为早班、午班和晚班三班倒，时间分别是8：00—16：00， 16：00—24：00，24：00—8：00。每班工作六天休息两天：即甲班上六天的 早班休息两天，然后接着上六天的午班再休息两天，最后上六天夜班休息两天，如 此往复。
绩效评价 ppt课件
有明显相关的行为因素，即“关键成功要素”
5、评价标准 常模与效标
6、评价方法 在评价指标、评价标准等要素的基础上形成
的具体实施评价过程的程序和办法
2020/12/27
5
组织绩效管理有三个层次： 对组织绩效的管理 对部门/团队绩效的管理 对员工绩效的管理
相应的绩效评价也有三个层次 组织、部门/团队、员工个人
2020/12/27
28
某企业集团是世界上著名的跨国公司，其业务包
括电子、机械、航空、通讯、商业、化学、金融和 汽车等领域，在世界几十个国家中拥有23.3万名员 工和340多个办事机构。该公司在中国各地投资兴 建了几十家生产和销售公司。由于各个公司投产的 时间都不长，内部管理制度的建设还不完善，因此， 在业绩考核中采用相对比较简单的强制分布法对员 工进行业绩考评。各个公司每个月对生产人员和销 售人员进行一次业绩考评，考评的结果对员工的奖 金分配和日后的晋升都有重要影响。但公司的最高 管理层很快发现，这种业绩考评方法存在许多问题， 可是又无法确定问题的具体表现及其产生的原因， 于是他们就请北京的一家管理咨询公司对企业的员 工业绩考核系统进行诊断和改进。
2020/12/27
29
咨询公司的调查人员在实验性调查中发现，该外资
企业在中国的各个分公司都要求在员工业绩考核中
将员工划分为A、B、C、D、E五个等级，其中A代 表最高水平，而E代表最低水平，按照公司方面的规 定，每次业绩考核中要保证员工总体的4%-5%得到 A等评价，20%的员工得到B等评价，4%-5%得到D 等或E等评价，余下的大多数员工得到C等评价。员 工业绩考评的依据是：工作态度占30%，业绩占 40%-50%，遵守法纪和其他方面的权重是20%30%。
3、有助于实现一定的管理目的
5、评价标准 常模与效标
6、评价方法 在评价指标、评价标准等要素的基础上形成
的具体实施评价过程的程序和办法
2020/12/27
5
组织绩效管理有三个层次： 对组织绩效的管理 对部门/团队绩效的管理 对员工绩效的管理
相应的绩效评价也有三个层次 组织、部门/团队、员工个人
2020/12/27
28
某企业集团是世界上著名的跨国公司，其业务包
括电子、机械、航空、通讯、商业、化学、金融和 汽车等领域，在世界几十个国家中拥有23.3万名员 工和340多个办事机构。该公司在中国各地投资兴 建了几十家生产和销售公司。由于各个公司投产的 时间都不长，内部管理制度的建设还不完善，因此， 在业绩考核中采用相对比较简单的强制分布法对员 工进行业绩考评。各个公司每个月对生产人员和销 售人员进行一次业绩考评，考评的结果对员工的奖 金分配和日后的晋升都有重要影响。但公司的最高 管理层很快发现，这种业绩考评方法存在许多问题， 可是又无法确定问题的具体表现及其产生的原因， 于是他们就请北京的一家管理咨询公司对企业的员 工业绩考核系统进行诊断和改进。
2020/12/27
29
咨询公司的调查人员在实验性调查中发现，该外资
企业在中国的各个分公司都要求在员工业绩考核中
将员工划分为A、B、C、D、E五个等级，其中A代 表最高水平，而E代表最低水平，按照公司方面的规 定，每次业绩考核中要保证员工总体的4%-5%得到 A等评价，20%的员工得到B等评价，4%-5%得到D 等或E等评价，余下的大多数员工得到C等评价。员 工业绩考评的依据是：工作态度占30%，业绩占 40%-50%，遵守法纪和其他方面的权重是20%30%。
3、有助于实现一定的管理目的
绩效评估(PPT84页).pptx
指令
上个月提高机器利用率20%
监督原材料 保证原材料供应充 上个月使原材料库存成本上升了
采购和库存 足下，使原材料库 15%，A和B部件定购富余了20%；
控制 存成本最小
而C部件定购却短缺了30%
监督机器的 维修保养
不出现因机器故障 而造成的停产
为工厂建立了一套新的机器维护 和保养系统；由于及时发现机器 故障而阻止了机器的损坏
• 用于重要人事决策，如解雇及晋升等，应 采用多种效标。
评估的目的与绩效效标
• 评估目的
晋升
发展
加薪、奖金
解雇（辞退）
绩效效标
特质取向 行为取向 结果取向 综合
二、绩效评估的主要方法
✓ 主观行为评价法——常规方法 ➢排序法——最好最差两边法 ➢两两比较法——“更好”的次数 ➢等级分配法 ——排序后比例分等级
并进行量化 ，分配权重 – 形成含义明确、衡量公正、容易使用的表格。
• 加权 • 明确指标之间关系
深圳市×××生物技术有限公司总部员工考评表
姓名
考评人
年第
季度
考评项目 项目定义
考评工作重点
等级划分 评价 分
意见
权数
评 分
与
评价
☆必要的知识、技能和体力 极优秀 10
知识 担当职务所 是否充分
优秀 9
• 有的被评估人往往利用近因误差效应。如， 在一年中的前半年工作马马虎虎，等到最
后几个月才开始表现较好，以图造成评估 人对他工作实绩评估中的近因误差效应。
• 4、暗示效应误差
• 暗示是人们一种特殊的心理现象。暗示是人们 通过语言、行为或某种事物提示别人，使其接受 或照办而引起的迅速的心理反应。
绩效评价ppt课件
明德 砺志 博学 笃行
• (5)360度评价
• 这是指企业让一个员工的上级、下属、同事和内 外顾客对其进行评价，也叫多源评价。这种方法 包含了上面提到的一些做法，一般用于人力资源 开发方面，而不是以加薪为目的。由于员工的绩 效可能在不同的环境下会有不同，针对不同的对 象也可能会表现出不同的行为，因此人们相信使 用多渠道来源更可能得到准确的绩效评价结果。
明德 砺志 博学 笃行
• 第八、绩效评价的方法
• 可供企业选择的个人绩效评价方法有很多， 以相对性和绝对性的倾向来看，则评价方 法可分为相对评价法和绝对评价法；以评 价指标的类型来看，则评价方法可分为结 果导向型评价方法、行为导向型评价方法 和特征导向型评价方排序法、交替排序 法、配对比较法和强制分布法等。
明德 砺志 博学 笃行
(3)特征
相对与结果和行为而言，个人特征是最弱的 一项绩效评价标准，诸如“自信”、“态度好”、 “执行力强”，或者“具有丰富的经验”这样的特 征，与取得良好的工作结果可能很强的关 联，也可能没有什么关联。不过，在实际中 这些特征常常被企业拿来作为评价员工绩效 水平的标准。
明德 砺志 博学 笃行
明德 砺志 博学 笃行
(1)结果
如果对企业来说具有重要意义的是员工的工 作结果或产出，而不是在实现这些结果时员 工所釆取的具体手段，则管理层就应该主要 评价员工的工作结果。
明德 砺志 博学 笃行
(2)行为
在许多情况下，把一些具体的工作结果直接归结为 员工的工作行为显得很难，对于属于某些管理性、 支持性或服务性的岗位，以及一些项目团队的成员 来说，这种情形尤其突出。此时，评价员工的行为 更为方便，则管理层通常会对员工的行为进行评价。
明德 砺志 博学 笃行
绩效评价ppt课件
虽然工作上非常地顺利，但是。最令他烦恼的
是，公司从来不告诉大家干得好坏，也从来没有人关
注销售人员的销售额，干得好坏一个样，完全是大锅
饭模式。
2
这时，他听说本市一家企业在搞销售竞赛和 奖励活动，公司内部还有通讯之类的小报对销售 人员的销售业绩作出评价，让每个人都知道销售 人员的销售情况，并且表扬每季度和年度的最佳 销售员。而他一想到自己所在公司的做法就十分 恼火。
4
绩效评价：根据绩效目标协议所约定的评 价周期和评价标准，由绩效管理主管部门 选定的评价主体，采用有效的评价方法， 对组织、部门及个人的绩效目标完成情况 进行评价的过程。
内容：核心内容——业绩评价
重要内容——态度评价
5
（一）确立目标 （二）建立评价系统 （三）整理数据 （四）分析判断 （五）输出结果
于是，他主动找到经理谈到自己的想法。不 料，上司说这是既定的政策，而且也正是本公司 的文化特色，从而拒绝了他的建议。几天后，令 公司领导吃惊的是，小李辞职而去，听说是到另 外一家竞争对手那里去了。而他辞职的理由也很 简单：自己的贡献既没有被充分的重视，也没有 得到相应的回报。
3
绩效评估的重要性主要体现在三个方面： 一、影响企业组织的生产率和竞争力 如本案例中由于小李的意见和想法没有得到公司合
请回答以下问题:（一）该公司绩效管理存在的哪 些问题有待于改进和加强？（二）选择营业人员
的绩效考评方法时，应该注意哪些问题？
9
参考答案 （一)存在的问题有: （1）考核目的不明确。绩效评估的目的是
发现员工工作的长处与不足，改进员工以 及绩织的整体绩效，而不是为了考评而考 评。A公司也没有就绩效考核的结果进行绩 效面谈，更没有制定员工的绩效改进计划。 （2）绩效目标不清楚。考评者和被考评者 对于被考评者的绩效目标竟然模糊，使得 考核没有了对比标准。
绩效考核(PPT 29张)
微观组织 流程 细化的
业绩衡量指标 更微观的组织 流程 更细化的
如何设立绩效目标--KPI体系的建立
公 司 经 营 目 标
业 务 流 程
大 部 门 目 标
部 门 运 作 流 程
部 门 目 标
职 位 目 标
如何设立绩效目标--KPI KPI（Key Performance Indicators ）是对 公司及组织运作过程中关键成功要素的提 炼和归纳。 • 将公司远景、战略与部门和个人运作相连 接。 • 与内外部客户的价值相连接。 • 具有长远的意义。 • 少而精，可控制。 • 基于战略与流程而非功能。
绩效管理的任务
• 确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具
•
• • • •
有明确的KPI。 在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建 立清晰的联系。 定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效 评价的客观公正。 项员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进 绩效提供指导和帮助。 为人力资源管理与开发提供准确的的员工绩效 信息。 激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯 的辉煌。
如何设立绩效目标--绩效目标之衡量指标
1、KPI指标：自上而下分解的关键绩效指标 （是指标而不是目标） 2、时限性指标：如完成工作计划或任务的具 体期限。 3、数字化指标：有关质量、成本或其他方面 的量化要求。 4、描述性指标：如有关质量、服务和其他方 面的描述性要求。
如何设立绩效目标--因职位而异 绩效考核目标的设立事考核对象的不同而不同
效辅导。 传统的人事考核更强调考核者的作用与职权，被考核 者处于被动地位。
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
人事考核
判断式
评价表 寻找错处 得-失（Win-Lose) Win） 结果 人力资源程序 威慑性
业绩衡量指标 更微观的组织 流程 更细化的
如何设立绩效目标--KPI体系的建立
公 司 经 营 目 标
业 务 流 程
大 部 门 目 标
部 门 运 作 流 程
部 门 目 标
职 位 目 标
如何设立绩效目标--KPI KPI（Key Performance Indicators ）是对 公司及组织运作过程中关键成功要素的提 炼和归纳。 • 将公司远景、战略与部门和个人运作相连 接。 • 与内外部客户的价值相连接。 • 具有长远的意义。 • 少而精，可控制。 • 基于战略与流程而非功能。
绩效管理的任务
• 确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具
•
• • • •
有明确的KPI。 在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建 立清晰的联系。 定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效 评价的客观公正。 项员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进 绩效提供指导和帮助。 为人力资源管理与开发提供准确的的员工绩效 信息。 激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯 的辉煌。
如何设立绩效目标--绩效目标之衡量指标
1、KPI指标：自上而下分解的关键绩效指标 （是指标而不是目标） 2、时限性指标：如完成工作计划或任务的具 体期限。 3、数字化指标：有关质量、成本或其他方面 的量化要求。 4、描述性指标：如有关质量、服务和其他方 面的描述性要求。
如何设立绩效目标--因职位而异 绩效考核目标的设立事考核对象的不同而不同
效辅导。 传统的人事考核更强调考核者的作用与职权，被考核 者处于被动地位。
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
人事考核
判断式
评价表 寻找错处 得-失（Win-Lose) Win） 结果 人力资源程序 威慑性
建立有效的绩效考核体系课件(PPT 48页)
•主管人员要经常带头与下属讨论工作，以有 效地完成工作作为讨论的核心，并时常对下属 的工作和绩效改进予以具体的忠告和指导。
•对绩效改进计划的指导，要一直持续到下次 考核为止。
•主管人员要时时牢记：下属的绩效就是你自 己的绩效，下属的失误就是你自己的失职。
36
17.10.2019
深圳欧陆通电子有限公司
传统的管理方 式是主管管理 员工
而绩效管理是 员工进行自我 管理
8 17.10.2019
公司用的表格没有什么意义， 纯粹是乏味的文字游戏
很多绩效考核工具无法 有效运用的主要原因，并不 在于工具本身是否先进、合 理、有效，而往往是因为管 理者的本身所作所为。
9 17.10.2019
什么是绩效考核？？？ 为什么要进行绩效考核？？？
可帮助
标志
计划完 实际 成日期 完成
日期
掌握 退料 流程
下两周与仓管员一 起进行退料，第三 周独立进行本拉的 退料
需要仓管员提 供协助
可以独 立进行 本拉的 退料工 作
*年*月 *日
35
17.10.2019
考核程序5:绩效改进辅导
•现代考核技术中，应把在工作中培养下属视 为改进工作绩效的重点来抓。
绩效考核是通过某段手段 对员工工作进行评价的过程。
绩效考核要看做了 什么？
还要看是怎样做成 功的。
13
17.10.2019
绩效考核是发掘人才、培 训、调整人事安排、调整报酬 分配以及决定奖惩的依据
知识不够给你培训 技能不够给你训练 经验不够给你机会
14
17.10.2019
绩效考核目的在于提升公司的 整体管理水平和全员素质
↙质量：如合格的产品数量、做错的百分比、作废的百分比、 客户投诉的次数等。
•对绩效改进计划的指导，要一直持续到下次 考核为止。
•主管人员要时时牢记：下属的绩效就是你自 己的绩效，下属的失误就是你自己的失职。
36
17.10.2019
深圳欧陆通电子有限公司
传统的管理方 式是主管管理 员工
而绩效管理是 员工进行自我 管理
8 17.10.2019
公司用的表格没有什么意义， 纯粹是乏味的文字游戏
很多绩效考核工具无法 有效运用的主要原因，并不 在于工具本身是否先进、合 理、有效，而往往是因为管 理者的本身所作所为。
9 17.10.2019
什么是绩效考核？？？ 为什么要进行绩效考核？？？
可帮助
标志
计划完 实际 成日期 完成
日期
掌握 退料 流程
下两周与仓管员一 起进行退料，第三 周独立进行本拉的 退料
需要仓管员提 供协助
可以独 立进行 本拉的 退料工 作
*年*月 *日
35
17.10.2019
考核程序5:绩效改进辅导
•现代考核技术中，应把在工作中培养下属视 为改进工作绩效的重点来抓。
绩效考核是通过某段手段 对员工工作进行评价的过程。
绩效考核要看做了 什么？
还要看是怎样做成 功的。
13
17.10.2019
绩效考核是发掘人才、培 训、调整人事安排、调整报酬 分配以及决定奖惩的依据
知识不够给你培训 技能不够给你训练 经验不够给你机会
14
17.10.2019
绩效考核目的在于提升公司的 整体管理水平和全员素质
↙质量：如合格的产品数量、做错的百分比、作废的百分比、 客户投诉的次数等。
绩效评价课件PPT课件
03 绩效评价方法
绩效评价方法 360度反馈法
总结词
全方位、多角度的绩效评价方法
详细描述
360度反馈法是一种常见的绩效评价方法，它通过上级、下级、同事、客户等多个角度来评估员工的绩效表现， 提供全面的反馈和改进建议。
绩效评价方法 360度反馈法
总结词
强调目标与结果的绩效评价方法
详细描述
目标管理法是一种以目标为导向的绩效评价方法，它通过设定明确、可衡量的目标，并定期评估目标 的完成情况来评价员工的绩效表现。
通过绩效评价，员工可以了解自己的优势和不足，制定个人发展计划， 同时组织也可以根据绩效评价结果调整战略方向和目标。
为人力资源决策提供依据
绩效评价结果可以为人力资源决策提供依据，如晋升、奖励、培训等。
绩效评价的流程
制定行动计划
根据绩效目标，制定具体的行 动计划，包括时间表、责任人、 资源等。
绩效评价与反馈
绩效评价方法 360度反馈法
总结词
关注关键绩效领域的评价方法
详细描述
关键绩效指标法是一种关注关键绩效领域的绩效评价方法， 它通过设定与组织战略目标相关的关键绩效指标，来评估员 工在关键领域的表现和贡献。
绩效评价方法 360度反馈法
总结词
平衡、全面的绩效评价方法
详细描述
平衡计分卡法是一种平衡、全面的绩效评价方法，它通过设定财务、客户、内部业务流 程、学习与成长等四个维度的绩效指标，来全面评估员工的绩效表现和组织的战略目标。
有时候，员工不清楚自己的工 作目标，或者对评价标准理解 不清晰，导致评价结果不准确 。
主观偏见影响
评价者的主观偏见和情感因素 可能会影响评价的公正性和客 观性。
反馈机制不健全
绩效管理--绩效评价指标PPT(76张)
价指标和态度评价指标，然后根据不同的评价 目的规定这三个评价维度分别占多大的比重
2、评价对象的特征 评价对象的特征决定了某个评价指标对于该
对象整体工作绩效的影响程度
3、企业文化倡导的行为或特征也会反映在绩效评 价指标选择和权重上
第四节 绩效评价方法的选择
一 绩效评价方法的分类 根据评价中运用的评价标准可以将绩效评价
根据绝对评价中使用的“绝对标准”的不同性质， 进一步可将绝对评价分为两类：
1、将员工的工作情况与客观工作标准相比较的量 表法
2、将员工的工作情况与客观工作目标相比较的目 标管理法
描述法是指评价者用描述性的文字对评价对象 的能力、态度、成绩、优缺点、发展的可能性、 需要加以指导的事项和关键性事件等做出评价， 由此得到被评价者的综合评价。
常常用作辅助方法
绩效评价 方法
相对评价方法 绝对评价方法 描述法
比较法 量表法 目标管理法源自二 具体方法（一） 比较法
拿一个人的绩效去与其他的人进行比较， 从而确定每位被评估员工的相对等级或名次的 方法 。 缺点：1、比较的是整体印象，不是具体因素，很 难发现何处存在问题，也不好进行绩效反馈
2、评价者难以为结论提出有力的证据，薪 酬分配时难以平息争议。
对于处于组织中不同职务职能等级上的员工， 我们在对他们进行绩效评价是必然使用不同的评 价指标和权重
采用“分层分类的绩效评价体系”
职务种类不同形成的横向分类－分类
职能等级形成的纵向层次－分层
步骤三：确定不同的指标权重
确定指标权重的因素有：评价的目的；评 价对象的特征；企业文化的要求
1、评价目的 如将评价指标分为业绩评价指标、能力评
果真正反映出员工的整体绩效
3、工作态度指标
2、评价对象的特征 评价对象的特征决定了某个评价指标对于该
对象整体工作绩效的影响程度
3、企业文化倡导的行为或特征也会反映在绩效评 价指标选择和权重上
第四节 绩效评价方法的选择
一 绩效评价方法的分类 根据评价中运用的评价标准可以将绩效评价
根据绝对评价中使用的“绝对标准”的不同性质， 进一步可将绝对评价分为两类：
1、将员工的工作情况与客观工作标准相比较的量 表法
2、将员工的工作情况与客观工作目标相比较的目 标管理法
描述法是指评价者用描述性的文字对评价对象 的能力、态度、成绩、优缺点、发展的可能性、 需要加以指导的事项和关键性事件等做出评价， 由此得到被评价者的综合评价。
常常用作辅助方法
绩效评价 方法
相对评价方法 绝对评价方法 描述法
比较法 量表法 目标管理法源自二 具体方法（一） 比较法
拿一个人的绩效去与其他的人进行比较， 从而确定每位被评估员工的相对等级或名次的 方法 。 缺点：1、比较的是整体印象，不是具体因素，很 难发现何处存在问题，也不好进行绩效反馈
2、评价者难以为结论提出有力的证据，薪 酬分配时难以平息争议。
对于处于组织中不同职务职能等级上的员工， 我们在对他们进行绩效评价是必然使用不同的评 价指标和权重
采用“分层分类的绩效评价体系”
职务种类不同形成的横向分类－分类
职能等级形成的纵向层次－分层
步骤三：确定不同的指标权重
确定指标权重的因素有：评价的目的；评 价对象的特征；企业文化的要求
1、评价目的 如将评价指标分为业绩评价指标、能力评
果真正反映出员工的整体绩效
3、工作态度指标
第九章 绩效考评 《人力资源管理》 PPT课件
30 24 18 12 6 s a b cd
事实依据
档次 划分 评语
s：200分以上 a：180~199分 b：126~179分 c：84~125分 d：42~83分
9.2.4排序考评法
排序考评法是依据某一考评维度，如工作质量，工作态度，或者依据员工的总体绩效，将被 考评者从最好到最差依次进行排序。（如表9-4所示）
s：极优 a：优 b：良 c：中 d：差
表9-3 评级量表法示例2
第二次考评 30 24 18 12 6
s a b cd 30 24 18 12 6 s a b cd 30 24 18 12 6 s a b cd 30 24 18 12 6 s a b cd 30 24 18 12 6 s a b cd 30 24 18 12 6 s a b cd 30 24 18 12 6 s a b cd
复习思考题： 1.绩效考评的含义是什么？ 2.绩效考评应包括哪些内容？ 3.绩效考评的主要方法有那些？各有什么长处与不足？ 4.绩效考评面谈的意义何在？ 5.在实践中，绩效考评的问题主要来自于哪些方面？可采取哪些防范措施？
9.2.10 平衡计分卡 2）平衡计分卡的功能
（1）平衡计分卡具有战略管理的功能。 （2）平衡计分卡可以有效地推动组织的变革。 （3）平衡计分卡是一套完整的组织评估系统。 （4）平衡计分卡是一套系统的管理控制系统。
（5）平衡计分卡可以实现有效的激励。
9.2.10 平衡计分卡
3）平衡计分卡与传统绩效考评方法的比较 （1）平衡计分卡打破了传统绩效考核方法财务指标一统天下的局面。 （2）平衡计分卡使得为增强竞争力的应办事项中看似迥异的事项同时出现在一份管理报告中。 （3）平衡计分卡是一个基于战略的绩效考核系统。它表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化
事实依据
档次 划分 评语
s：200分以上 a：180~199分 b：126~179分 c：84~125分 d：42~83分
9.2.4排序考评法
排序考评法是依据某一考评维度，如工作质量，工作态度，或者依据员工的总体绩效，将被 考评者从最好到最差依次进行排序。（如表9-4所示）
s：极优 a：优 b：良 c：中 d：差
表9-3 评级量表法示例2
第二次考评 30 24 18 12 6
s a b cd 30 24 18 12 6 s a b cd 30 24 18 12 6 s a b cd 30 24 18 12 6 s a b cd 30 24 18 12 6 s a b cd 30 24 18 12 6 s a b cd 30 24 18 12 6 s a b cd
复习思考题： 1.绩效考评的含义是什么？ 2.绩效考评应包括哪些内容？ 3.绩效考评的主要方法有那些？各有什么长处与不足？ 4.绩效考评面谈的意义何在？ 5.在实践中，绩效考评的问题主要来自于哪些方面？可采取哪些防范措施？
9.2.10 平衡计分卡 2）平衡计分卡的功能
（1）平衡计分卡具有战略管理的功能。 （2）平衡计分卡可以有效地推动组织的变革。 （3）平衡计分卡是一套完整的组织评估系统。 （4）平衡计分卡是一套系统的管理控制系统。
（5）平衡计分卡可以实现有效的激励。
9.2.10 平衡计分卡
3）平衡计分卡与传统绩效考评方法的比较 （1）平衡计分卡打破了传统绩效考核方法财务指标一统天下的局面。 （2）平衡计分卡使得为增强竞争力的应办事项中看似迥异的事项同时出现在一份管理报告中。 （3）平衡计分卡是一个基于战略的绩效考核系统。它表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化
绩效管理体系课件(PPT 47页)
绩效评价：分清优劣 活动：评估员工的绩效
时间：绩效期间结束时
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二、企业为什么需要绩效管理？
为什么有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？ 能力和绩效不相关，我们浪费了组织的资源，使人丧失了工 作的意义和存在的价值。
为什么我们抱怨问题而不去解决问题？ 抱怨永远解决不了问题，组织没有能力激发人们解决问题的 动机。
绩效管理
一个完整的绩效管理过程 贯穿于日常工作，循环往复进行 具有前瞻性，规划组织和员工的未来 注重双向交流、沟通、监督和评价 注重个人素质能力的全面提升 合作伙伴关系
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转移
着眼点 目标
从控制
到承诺
重点放在过去的业绩
重点放在如何改进将来的绩效
主要通过“胡萝卜加大棒”政 主要通过指导、鼓励自我学习和发展
的错误。 为什么他们不去思考如何把工作做好？
是否有这样的引导，组织有切实的手段和制度支持员工 做这样的思考。
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为什么我们不能完成更多的工作结果？ 组织缺乏支持这样做法的保障。“多一事不如少一事”是组 织环境下的习惯反应。
为什么没有人为解决问题出主意？ 出了主意有什么回报？组织上是否鼓励这样做？
共识的过程，以及达成目标的管理方法和促进产生高绩 效的管理过程。
5
什么是绩效管理？
绩效管理包含几个重要方面
就如何达到目标（方法）达成共识。 特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
6
什么是绩效管理？
绩效管理所要解决的问题…… 如何确定有效的目标？ 如何使目标在管理者与员工之间达成共识？ 如何引导员工朝着正确的目标发展？ 如何对实现目标的过程进行监控？ 如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？
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借助应收帐款周转率分析 （3）待摊费用、预付帐款等的变现能力很低 （4）存货的变现能力问题。
借助存货周转率分析、销售利润率分析 （5）不能反映向金融机构的融资能力。
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（二）速动比率
1、计算
流动比率
速动资产 流动负债
100％
2、一般标准：1 3、主要影响因素：应收账款的变现能力 保守速动比率（超速动比率）
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企业绩效的价值观—利他还是利已
企业整体目标： 1、利润最大化 2、股东财富最大化 3、企业价值最大化 4、可持续发展条件下的企业目标
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你认为企业的目标应该是什么？
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衡量标准
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销售收入 人民
净利润 人民币亿元
年递增率 =8%
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17
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2002
2003 2004
2002
2003
2004
该公司在创造价值吗？
2021/2/13
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6
销售收入 人民币亿元
年递增率 =17%
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（二）股东财富最大化 优点：考虑了风险因素 克服企业经营的短期行为 容易量化 缺点：只适用于上市公司 不重视其他利益相关者 股票价格受多种因素影响
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（三）企业价值最大化
V
n t 1
FCFt
1 (1 i)t
若各年现金流量相等，上式简化为：
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（一）流动比率
1、计算
流动比率
流动资产 流动负债
100％
2、一般标准：2 进行同行业比较、本企业历史比较。
3、主要影响因素：营业周期、流动资产中的应收账款 和存货的周转速度。
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4、存在的问题（缺点）
（1）静态分析。 （2）应收帐款的变现能力问题。
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（二）存货周转率
1、计算 存货周转率（年）=销售成本/平均存货 存货周转天数=360/存货周转率（年） 销售成本：利润表：主营业务成本 存货：资产负债表
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2、存在的问题 （1）不能反映季节性变化； （2）不能揭示存货在不同环节的营运效率； （3）不能反映存货的不同结构的周转情况； （4）销售成本不仅包括存货成本，还包括人
• 产量 • 市场份额
缺陷
• 不能提供财务业绩方面的信息 • 可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量
和市场份额反而会破坏价值
• 产值 • 销售收入 • 收入增长
• 忽略成本费用
• 净利润 • 销售回报率(ROS) • 每股收益
• 忽视现金流量 • 可能会产生误导，只注重利润 • 忽略了资本需求和资本成本
净利润 人民币亿元
年递增率 =23%
现金流量如 何？
2002
2003 2004
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该公司在创造价值吗？
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有关企业目标的评价
（一）利润最大化 优点：可操作性强； 一定程度上体现了新增价值; 没有重复计算。 缺点: 理论基础的不足（资本雇佣劳动); 以投资者为中心而忽视其他利益相关者； 容易导致外部不经济（生态影响和社会影响) 未考虑风险； 容易导致短期行为；
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第二节 绩效评价的财务模式
▪ 特点：以财务指标为绩效评价指标 ▪ 内容：
企业偿债能力评价 企业营运能力评价 企业盈利能力评价 现金能力评价
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一、偿债能力评价
▪ 流动比率 ▪ 速动比率 ▪ 资产负债率
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V FCF i
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最新观点：利益相关者财富最大化
▪ 基本思想：关注所有利益相关者的利益
长期稳定发展。
▪ 企业的利益主体：
货币资本拥有者（投资者、债权者） 人力资本拥有者（经营者、员工） 社会资本拥有者（供应商、顾客、社会公众、政府） 生态资本拥有者（非人类物种、后代人）
企业绩效评价
第一节 绩效评价体系 第二节 绩效评价的财务模式 第三节 绩效评价的平衡模式
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第一节 绩效评价体系
▪ 绩效评价的价值观（评价标准） ▪ 绩效评价的评价主体（谁评价） ▪ 绩效评价的评价客体（评价什么） ▪ 绩效评价的评价指标（用什么评价） ▪ 绩效评价的评价方法 ▪ 绩效评价的模式
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二、营运能力评价
▪ 营业周期 ▪ 存货周转率 ▪ 应收账款周转率
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（一）营业周期
存货购入 储存
存货周转时间
应收帐款周转时间
产品售出
收回现金
生产
销售
支付现金
收回现金
应付帐款占 用天数
现金周转天数
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4、存在的问题（缺点）
（1）静态分析。 （2）应收帐款的变现能力问题。
借助应收帐款周转率分析 （3）待摊费用、预付帐款等的变现能力很低 （4）不能反映向金融机构的融资能力。
超速动比率
现金+短期证券+应收票据+应收账款净额 流动负债
100％
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（三）长期偿债能力分析----资产负债率
1、计算
资产负债率
资产总额 负债总额
100％
2、分析
（1）从债权人的立场看。 （2）从股东的立场看。 （3）从经营者的立场来看。
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3、分析资产负债率时应注意的问题
（1）应结合总资产周转率分析； （2）应分析资产的结构； （3）应分析负债结构，尤其是长期负债的规 模与结构。 （4）应结合盈利能力进行分析。 （5）租赁：经营租赁问题。 （6）担保责任
工成本，会高估存货周转率； （5）难以各年销售波动较大的情况进行分析。
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3、弥补
（1）分析季节性变化 （2）分析存货重要项目的周转状况
原材料周转率、在产品周转率 （3）进行长期趋势分析 （4）计算存货平均占用期
借助存货周转率分析、销售利润率分析 （5）不能反映向金融机构的融资能力。
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（二）速动比率
1、计算
流动比率
速动资产 流动负债
100％
2、一般标准：1 3、主要影响因素：应收账款的变现能力 保守速动比率（超速动比率）
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企业绩效的价值观—利他还是利已
企业整体目标： 1、利润最大化 2、股东财富最大化 3、企业价值最大化 4、可持续发展条件下的企业目标
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销售收入 人民
净利润 人民币亿元
年递增率 =8%
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该公司在创造价值吗？
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销售收入 人民币亿元
年递增率 =17%
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（二）股东财富最大化 优点：考虑了风险因素 克服企业经营的短期行为 容易量化 缺点：只适用于上市公司 不重视其他利益相关者 股票价格受多种因素影响
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（三）企业价值最大化
V
n t 1
FCFt
1 (1 i)t
若各年现金流量相等，上式简化为：
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（一）流动比率
1、计算
流动比率
流动资产 流动负债
100％
2、一般标准：2 进行同行业比较、本企业历史比较。
3、主要影响因素：营业周期、流动资产中的应收账款 和存货的周转速度。
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4、存在的问题（缺点）
（1）静态分析。 （2）应收帐款的变现能力问题。
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（二）存货周转率
1、计算 存货周转率（年）=销售成本/平均存货 存货周转天数=360/存货周转率（年） 销售成本：利润表：主营业务成本 存货：资产负债表
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2、存在的问题 （1）不能反映季节性变化； （2）不能揭示存货在不同环节的营运效率； （3）不能反映存货的不同结构的周转情况； （4）销售成本不仅包括存货成本，还包括人
• 产量 • 市场份额
缺陷
• 不能提供财务业绩方面的信息 • 可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量
和市场份额反而会破坏价值
• 产值 • 销售收入 • 收入增长
• 忽略成本费用
• 净利润 • 销售回报率(ROS) • 每股收益
• 忽视现金流量 • 可能会产生误导，只注重利润 • 忽略了资本需求和资本成本
净利润 人民币亿元
年递增率 =23%
现金流量如 何？
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该公司在创造价值吗？
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有关企业目标的评价
（一）利润最大化 优点：可操作性强； 一定程度上体现了新增价值; 没有重复计算。 缺点: 理论基础的不足（资本雇佣劳动); 以投资者为中心而忽视其他利益相关者； 容易导致外部不经济（生态影响和社会影响) 未考虑风险； 容易导致短期行为；
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第二节 绩效评价的财务模式
▪ 特点：以财务指标为绩效评价指标 ▪ 内容：
企业偿债能力评价 企业营运能力评价 企业盈利能力评价 现金能力评价
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一、偿债能力评价
▪ 流动比率 ▪ 速动比率 ▪ 资产负债率
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最新观点：利益相关者财富最大化
▪ 基本思想：关注所有利益相关者的利益
长期稳定发展。
▪ 企业的利益主体：
货币资本拥有者（投资者、债权者） 人力资本拥有者（经营者、员工） 社会资本拥有者（供应商、顾客、社会公众、政府） 生态资本拥有者（非人类物种、后代人）
企业绩效评价
第一节 绩效评价体系 第二节 绩效评价的财务模式 第三节 绩效评价的平衡模式
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第一节 绩效评价体系
▪ 绩效评价的价值观（评价标准） ▪ 绩效评价的评价主体（谁评价） ▪ 绩效评价的评价客体（评价什么） ▪ 绩效评价的评价指标（用什么评价） ▪ 绩效评价的评价方法 ▪ 绩效评价的模式
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二、营运能力评价
▪ 营业周期 ▪ 存货周转率 ▪ 应收账款周转率
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（一）营业周期
存货购入 储存
存货周转时间
应收帐款周转时间
产品售出
收回现金
生产
销售
支付现金
收回现金
应付帐款占 用天数
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4、存在的问题（缺点）
（1）静态分析。 （2）应收帐款的变现能力问题。
借助应收帐款周转率分析 （3）待摊费用、预付帐款等的变现能力很低 （4）不能反映向金融机构的融资能力。
超速动比率
现金+短期证券+应收票据+应收账款净额 流动负债
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（三）长期偿债能力分析----资产负债率
1、计算
资产负债率
资产总额 负债总额
100％
2、分析
（1）从债权人的立场看。 （2）从股东的立场看。 （3）从经营者的立场来看。
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3、分析资产负债率时应注意的问题
（1）应结合总资产周转率分析； （2）应分析资产的结构； （3）应分析负债结构，尤其是长期负债的规 模与结构。 （4）应结合盈利能力进行分析。 （5）租赁：经营租赁问题。 （6）担保责任
工成本，会高估存货周转率； （5）难以各年销售波动较大的情况进行分析。
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3、弥补
（1）分析季节性变化 （2）分析存货重要项目的周转状况
原材料周转率、在产品周转率 （3）进行长期趋势分析 （4）计算存货平均占用期