优秀项目管理先进经验

优秀项目管理先进经验一年来，在集团公司党委、行政的正确领导下，集团公司各职能部门的大力指导和帮助下，我公司全体职工上下齐心，坚持以“做盈工程项目、做强工程公司”为目标，深入推进项目标准化建设，加大“双目标”、“两挂钩”等管理办法执行力度，优化资源配置，提升专业化施工能力，不断深化内部改革，企业综合管理水平显著提升，安全、质量、工期、环保等各项工作平稳可控，项目综合履约水平得到进一步提升，企业经济效益、品牌优势、市场拓展能力、科技创新成果均获得显著成绩，为我公司在“十二五”期间更高、更快、更稳得发展打下了坚实的基础。

一、2010年度公司建设情况2010年我公司合同金额5000万元以上在建工程项目42个，其中：铁路项目19个（竣工项目4个，新开工项目7个）,公路项目22个（竣工项目10个，新开工项目6个），市政工程项目1个。

2010年完成企业总产值***亿元，完成集团公司责任指标**亿元的125.75%，同比增长19.9%。

完成主要实物工程量为：土石方1542万立方米，隧道16.8公里，桥梁累计29.7公里，涵洞累计4.9公里，正线铺轨31.7公里，制梁6043榀，架梁5299榀，完成产值创历史新高。

总结一年来的项目管理，我公司通过扎实推进公司班子成员区域督导联系机制，将管理重心下移，机关各部门较好地发挥参谋、督导和服务保障作业，各项目作为公司的主体不断建立健全各项体系，积极推进精细化、标准化、信息化管理，为公司向做大、做强专业化公司起到了决定性的作用。

通过推进标准化管理，不断的总结教训、积累经验，结合市场形势和业主要求，不断发展符合自身条件的管理措施，提升工程项目管理水平，保持了我公司较好的发展势头。

2010年我公司在工程项目管理中做了以下几方面工作。

一、建设高效精干的项目管理机构，强化监管，提高项目综合管理能力1、理顺职能关系，明确责任定位，为项目管理奠定坚实基础。

我公司通过项目管理体制的严格运行，将企业法人层、项目管理层、工程作业层三者之间的职能和责任严格定位；并根据企业的发展特点不断完善项目管理体制，严格执行项目经理负责制、党政共同负责制和项目成本独立核算制相结合的领导体制和核算体制，明确了在项目管理上谁说了算和实现什么目标等问题。

在这一体制下，我们经过完善、提高，形成了项目实际运作过程中的三条控制网络，即过程控制、动态管理、节点考核的管理控制线；标价分离、项目测评、分层管理、集约增效控制线；以安全质量为核心，创建标准化项目部为突破口，以强化过程监控为重点的标准化管理控制线。

从而使项目管理、经济效益、企业形象都有了明确的定位和要求，为走稳项目管理这盘棋奠定了坚实基础。

2、优化项目管理干部结构，提高项目管理水平。

首先，公司把建设一支懂经营、精技术、善管理、经得起实践考验、能代表企业和职工利益、具有强烈责任感、事业心和敬业精神的高素质项目管理干部队伍放在首位。

其次，按照精干高效、一专多能的原则，大力选拔技术、业务精湛的青年干部组建一支精干高效的项目管理层，使他们在项目计划、财务、技术、物资、设备、安质以及对外交往等具体工作实践中，增长才干，提高个人素质，保持项目管理层的精干高效。

第三、要建立健全考核考评的激励约束机制。

对在各项目上任职的管理干部实行动态监管考核，尤其在项目结束后，要对其“德、能、勤、绩、廉”进行综合考核考评，建立管理干部业绩档案，对不胜任项目管理工作的干部，也要实事求是的提出意见和建议，为选拔任命干部提供重要依据，形成“能者上，庸者让”的良好竞争氛围，为提高项目管理水平提供组织保证。

3、加快引进培养人才步伐，缓解项目人力资源与经营规模的矛盾2010年公司共新招**名大学毕业生填充到项目管理队伍中，同时新进**名高职、技校学生充实到试验、测量岗位及各类专业工种，有效缓解了我公司生产规模不大扩大，各类专业性人才短缺的巨大压力，基本确保了一线施工的需求。

在全公司深入开展“导师带徒”活动，并强化监督力度，认真落实传、帮、带，做好各类的人才梯队的建设，强化技术人才储备。

2010年公司共组织送外培训****人次，各种形式的内部职工教育培训****人次，共涉及安全、质检试验、测量、劳资、桥隧工队长等岗位。

同时各在建项目积极开展各种形式的岗前技术培训，安全生产教育等，使工程项目施工管理科学、有序进行，并通过深入推进标准化管理，确保了项目管理向精细化发展。

严格项目制度化管理。

从严格项目经理、总工等关键岗位及项目各部门和关键人员的岗位职责和责任目标；加大“问责”力度，严格“失信”行为责任追究，强化管理人员责任意识，提高项目综合履约水平。

科学的管理体系是一个企业成败的“金钥匙”，在坚持原有管理的基础上不断加以创新，注入新的管理理念和管理创新模式确保公司发展紧跟时代形式，符合市场形式。

成渝铁路项目坚持“以人为本”的项目队伍管理理念，创建“快乐工作、工作快乐”的工作氛围，将提醒上班、进餐的响铃变为音乐；在国家法定假日开展会餐等多种形式的集体活动；项目部配置篮球场、羽毛球场、乒乓球场等多种娱乐健身设施，并组织多样的问题活动，整个项目团队意识强，工作效率高，在管理人员不足、各种难度大的情况下仍取得了可喜的工作成绩。

二、坚持标准化建设，强化精细化管理力度，提升工程项目综合管理水平。

1、以“制度标准化”为基础，强化岗位责任制2010年度我公司以“制度标准化”为基础，推动各项目规范了管理手册、作业指导书、工艺控制标准和专项施工方案；按照“职能满足管理需求，人员配备满足职能需求”的原则，各项目建立健全标准化人员配置体系。

从整章建制入手，要求各项目按照公司统一标准并结合本项目特点建立了各项规章制度，主要包括：日常管理办法、工程质量管理办法、安全生产管理办法、工程技术管理办法、物资设备管理办法、验工计价与支付管理办法、合同管理办法、财务管理办法、劳动工资管理办法、工程试验管理办法、爆炸物品安全管理办法、环境保护及水土保持管理办法等，确保做到有章可循、按章办事。

项目部建立了岗位责任制，对各部门及岗位的职责进行了明确划分，并制定了奖罚措施。

加强项目在建过程中各项制度落实情况，定期、不定期进行检查、考核，确保项目管理效果。

2、强化过程管控，推进项目标准化管理公司各项目在施工中按照“六位一体”和“高标准、讲科学、不懈怠”的要求，以安全质量为核心、以创建标准化项目部为突破口、强化过程监控为重点，将标准化管理引向深入。

在施工过程中加强了管理控制、工艺流程和工序工法控制。

1)抓住重点，把握标准化过程控制环节。

围绕安全质量核心，明晰安全质量管控重点环节，实施安全风险分级分类管控，重点落实“三统一、四规范、六控制”。

三统一：即本着保护环境、流水作业的原则，统一现场平面布置；根据部颁标准、环境特点，统一安全文明标志；按照以人为本、因地制宜的要求，统一工地“三线”建设。

四规范：即通过配齐骨干、严管善待，规范架子队管理；通过样板引路、落实标准，规范现场文明施工；通过培训教育、纪律约束，规范职工作业行为；通过完善设施、专业操作，规范工地测量试验。

六控制：即坚持“谋划要细、起点要高、开局要快、管理要严、关系要顺、形象要好”，提高质量、安全、工期、成本、环保、技术创新管理水平。

2)注重细节，完善标准化现场管理程序。

围绕现场管理标准化，我们重点做了五方面工作：一是突出细节管理，严格细节控制，落实细节责任，确保项目管理制度和作业标准贯彻执行；二是健全安全质量自控体系，落实管理人员现场跟班作业制、技术质检人员旁站制和安全质量巡检制，确保工程质量和施工安全责任目标；三是强化施工技术管理，加强现场环境保护，创新施工工艺工法，规范现场测量试验，创建标准化工地；四是分解落实项目下达的施工计划，组织作业队快速有序施工，确保实现节点工期和总工期目标；五是严格成本管理过程控制，完善投资梳理第一手资料，加强设备材料现场管理，努力降低工程成本。

施工过程中要作到规范化、标准化生产，其次是严格工艺，确保质量标准落实到位；严格制定和执行工艺标准，确保工程合格率，优良率，努力提高安全质量水平；建立健全安全生产管理制度，完善现场监控机制及应急体制，严格执行安全生产责任制及安全责任事故一票否决制，形成了层层有责任，级级有人抓的良好局面。

3、抓试点、树典型，开展标准化规范达标活动，使标准化深入到项目管理全过程。

注重“树立样板典型”。

我公司以海南东环、北同蒲、宁杭、成绵乐等项目作为标准化推行的典型，在全公司范围内大力创建标准化项目部、标准化工地、标准化作业队。

从建立健全标准化管理制度入手，层层推进人员配备标准化、现场管理标准化、过程控制标准化。

注重学习、善于借鉴，紧密联系自身实际，合理安排，统筹兼顾，确保取得实效。

我公司的宁杭铁路项目坚持高起点、高标准入手，将现场管理与文明工地、标准化工地创建活动相结合，建立定人、定期、定岗、定责、定点的检查制度，将过程控制工作具体化、定量化，并按照目标管理、分级管理、持续改进和闭环管理的方式，对过程实行有效控制，先后被上海铁路局授予“标准化项目部”和“标准化工地”称号，为集团公司赢得了赞誉，也受到铁道部、股份公司领导的好评。

西商项目强化施组管控，不仅取得了全线重难点工程田家沟双线隧道和兴龙特大桥建设的重大胜利，并先后在业主组织的12次评比中均居三甲之列，被授予“特别优秀项目经理部”、“安全生产先进单位”的荣誉。

为确保在建工程平安和谐，公司进一步健全安全质量管控体系，细化目标措施，加强安检队伍建设，开展安全质量大检查活动，及时消除安全质量隐患，使安全质量管理处于受控状态。

我公司西（安）宝（鸡）高速公路项目组织开展了“安全隐患排查自查自纠”活动。

活动中项目制定了详细的隐患排查实施方案，进行施工现场危险源标识；实施危险源日巡查制度，并根据危险源辨识的结果，将危险源分类编制了检查表，安全员在每天的检查中严格按检查表对工地危险源控制情况进行检查，每天一次，每周一本，有效确保了安全检查监控的实施效果给施工生产创造良好治安环境，得到业主的高度评价。

由于项目管理规范、质量好、进度快，在业主组织的各项劳动竞赛活动中屡创佳绩，累计获得业主奖金^^^万元。

2010年度，我公司在企业信用评价中，路内项目以5个第一和4个第二的优异成绩较好地维护了集团公司A类信用企业序列；5个路外项目被驻地交通厅评为A级或AA级信用单位。

三、强化成本管控，促进项目效益最大化成本管理是项目管理中最重要部分，它直接影响工程施工的效益。

我公司认真实施“两严三控”、“四个中心”、“双目标”、“两挂钩”等管理机制，严格管控经营成本、工期成本、质量成本，牢固树立“文化决定成本”、“施组决定成本”、“执行力决定成本”、“人力资源决定成本”、“依法合规决定成本”等理念。