从战略管理到战略规划的十大检核
战略规划的目的和意义是什么
战略规划的目的和意义是什么战略规划的目的和意义是什么？通过制定企业战略规划，明确公司的发展方向，并对公司的未来进行模拟、量化。
系统分析公司及所处的环境，确定公司发展的关键因素，对公司资源进行最优配置。
战略规划的目的和意义一、什么是战略规划?根据公司的特点和市场状况，围绕如何实现战略目标，进行全方位、有机地、系统地设计各方面的策略。
二、战略规划有什么特点？◆战略规划和整个管理体制是不可分割的。
◆战略规划是个系统性工作。
◆规划涉及的是当前决策的未来性，是对企业未来的考虑。
◆战略规划是长期计划体系，但也包括中期、短期规划。
◆战略规划必须是有针对性、实用性和可实施性。
◆战略规划具有很强的指导性。
三、战略规划的目的是什么?企业进行战略规划主要有以下目的：(1)剖析企业外部环境。
(2)了解企业内部优势和劣势。
(3)帮助企业迎接未来的挑战。
(4)提供企业未来明确的目标及方向。
(5)使企业每个成员明白企业的目标。
(6)拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率。
四、战略规划的意义是什么?1、确定公司目标：明确公司的发展方向，并对公司的未来进行模拟、量化。
2、确定公司决策制定的框架：系统分析公司及所处的环境，确定公司发展的关键因素，对公司资源进行最优配置。
3、提供全面的业绩管理标准：除了财务指标，还有许多有利于公司发展的关键因素指标，并为预算和短期计划提供参照系。
4、提供绝佳的沟通渠道：通过这条途径，整个公司的不同部门、员工可以用共同的语言对公司、部门]的发展和个人发展所关注的问题进行交流，有利于上下级、各部门之间的协调。
以上是关于战略规划的目的和意义的相关介绍。
战略规划的核心问题是什么?战略规划的核心问题是什么?(1)根据业务特点进行规划；(2)设计情境检查方法；(3)注重绩效管理；(4)以计划实施为导向；(5)提高效率战略规划的核心问题是什么?接下来我们来看看!良好的战略规划使企业更加一致，良好的一致性无疑会增加企业的价值。
战略规划十大案例
战略规划十大案例今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发，著名领导力培训专家谭小芳老师总结了战略规划十大案例：一、神州数码的“三级火箭”战略规划神码只注重业务，而忽略了最重要的定位。
实际上，三级火箭的每一级层面上都已经有了强有力的市场领先者，神码不可能在没有定位的前提下打败领先品牌。
另外，多业务模式，更加模糊了品牌定位，进一步造成市场萎缩。
二、中国家电业集体骑墙TCL、长虹、康佳、方正、春兰等等上了规模的企业，在以目标定战略的前提下，纷纷陷入多元化的战略骑墙困境。
因为他们认为，仅凭自己的一个主业（如长虹的彩电）是无法达成既定目标，为了实现宏图愿景，就自然而然地进入了其它行业，如电脑、空调、冰箱、手机等领域。
从现实情况看，这些领域找到一个生存的定位都很难，要进入前三名更是困难。
三、华源的公司战略之误华源视企业为竞争基本单位，通过并购扩大单位规模，期望以运营协同和规模效应达成竞争优势。
而这样做的直接后果是：由于缺乏战略定位，导致企业打造不出鲜明的品牌，企业只能在各个产品领域改善运营效益，依靠规模和成本优势胜出竞争。
四、麦当劳（McDonald's）麦当劳（McDonald's）就是一家正在制定战略规划的企业。
在这次经济低迷时期，该企业仍能从它的低成本快餐食品中盈利，并获得了其快餐连锁店多年来最强劲的销售增长。
同时，高管层仍然保持了对长期战略的高度关注，这些战略包括：更新改造花费较高的商店；彻底检查运营状况；高档咖啡产品；以及推出可供选择的健康食品菜单。
其他企业的管理者可以从麦当劳学到许多宝贵经验，该企业既努力从当前的经济环境中盈利，同时又锲而不舍地坚持其长期战略，以及这些战略所反映出的基本趋势（如更加健康的生活方式）。
五、建立可靠的计划和考核体系美国银行是美国的第三大的银行,他们选择Hoshin Kanri技术和Six Sigma来实现业务流程的优化。
战略管理知识点
战略管理知识点战略管理是现代管理学中的一个重要分支领域，它涉及组织内部的长期目标设定、资源配置以及竞争优势的形成与维持。
在企业经营环境日趋复杂和竞争日益激烈的背景下，掌握战略管理的知识点对于实现企业可持续发展至关重要。
本文将对战略管理的一些关键知识点进行探讨，包括战略规划、组织诊断、竞争优势、战略实施等方面。
1. 战略规划战略规划是企业制定长期目标和战略路径的过程。
首先，企业需要明确自身的使命和愿景，为长期发展设定方向和目标。
其次，通过对外部环境和内部资源的分析，确定适应企业发展的战略选择。
最后，将整个规划过程分解为具体的年度目标和行动计划，确保战略的有效执行。
2. 组织诊断组织诊断是分析企业内部组织结构、业务流程、人力资源等方面的问题，发现存在的矛盾和问题，并提出改进措施的过程。
通过组织诊断，企业可以了解自身的优势和劣势，找到内部问题的根源，并制定相应的战略来改善组织的运营效率。
3. 竞争优势竞争优势是企业在市场竞争中相对于竞争对手所拥有的能力或资源，使其能够长期保持领先地位并取得利润。
竞争优势可以通过不同的方式来实现，如低成本优势、差异化优势、创新优势等。
企业需要通过分析市场需求、竞争对手以及自身能力来确定自己的竞争优势，并加以巩固和扩大。
4. 战略实施战略实施是将战略目标转化为具体行动的过程。
它包括资源的配置、组织的设计、绩效管理、风险控制等方面。
在战略实施过程中，企业需要合理分配资源，明确责任和权限，确保组织的各项活动协同配合，以达到战略目标的有效实现。
5. 战略评估战略评估是对企业战略执行结果进行检查和评估的过程。
通过对战略执行过程的监控和评估，企业可以及时发现问题和偏差，并做出必要调整。
战略评估可以通过制定关键绩效指标、定期报告和评估会议等方式进行。
总结：战略管理是企业长期发展的关键，它涉及到企业内外环境的分析、目标的制定、资源的配置和战略的执行等方面。
通过合理运用战略管理的知识点，企业可以在激烈的竞争中保持竞争优势，实现可持续发展。
战略管理的发展历程
战略管理的发展历程20世纪60年代以后,企业战略管理理论在西方世界获得很大发展。
第二次世界大战以后,世界经济有了长足进展,同时也带来了企业的繁荣。
为了应对激烈的竞争,企业更加注重内部及外部环境的变化,以便必要时能够及时调整发展方向。
自20世纪60年代开始,依时间跨度分割,企业战略管理理论的发展大致经历了三个阶段:经典的战略管理理论阶段、以竞争定位为基础的战略管理理论阶段, 以及以企业核心竞争力为主要内容的战略管理理论阶段。
一、经典的战略管理理论阶段20世纪60年代初美国著名管理学家钱德勒发表了《战略与结构:工业企业史的考证》一书。
钱德勒在这本著作中,分析了环境、战略和组织之间的相互关系,提出了他的著名论点“结构追随战略”。
其主要观点认为组织结构设计要提到战略的高度,强调组织结构随战略调整而相应调整。
关于战略构造问题的研究因此形成两个相近的学派:“设计学派”和“计划学派”。
“设计学派”以美国哈佛商学院的安德鲁斯教授为代表。
“设计学派”认为,在制定战略的过程中要分析企业的优势与劣势、环境所带来的机会与造成的威胁。
高层经理人应是战略制定的设计师,还必须督导战略的实施。
战略构造模式应是简单而又非正式的。
优良的战略应该具有创造性和灵活性。
“计划学派”以安索夫为代表。
安索夫在1965年出版的《公司战略》一书中首次提出了“企业战略”这一概念,“战略”一词在随后的管理学理论和实践中得到了广泛运用。
“计划学派”认为,战略构造是一个有控制、有意识的正式计划过程;企业的高层管理者负责计划的全过程,而具体制定和实施计划的人员必须对高层负责;通过目标、项目和预算的分解来实施所制定的战略计划等等。
经典的企业战略理论的核心是要求企业组织适应环境变化,组织内部结构也要随之发生变化。
在战略实施过程中,企业组织结构势必要与企业战略相适应。
尽管这一时期各学派的研究方法和具体主张不尽相同,其核心思想主要体现在三个方面:(1)企业战略的出发点是适应环境;(2)企业的战略目标是为了提高市场占有率;(3)企业战略的实施要求组织结构变化及与之相适应。
企业管理营运的职能模块
企业管理营运的职能模块〔一〕企业管理营运第一个职能模块：企业战略管理职能模块下面分为战略控制、战略执行和环境适应三个局部；企业战略决定企业开展方向和资源投入领域，掌握战略主动权，就掌握了引导企业开展的根本权限，是经营企业的控制模块。
分为十个细分控制工程：1、战略目标；2、战略制定；3、资源规划；4、战略执行；5、愿景吻合度；6、战略意识；7、执行评估；8、根底状态；9、环境因素；10、竞争因素。
一、企业战略控制能力本项能力细分项包括：战略目标、战略制定、资源规划；职能：战略控制能力表达企业经营者对企业战略的建立/影响/把握和支持等方面的能力成熟程度；1、战略目标职能：战略目标包括五年、十年长期目标，三年中期目标和年度短期目标在内，是企业运营期望达成的预设效果，一般包含定性的描述，以及定量的关键评价指标在内。
它是年度运营绩效的主要评判方式。
战略目标包含十个管理细节及要点，分别是：企业定位：企业定位根本明确了企业特点、目标客户、开展方式和产品特色，是战略目标制定和执行的根本参考要素，直接影响战略目标甚至公司战略的制定和执行。
应有书面方式明确描述企业定位。
产品定位：产品定位及产品构造，决定了产品销售的难度、获利能力和对市场需求的响应，是影响战略目标是否可以达成的关键条件，它还会影响产品的销售效率、资金调度和周转的速度。
产品定位的文件化描述，有利于后续市场检验定位准确性。
定位描述文件应包括参考依据、分析结论、适用条件、期望目标等。
开展规划：开展规划决定企业该如何实现长期的开展目标，这是企业指定战略目标必须关注的整体开展政策，明确标准的开展规划，也为战略目标的制定提供框架、范围和明确的绩效关注重点。
企业开展规划的研究判断，应形成标准的文件并存档管理，作为企业经营开展的检核依据，用于判断修正规划或改善运营。
环境分析：企业所处的市场环境、行业竞争环境、区位环境等变化及趋势，必然影响战略目标的制定和达成，一个可执行的战略目标，必须充分考虑影响企业目标达成各种环境，甚至包括人才供给环境等。
从战略到执行_战略管理体系及战略解码全文
新技术革命 换代技术颠覆关键技术的可获取性增强
新商业模式 互联网+大数据/人工智能 精准营销，B2C->C2B
看行业/技术： 学会运用技术成熟曲线，洞察技术走向，适时切入
行业变化产生新机会案例：云管段的微笑曲线，我在等待下一个机会
云业务&终端业务对管道业务的拉动作用
S-社会法规
改善营商环境，确保合规运营，支撑战略意图，支撑长期经营。
如何看
看宏观：过去40年的发展总结及未来展望
看行业：趋势、变化、价值转移、节奏、空间
新的或变化中的利 润模式
变化中的客户偏好
突破性的新技术
全球化/新进入 市场的全球性竞争者
行业间的界限模糊
客户的需求变化趋势 客户侧的颠覆性风险
跨界、降维渗透 混沌中的机会
迈克尔•波特
谁负责战略：战略是自上而下，也是自下而上，人人成为动车组
E（CEO）
E（客户）
E（客户）
60-120km
200-350-570km
E（员工）公司战略产品线、客户群战略平台及职能部门战略
三分天下有其一E2E解决方案
丰富人们沟通 与生活
建立全联接 端管云协同
活着
将数字世界带入每个人、 每个家庭、每个组织，构 建万物互联的智能世界
差距的根因往往是自身能力的不足，通过差距分析能更深入的洞察自身是什么阻碍了我们的发展包袱？公司现在最大的障碍和包袱是什么？如何解除这些障碍？如何放下包袱？具体的行动计划是什么？
对差距进行根因分析：差距分析是对上年度战略制定及执行的复盘
市场洞察：前瞻性理解市场上将要发生什么，以及这些改变对公司来说意味着什么
市场洞察（五看）：看宏观、看行业、看客户、看竞争、看自己
奥斯本检核表法9个的例子
奥斯本检核表法9个的例子奥斯本检核表法是一种常用的思维工具，用于帮助人们系统地检查和改进自己的工作。
它由美国管理学家奥斯本在20世纪80年代提出，被广泛应用于各个领域。
下面是以奥斯本检核表法9个的例子为题，列举的不同领域的应用案例，以帮助读者更好地理解和应用这一工具。
1. 市场营销策划：- 市场目标：确定市场目标是否明确，并且与公司整体战略一致。
- 产品定位：检查产品定位是否准确，是否能满足目标客户的需求。
- 宣传推广：审查宣传推广策略是否有效，是否能够提高品牌知名度。
- 销售渠道：评估销售渠道是否畅通，是否能够达到目标市场。
2. 人力资源管理：- 招聘流程：检查招聘流程是否合理，是否能够吸引到合适的人才。
- 培训计划：评估培训计划是否科学，是否能够提高员工的绩效。
- 绩效考核：审查绩效考核制度是否公平，是否能够激励员工积极工作。
- 薪酬福利：检查薪酬福利体系是否合理，是否能够留住优秀人才。
3. 生产管理：- 生产流程：评估生产流程是否高效，是否能够减少浪费和成本。
- 质量控制：检查质量控制体系是否完善，是否能够保证产品的质量。
- 供应链管理：审查供应链管理是否协调，是否能够及时满足客户需求。
- 设备维护：评估设备维护计划是否科学，是否能够保持设备的正常运行。
4. 项目管理：- 项目目标：检查项目目标是否明确，是否能够实现预期的效益。
- 进度控制：审查项目进度控制是否有效，是否能够按时完成任务。
- 成本管理：评估成本管理是否合理，是否能够控制项目成本。
- 风险管理：检查风险管理计划是否全面，是否能够应对各种风险。
5. 客户服务：- 服务态度：评估员工服务态度是否友好，是否能够满足客户需求。
- 投诉处理：检查投诉处理流程是否及时，是否能够圆满解决客户问题。
- 售后服务：审查售后服务是否周到，是否能够提供及时的技术支持。
- 反馈机制：评估反馈机制是否完善，是否能够及时了解客户意见。
6. 财务管理：- 预算编制：检查预算编制是否合理，是否能够预测和控制资金需求。
团队管理的十大核心要点
团队管理的十大核心要点1 抛弃管理头衔，让自己成为一个优秀的教练作为一个管理者，必需具备奉献精神，投入时间和精力来帮助你的员工成就更好的自己。
即为一个优秀的教练。
同时你也要知道，你是发起人，不是编曲人。
提问时，不要只给出答案，要拓展团队的思维能力，增强个人的主动性。
操作点：1.1.定期和员工1v1沟通，充分关注每一个成员1.2.沟通时候，倾向积极倾听提出开放性问题，以促进团队成员自己的洞察力【比如问怎么做？你什么办法？你觉得如何好？鼓励发散性思维】1.3.并对员工提供具体和及时的反馈。
1.4.保持一颗向学的心，对自己有正确的评估，以他人之长补己之短。
在这里，就需要管理者提升自己的判断能力，逻辑思维能力，还有分析能力，并善于利用谈话来做管理工作。
2.赋权团队，不要微观管理现在的年轻团队，没有人会喜欢被微观管理。
授权员工能获得更高的工作满意度和组织承诺，同时可以激发年轻团队该有的活跃性质。
同时这可以减少人员流动，提高绩效和积极性。
对一个长久发展的团队而言，这非常重要。
所以当你放手时，每个人都会赢。
操作点：2.1.不要微观管理，支持提出新想法的员工，把工作委托给团队。
2.2.给予团队成员提供建议的自由。
让员工可以随意讨论，要知道适时介入并提供建议，避免发生失败。
2.3.信任团队，给团队成员不要过于频繁检查任务进度的权利。
避免微观管理有助于在团队中建立信任和责任文化。
2.4.最有效的管理者通常意识到他们是在为团队工作，而不是让团队为自己服务。
在这个过程中，管理者必须大度，接受超越伯乐的精神，客观地吸收各方面的意见。
同时促进员工的进取精神，促使员工不断改进工作，分析问题，开发新的工作模式。
最终的考验是管理者雇佣员工的能力。
3.创造一个包容的团队环境。
专注于成功和快乐。
管理者的个人成就感往往是团队努力的结果。
作为获胜团队的一员，员工会从中获得巨大的快乐。
因此，最好的管理者促进团队精神和相互依赖。
切勿出现争强好胜心理，你的团队赢就是你赢，一定不要和员工抢功劳。
《战略规划管理制度》
战略规划管理制度总则第一条为促进公司提高发展战略的科学性和执行力，规范公司战略规划管理工作，防范发展战略制定与实施中的风险，确保公司战略目标的实现，根据财政部、审计署、证监会、银监会、保监会等五部委颁布的《关于印发〈企业内部控制基本规范〉的通知》（财会〔2008〕7号）、《关于印发企业内部控制配套指引的通知》（财会〔2010〕11号）《企业内部控制应用指引第2号—发展战略》的要求，制定本制度。
第二条本制度是公司开展战略规划工作的依据，适用于公司、公司拥有控制权的子公司。
第二章职责分工第三条公司董事会是公司战略规划的决策机构，负责提出公司的使命和愿景；确定公司中长期战略目标和发展方向；审批公司整体战略规划；审批有关战略管理的政策、制度；审批全资子公司（矿井）的战略规划。
第四条董事会下设立战略委员会，主要履行以下职责：（1）对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议。
（2）分析研究宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可利用资源水平和自身优势与劣势等影响因素，对发展目标进行研究并提出建议。
（3）对公司涉及产品战略、市场战略、营销战略、研发战略、人才战略等经营战略进行研究并提出建议。
（4）对公司重大战略性投资、融资方案、重大资本运作、资产经营项目进行研究并提出建议。
（5）对拟订发展战略和所提建议的实施情况进行监督检查。
（6）借助中介机构和外部专家力量提供专业咨询意见。
第五条总经理办公会是公司战略建议和执行机构，主要履行以下职责：（1）负责对公司主管部门提出的战略规划及各子公司（矿井）拟定的发展战略进行质询，提出修改建议；（2）负责对公司整体战略规划和业务专项战略规划进行讨论修改报请董事会审批；（3）负责对公司整体战略规划调整向董事会提出建议；（4）具体落实并分解经董事会批准的战略规划，对公司部门和子公司执行战略规划的效果进行考核和评价。
第六条董事会办公室是董事会的日常办事机构，主要履行以下职责:(一)对董事会的战略规划议案提供咨询意见和建议，必要时咨询董事会监事的专业意见，为董事会决策提供依据；(二)检查和督促董事会的各项指示、会议决议的落实情况并将检查情况及时向董事会汇报；第七条规划发展部负责公司战略规划的日常管理。
对照实现两个确保实施十大战略检视问题
对照实现两个确保实施十大战略检视问题1.准确把握实现“两个确保”的战略背景与基本内涵从战略背景来看，一方面，经过改革开放40多年的探索实践，河南经济社会发展取得了重要成果、积累了重要经验，打下了重要基础。
进入新发展阶段，河南到了系统总结、提升、集成发展成功经验的时候。
另一方面，面对世界百年未有之大变局和中华民族伟大复兴战略全局，面对区域发展格局变化与区域竞争加剧的态势，按照我国第二个百年奋斗目标两个阶段的战略部署，以及推进现代化与实现共同富裕的历史性任务，河南迫切需要立足新的历史起点，统筹“两个大局”，做好战略谋划和顶层设计，抓住用好战略机遇、政策机遇、历史机遇，以前瞻30年的眼光，明确现代化河南的奋斗目标。
从内涵要义来看，高质量建设现代化河南的“高质量”，包括效益、结构、潜能、竞争力以及民生福祉等方面的内容；高水平实现现代化河南的“高水平”，包括先进性、均衡性、协调性、适配度等方面的内容。
“两个确保”是公平和效率相结合的现代化，是供给和需求相均衡的现代化，是质量和效益相一致的现代化，是经济和环境相协调的现代化，是发展和安全相统筹的现代化。
从核心指标来看，实现“两个确保”，就要在河南现代化征程中追赶世界先进水平，做到同步或快于全国平均发展水平。
综合各方面情况，河南需要在GDP、人均GDP、研发经费投入强度、城镇化率、人均预期寿命、人均受教育程度、互联网普及程度、城乡居民收入比、基尼系数等指标方面，确保与全国发展同步或领先全国发展水平。
从实现可能性来看，通过测算，到2035年，河南省人均GDP要达到发达国家平均水平、赶超全国平均水平有一定难度，但只要采取正确的赶超战略、策略和政策，充分凸显和发挥比较优势，充分激发市场主体活力和潜力，实现这一目标是完全可能的。
而研发经费投入、城镇化率、人均预期寿命、人均受教育程度、互联网普及程度、居民收入差距等指标，通过努力也是完全可以如期达到的。
2.深刻认识“两个确保”的经验借鉴与现实意义从发展经济学的视角来看，现代化是指全社会范围，一系列现代要素以及组合方式连续发生的由低级到高级的突破性的变化或变革的过程。
战略规划怎么做浅谈战略规划岗位或部门需要完成的工作任务
战略规划怎么做浅谈战略规划岗位或部门需要完成的工作任务发展战略是什么？发展战略是指企业在对现实状况和未来趋势进行结合分析和科学预测的基础上，制定并实施的长远发展目标与战略规划。
简单一点讲，战略管理就是针对内外部变化的经营环境，企业要生存发展，而对企业发展目标、达成目标的途径、手段等进行整体的谋划。
战略管理可以说是企业全局的管理，一般情况下，战略管理可以分为三块：战略研究、战略规划、战略实施。
不要扯什么管理工具理论什么的，业界已经很成熟了，只需要拿来实施，结合企业自身情况运用即可。
1、战略研究战略研究就是要搞清楚我在干什么，别人在干什么，我能怎么样，我该怎么干。
宏观的环境，中观的行业，微观的竞争对手和自己。
2、战略规划这一模块，承接研究成果，拿来制定企业的战略，然后再指导战略实施。
企业战略规划，一般会设置三个层次：1）总体战略；2）业务战略；3）职能战略。
它们各自的关注点是不一样的。
总体战略是指集团公司要干什么，关注愿景、使命、目标、价值观、发展战略等。
通过综合系统的分析，制定总体战略，为集团发展提供总体决策支撑，指导集团整体发展。
业务战略是指具体一个产品（产品群）的战略。
关注业务格局、业务领域、重点业务、关键路径等。
基于集团总体战略方向及目标，确定基本业务格局领域，关注重点业务，确立关键路径举措。
职能战略是指一个职能系统（部门）的战略。
关注职能系统支撑：研发、生产、质量、营销、人资、财务等。
基于总体战略及业务战略，制定各系统职能部门的规划，并定期审视指标、举措、行动计划的达成，持续分析、跟进、优化和整改。
说完层次，说步骤，一般而言，有几个大步骤：A）战略方向（用来定愿景、使命、目标、重点）；B）业务组合（用来把我自身的业务格局，业务领域、客户重点）；C）能力建设（用来了解资源状况，如已有、自建、合作、并购等方式）；D）业务领域（关注重点业务领域、市场表现、重点客户清单、经营目标、经营战略、关键战略路径、产品规划、竞争对手分析等等）；E）经营指标（关注一些人资、财务数据指标，如KPI指标、收入、利润表、产品利润表、资源成本、自身成本、固定资产等）；F）战略举措（关键战略路径、战略举措，如重大项目，重点行动计划，重点工作）；G）执行考核（就是跟进管理、进行月度分析、季度回顾、年度评价等）。
如何进行目标管理
企业管理如何进行目标管理目标管理是指围绕企业确定的目标、实现该目标的开展及一系列的管理活动,是企业运用“激励理论”和系统工程原理,充分调动和依靠全体职工的积极性和创造性,对确定和实现企业目标的计划、实施、检查和处理等四个阶段的全部活动的管理;进行目标管理时,一般按照四个程序：1、确定目标,即企业根据企业发展的实际需要和未来所要达到的愿景而确立的发展方向或所要达到的预期效果；2、执行计划,即企业为实现自己的目标而制定的完成该目标的一些步骤、部署和行动方案等；3、过程检核,即企业在实现目标而执行计划的过程中而进行的自我监督、检查、考核等；4、自我调节,即企业在执行计划和过程检核中,根据实际发展需要而进行对目标的科学、合理变更;在进行目标确定时,要注意确定目标必须的特征：1、时效性；2突出重点,科学简明；3、要在深入分析目标的现状和存在的问题的基础上,要制定出科学、客观且针对性强的对策措施,并对相关措施进行科学的量化,做到可操作性强；4、下级目标要对上级目标提供全面支撑,并根据过程检核的结果,及时采取措施进行目标调节;企业目标分为可控和可影响两种,可控目标是职能部门或企业职工通过实际工作,可以直接实现的目标；可影响目标是职能部门或企业职工通过实际工作,只能影响目标的一部分,而无法全部实现,这类目标通常需要从职能部门或企业职工的职责着手,进行再次分清可控和可影响目标,分别采取不同的分解方法进行再分解;一、分解总目标分解企业总目标的核心是找出关键因素,寻找战略目标的关键支撑因素,一般采用自上而下的系统处理方法,先从最终目的开始,确定目标实现的途径及需要具体做的事情,来保障目标的实现,同时查找或确定企业自身存在的最大弊端及其克服的方法与手段;寻找支持要素要全面、客观、真实与科学,找到尽可能多的与目标相关的显形和隐性因素及其它们之间的关联性;确立支撑企业目标的要素后,要根据其要素的重要性进行排序,把总目标进行分解为各个分目标;通过目标的分解,不仅各职能部门有明确的目标,而且支撑各职能部门的职能目标,也可以从企业总目标中分解出来;二、目标到部门部门可控目标的分解,要从部门的关键职能要素着手,把企业的目标分解到各个相关的职能部门;分解的目标是相应部门的关键职能所在,是部门可以直接控制,是该部门的关键业绩KPI目标,在分解时要根据各部门的侧重点,确定目标分配的权重比例;把确定好的目标分解到职能部门时,要做到部门目标之间的横向联系,即实现部门间的左右关联、总目标一致并达到相互支持与配合,做到以企业总目标为中心;三、目标到职工职工可控目标的分解部门主管要为部门的业绩负总责,部门可直接控制的主要或关键目标应由主管承担或负责;目标分解的过程就是企业压力传递的过程,主管在下属身上找到目标的对接点;主管要检核每个下属的职责,确定与目标有关的职工,并进行目标权重分担,从而做到目标分解的上下贯通和不错位;同时,职工目标是上级目标的延伸和进一步细化,目标分解时,要把这些细化与配套的处理措施或方案制定出来,这样下级的目标才能更有效地支撑上级目标的实现；另外,目标分解必须把握人员能够控制的范围;职工个人要实现目标时,要做到横向联系,相互协作与配合;但部门主管除了承担部门的目标外,还要承担对职工的管理、引导、培养、考核等职责;成功的目标分解需要有以下条件提供支持：条件一,科学的战略：让每个职工都了解企业的发展方向和企业愿景,了解企业战略的真正含义及其实现的可能性、科学性,了解企业对员工的期望或要求的行为方式;使员工对战略目标的实现做到心中有数;他们在实施目标任务时,能保持与企业战略目标的统一性,也能主动进行校正、检核自己在实现目标时的行为、工作等规范;条件二,文化沟通：目标的制定与实施需要进行大量的沟通,实现信息的共享;企业目标的制定与分解,部门间的横向协调,需要企业召开管理决策类的会议来确定或明确,通过对战略目标的阐述,通过各职能部门主管的参与,使各级管理者对企业战略目标更认知、更明确;同时在会议上可以倾听各职能部门对整体目标或目标其中一部分的意见、建议、顾虑或要求,及时修正企业或部门目标,及时化解顾虑或反馈意见;而部门内部目标的分解,要在部门内部进行沟通,相互听取意见,最终进行目标分解的确认;条件三,企业培训：企业通过培训,让职工认识到企业战略目标体系是一个庞大的系统,其实现是有一定的可能性、客观性和科学性的;在实现战略目标时企业是要通过全盘考虑,不仅要看结果,还重视关键性过程的;同时让职工特别是管理人员掌握具体的目标分解方法、步骤,从而保障目标分解的有效性、科学性;条件四,管理授权：即做到落实层次管理,分责分权；做到落实目标责任,强化动态管理；做到激励机制完善和使用恰当;目标管理要达到两个核心目的,即控制、激励;要实现上述两个目的,必须做到：1、跟踪目标实施是否与企业效益相结合；2、跟踪是否已建立月或周计划任务书制度；3、跟踪目标实施过程中,各级主管是否科学、客观、公正的评价、检核、诊断、调节,其结果如何；4、跟踪是否已建立目标实施的动态管理;。
十大战略分析工具-PEST分析模型
SWOT分析模型SWOT分析法（也称TOWS分析法、道斯矩阵）即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。
SWOT分析模型简介在现在的战略规划报告里，SWOT分析算是一个众所周知的工具了，同样SWOT也是来自Mckinsey咨询公司的。
SWOT分析代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。
因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
Why SWOT？可以通过分析帮助企业把资源和行动Focus在自己的强项和有最多机会的地方。
[编辑]SWOT模型含义介绍优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。
在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。
(1) 机会与威胁分析（OT）随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。
这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。
正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。
环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。
环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。
环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。
对环境的分析也可以有不同的角度。
比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。
(2) 优势与劣势分析（SW）识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。
战略规划实施管理办法
战略规划实施管理办法战略规划是指在确定组织的长期目标和选择途径的基础上，通过制定合理的战略，来引导组织的发展方向、优化资源配置、提升核心竞争力的一种管理工具。
而战略规划的实施管理，是指将制定的战略转化为实际行动并有效地管理、监督和评估其执行过程的一种方法和体系。
本文将介绍战略规划实施管理的相关内容与办法。
一、战略规划实施前准备在开始战略规划实施前，组织需要做好一些准备工作。
首先，应确立明确的战略目标和战略方向，确保规划的目标具有可行性和可操作性。
其次，需要进行全面的战略环境分析，了解外部环境的变化趋势、竞争对手的优势与劣势，以及内部资源和能力的状况。
最后，还需要明确责任分工和制定详细的实施计划，并建立组织良好的沟通机制，以确保战略规划能够顺利推进和落地。
二、战略规划实施的关键步骤1. 策略制定和资源配置在制定战略时，需要明确组织的竞争优势和差异化点。
通过分析市场需求、竞争对手的策略和行动，确定组织的核心竞争力，并将资源合理配置到关键的战略区域。
此外，在制定战略时，还需考虑到风险管理和应对措施，以应对可能出现的不确定性和挑战。
2. 组织结构和管理体系建设战略的实施离不开有效的组织结构和管理体系。
在实施过程中，组织需要根据战略目标和任务，进行人员的合理分工和职责明确，建立高效的协作机制和信息流通渠道，确保战略的顺利实施。
此外，还需建立科学的绩效评估和考核机制，提升组织的执行力和激励内外部人员的积极性。
3. 沟通与沟通机制搭建战略的实施需要通过有效的沟通，确保战略规划的目标和思想能够传达到组织内部的每个成员。
因此，需要建立起多层次、多渠道的沟通机制，并注重沟通的质量和效果。
领导层需要将战略规划信息及时传达给下属，并听取各级管理人员和员工的反馈意见，通过有效沟通激发全体成员的积极性和参与度。
4. 监督和控制战略规划的实施过程需要进行监督和控制，以确保战略执行进度和质量的达标。
具体措施包括设立监督机构或委员会，对各层面的实施情况进行跟踪和检查，并及时解决实施过程中的问题和障碍。
五大经典战略规划工具
五大经典战略规划工具战略思维对一个企业的重要性是不言而喻。
今天就论述的不是战略的重要性，而是推荐几个战略制定或战略思考的方法。
五大经典战略规划工具：1、波特五力分析模型2、波斯顿矩阵3、SWOT分析法4、PEST分析法5、方针管理战略思维对一个企业的重要性是不言而喻。
今天就论述的不是战略的重要性，而是推荐几个战略制定或战略思考的方法。
五大经典战略规划工具：1、波特五力分析模型五力分析模型由迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对制定企业战略产生了全球性的深远影响。
五力分析模型目的是用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分析模型中的五力分别指的是：(1)供应商的议价能力(2)购买者的议价能力(3)潜在竞争者进入的能力(4)替代品的替代能力(5)行业内竞争者现在的竞争能力五种力量的不同组合变化，最终影响行业利润潜力变化。
比如你要组建一家新势力造车公司，你就可以用这个工具帮助你分析。
2、波斯顿矩阵波斯顿矩阵，又称四象限分析法，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。
波斯顿矩阵的主要作用就是在一个企业内，通过研究产品的市场占有率和产品市场增长率，把企业现有产品划分为不同的四种类型：明星，金牛，问题，瘦狗, 如下图所示。
通过研究自己的产品，将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，使企业在激烈竞争中取胜。
3、SWOT分析法SWOT分析相信是一个众所周知的工具。
来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的：优势-Strengths劣势-Weaknesses机会-Opportunities威胁-Threats优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。
在分析时，应把所有的内部因素(即优劣势)集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。
战略管理
战略管理1、战略管理普遍存在的问题∙缺乏清晰的发展战略和竞争战略，缺乏长远发展规划，战略不坚定，战略变化频繁；∙战略管理的观念淡薄，决策层陷于战术事务；∙大量企业实行多元化扩张战略，企业资源不足，能力不够，多元业务开展不力，反过来影响了主业发展；∙企业决策过分依赖企业家的直觉与个人经验，过分依赖过去成功经验；∙机会主义导向严重，盲目追求投资热点，资源过度分散；∙战略规划没有经过对外部环境、内部资源与能力的系统思考，缺乏对竞争环境、竞争对手的全面客观的定性定量析；∙战略规划流于文字形式，做给别人看，对外可讲，对内不可用；∙缺乏科学有效的决策机制，重大决策的主观性、随意性大；∙企业战略难以得到中高层的一致认同和有力支持；∙战略制定没有在组织内部充分沟通和交流，导致既定战略缺乏组织内部的理解和支持；∙战略目标没有进行充分分解，无法落实到企业的日常经营管理活动中，导致无法操作；∙战略和组织脱节，新战略的制定没有组织机构调整作为保障；∙战略缺乏有效的执行手段和措施保障，既定战略得不到良好的执行，形同虚定；∙核心竞争力不足，难以支撑战略的实施，新战略也缺乏对构建企业核心竞争力的考虑；∙战略管理不规范，观念不到位，缺乏相应的组织与财务保障；∙制定的战略没有在企业内部充分宣传和宣贯，战略缺乏管理变革所需要的力量和热情。
2、理实对中国企业战略的理解∙中国兼具新兴市场和转轨经济的双重特点，使西方成熟市场发展起来的传统战略管理思想不能完全适合中国企业实际的战略规划过程；∙中国企业正处于一个战略和管理转型期，更多的企业开始追求持续发展，战略管理未来将成为中国企业在世界级企业的致胜武器；∙中国不同行业的开放和成熟程度差异巨大，竞争手段更应该结合本行业的实际情况；∙政府在社会经济的很多领域仍然处于主导地位，这种情况战略分析的重点和判断不完全遵循市场经济下的原则；∙中国企业家不缺乏机会眼光，但缺少真正长远的战略眼光以及战略操作工具和方法层面上的“望远镜”；∙中国的职业经理人阶层还没有完全形成，战略的推动缺乏一个有力的实施推动阶层。
战略管理心得集合15篇
战略管理心得集合15篇我们心里有一些收获后，就非常有必需要写一篇心得体会，这样有利于培育我们思索的习惯。
一起来学习心得体会是如何写的吧，以下是我为大家收集的战略管理心得，仅供参考，大家一起来看看吧。
战略管理心得1通过今年上半年的学习，我学习了《企业战略管理》这一门课程，体会到这是企业的高层决策者依据企业的特点和对内外部环境的分析，确定企业的总体目标和进展方向，制定和实施企业进展总体谋划的一个动态过程。
它包括企业总体战略和产品组合、商场竞争、技术创新以及企业文化、企业形象和人力资源、财务管理等等战略，基本上涵盖了企业产生和进展的全过程。
通过学习，使我能更好的培育全局观念，对企业在生产和经营中进行战略规划，凡事预则立，避开走弯路。
对现在全球发生金融危机，企业如何面对和进展很有价值。
只有熟悉企业战略管理的地位和作用，不断地重视企业的战略管理，有助于自已从琐碎的日常事务中解脱出来，准时发觉和解决那些有关企业生死存亡、前途命运的重大战略问题；有助于用战略眼光将企业经营活动的视野放在全方位的将来进展和宽阔的市场竞争中，才能获得更大的进展。
全球经济发生了巨大变化，经济危机越来越简单和变化莫测，竞争特别激烈，不仅对大企业提出了挑战，而且对众多的中小企业提出了更高的要求，没有规模、没有品牌、没有特色就很有可能被淘汰，而具备这些，不是一时一刻就能得到的，需要有战略眼光。
应当从现在开头，对企业进行战略策划，从而寻求出适合自己成长的最佳道路。
战略决策从各种可行的战略选择中找到一个最佳的选择。
在这次金融危机中，企业必需在宏观层次通过分析、猜测、规划、掌握等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。
作为企业经营者，第一个应当考虑并着手解决问题，就是"先定必胜之计"，把主要精力放在企业带有全局性的战略问题上，进行战略思索和谋划，确立战略目标，制定战略规划，实施战略决策。
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从战略管理到战略规划
的十大检核
Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022
从战略管理到战略规划的十大检核
咨询公司正在面临越来越“自信”的企业客户，这突出表现在对企业有着重大影响的战略规划控制权的争夺上，笔者发现从近两年来越来越多的客户事先已经制订好了3－5年的发展战略，找咨询公司仅仅是为了提供“第三方论证”或者“进行合理的修改”，咨询公司发现自己正越来越远地撤离企业的决策中心，原本光彩夺目的“战略规划咨询”正为技术性枯燥的“项目管理顾问”所取代，这种新情况导致了服务过程中越来越多的冲突和推诿的不和谐声音。
笔者不拟纠缠于“企业是否有战略规划能力”这一老生常谈的问题，笔者的观点是承认这种新趋势（老实说由咨询公司包办战略规划必将导致企业在策略思维上的低能，这种模式的不足已经有无数惨痛的失败案例）并为之保驾护航，鉴于企业目前自己独立所做出的规划仅仅不过是“战略思想书”，它常常充满一厢情愿的想法和有意无意忽视困难的决定，在创造性和高瞻远瞩上也表现得相当苍白，所以谈不上是严格意义的“战略规划书”。
咨询公司可以凭借自己丰富的经验和独有的洞察力进行“二次规划”使之从“战略思想书”顺利升级到“战略规划书”，这种重点从“战略规划”到“规划升级”的转变可能是未来咨企合作新的潮流。
笔者在时间中发现从战略思路升级到战略规划，需要进行以下的十种关键性的检核：
1、“战略四步曲”检核
一个科学的战略规划必须能够反应“战略四步曲”，即我在哪里、我将往何方、我如何去、如何走好，企业所制订的“战略思路”在这方面常常是内容不足和过程残缺，由于实务的需要他们聚焦精力于“如何去”的问题，对其它方面都不甚清楚，这种偏重于行动的思考而不是偏重于过程的思考不仅使得战略毫无亮点，而且定向思维会导致其它可能存在的优秀战略得不到采纳。
2、顾客价值检核
战略必须能够体现“顾客价值”，不能创造顾客可感知比较优势价值的战略是“伪战略”，然而目前企业所制订的“战略思路”常常忽视或并不重视这一“战略的营销导向”，他们常常在BCG矩阵或ANSOF矩阵象下棋一样地挪动自己的位置，认为这就是“科学”的战略和美好的明天，他们只着眼于应该做什么而忘记了这一切是否能创造顾客可感知的比较优势价值，而没有价值显然不成其为战略。
3、资源重点检核
高明的战略只解决最关键急迫的问题，试图用有限的资源去解决无限的问题是大多数战略规划失败的原因之一，企业所制订的“战略思路”常常有这方面的毛病，除了对财务预算估量较准之外对其它的管理资源预算常常是“谬之千里”，做一切有可能做的事情而不是做最可能成功的
事情使得不可能把重点的资源瞄准重点的目标，其最好的结果也不过是赢得一百次战斗却输掉整场战争。
4、匹配性检核
优秀的战略必然讲求外部机遇威胁与内部优势劣势的匹配，然而尽管现在的企业的战略规划人员已经熟练掌握了SWOT战略矩阵的技巧，但如果这个S、W、O、T不明显或者潜层因素没有得到有效的识别，矩阵将把你带入错误的方向，前面将杀机四伏。
5、延伸性检核
有价值的战略一定具备延伸性，也就是说假定如果我们进入多元化领域至少战略的核心层能够不经大的修改同样能适用，而这正是企业所制订的“战略思路”软档所在，他们常常带有鲜明的现有业务模式的烙印因而深深地束缚于“战略刚性”之中，一旦进入或被迫进入不相关的领域，原来的战略迅速失效同时还会妨碍新的战略能力建立。
这就是为什么很多企业在自己熟悉的领域光芒四射而进入陌生的行当就夕照空山的原因所在。
6、独特性检核
战略之所以成其为战略，是因为其独特而不可复制，每个人都能想到、都能履行绝不可能有效，道理很简单，因为不可能所有人都能成功，遗憾的是在企业所制订的“战略思路”中老生常谈占多数，所拟定的战略常常是在通常情况下的通常思维，他们看不到在平衡的局部下潜藏者不平衡，而这正是采取独特战略用一根杠杆撬动地球的支点所在。
7、可持续性检核
人所周知，战略的目的之一在于塑造可持续的竞争优势，对优势最大的考验则在于竞争，它必须不会被竞争所抵消。
由于竞争格局总是在快速变化的，过去的关键成功因素在现在总是显得不太灵光，对这一点的忽视使得企业所制订的“战略思路”常常眼界狭小和可持续性不足，“舒蕾”的潮起潮落使得我们必须重新审视战略突破性和战略持续性两者的关系。
8、配套性检核
企业所制订的“战略思路”常常注重表面上的“可能”而忽视深层次的“可行”，笔者的确看到过企业制订的大胆一针见血的战略，但同时深信永远不能得到贯彻执行，因为不具备组织上、流程上、绩效管理上和企业文化上的配套措施，犹如无轨的列车跑得越快伤亡得越惨重。
战略倘若只需要涉及到业务的话，那么文本就可以解决所有的问题，然而战略实际上不可避免地需要配套，这就需要血、汗、泪。
9、柔性检核
未来不确定的程度绝对大于确定的程度，所以只有具备从一种战略向另一种战略转换的柔性才能让我们处变不惊，目前企业所制订的“战略思路”实际上是从一条路跑到黑，可能是过分执着于“好的战略应该坚持一百年”，却忽视了一百年以后我们都已经死去。
事实上，“以不变应万变”更多的只是一种理想状态，现实主义的做法只能是“以变制变”，而要如此，战略必须具备柔性。
10、风险性检核
没有一种战略是普适的，任何战略都是特定情况下的产物，这就是战略风险。
然而这正是企业所制订的“战略思路”的缺陷所在，过分乐观的情绪常常使得他们只重视勇往直前而忽视停下观察，只看到战略成功后的光辉而忽视战略失败的巨大风险，他们唯一为战略风险准备的只是一旦形势不利就终止执行战略，而这恰恰使得风险变得更大。