销售部管理意见及建议(本建议已经被公司采纳,销售部门调整后效果良好)

关于销售部整顿的意见及建议

时间截点及近年历史概要：

本项目从2008年底开始排号，预计开盘时间为2009年1月，但因为综合原因所致，2009年3月正式开盘签约。

在此过程中，业务方面一直较平稳，员工思想内容以销售为主，关于“抢单”等问题是有发生（从业务方面来讲，偶有一定数量的抢单对业务来说是种刺激，是促进，对于团队建设时有利的，会让业务人员对业务更加精专，对团队有向心力，对自身有检讨，对同事有了解和谅解。但必须重复的是——偶有一定数量的抢单对团队建设是有益处的）。

此后，伴随着销售阶段的末期，首批交房时间为2010年初。

房子虽精装，但在精装交房上有一定困难，但因本案“身体好”，在市场上有良好的客户基础；业务员人员能力俱佳，业务员在和客户交往的过程中，大多数一直是保有良好的私人关系；佐以各个部门的鼎力支持；各界领导的呵护、抬爱，虽然交房过程中偶有二次收房情况出现，但究以上原因，总体收房情况情况依然利好。

在这段时间内，业务人员的思想主要内容以收房为第一任务，无懈怠。

交房中期伊始，因业务渐失，交房已见末期，业务员开始等待下期，并对下期的全面开局保有良好憧憬。

在这个阶段内，香河土地政策出现问题前，可算平稳时期，本案、香河两个项目均相得益彰，气氛可算良好。

直至销售市场冷清开始，再伴随本案下期一直没有开盘，以及业务员逐渐离职前后造成的波动，种种拖延、冷清、逃避的气氛在业务员中出现，业务方面直接呈现人手不够，工作环境欠佳，等负面情绪，从主观及客观的两方面，以无法阻挡的趋势在业务部门内呈现。

建议解决方案

1、增派业务人员。

个人认为，要改变这种情况，目前可做调整的第一点就是加派人手。

针对于本章节要讨论的人手不够问题而言，综上述情况，个人认为，项目在预热期、热销期的人员数量确实要比尾盘期多，但目前本案业务员为四人，其中一人待产，另外三人中常有一人休息，偶有一人病假，这种情况无法满足正常的接待质量。

本案为一直以来，定位为高档项目，工作人员的接待会向客户直接传达项目质量、项目气质、项目品质等多元化因素。因此，保证客户感受的重要因素之一，就是业务人员需要精力充沛，有良好的心态和工作效率，才能保证个体的工作绩效，同时也能保证团队的工作气氛和工作绩效。

本案历史以来，销售人员较多的时候是在二期销售时、和三期销售时期内。

此两时期内的业务员分两组，一组接待，一组在后台追访客户，每组业务员都在隔天进行轮换，这样的工作制度可以保证业务员在次日上岗的工作激情，以及与客户追访过程的耐心与质量。

该两时期的人员比重感觉恰当，是因为本项目持有大量房源，并且开盘周期短，销售人员大多为年轻人，对生活有憧憬、向往、激情，年轻的力量可以在销售岗位和大量的工作下得以发挥。

但针对于丁下期开盘时间不确定，很多客户认为政策不够利好，北京房地产市场依然可以持币观望的情况而言，本案不应加派大量人手，但少量（1-2人）是可以增派的。增派人员之后，将会直接解决目前前台人手不够的问题，同时也可以提高客户接待质量。

关于人员的增派，我个人认为应该通过正常招聘、考核途径增派新人，而非调动目前已有人员。

原因如下。

目前本案已有人员实属散漫，如果将散漫者调动，势必将负面情绪带入其他相关部门，造成麻烦，如口角，如是非，均非我司所求。

而将其他部门人员调入，调入者要有工作能力、热情，同时在其他部门不是主导人物的，不承担主要职责的（避免影响其他部门工作正常进展为出发点），

方具备调入条件，视公司具备以上条件的员工，实属寥寥。在这寥寥几人当中，能够具备从容淡定、纵观全盘、老成持重者，不被业务部门目前负面气氛影响者，又是缺失状态。

因此进行招聘新员工，还是比较必要的。经调研，近期（最近几周）北京招聘市场在周末均开办有大型人才招聘会，每周末在国展、农展、建德门等地均有人才招聘，年初应聘情况呈现供大于求的情况，可在这个阶段进行针对性的招聘——针对于项目开盘销售的招聘。

当新鲜血液的涌入，势必会力压负面气氛，而且伴随着丁下期的开盘在即，负面气氛在一定程度上可得到调整。

而这些针对于项目的招聘人员在项目尾盘期可解除雇佣关系，不造成公司的长期负担，同时在短时间内可对销售起到促进作用，同时也可以为项目带来新的客户资源。

2、销售管理手段单一，应引入激励政策。

对于部门的管理，赏罚分明是必要的条件之一。单就销售部的管理规定而言，十分详尽，监管力度也十分到位。但与之匹配的应该有销售部员工奖励制度却一直未能出世。

惩罚和激励政策在西方资本体制的管理中已经十分成熟，而且在很多国内公司中也已有良好的使用范本。我公司之间也曾有过奖励制度的雏形，但因佣金的调整而取消了奖励制度的成熟、发展。

在本案一期阶段，本案的佣金组成曾有过“跳点”等激励政策，但针对于公司管理而言，以“跳点”做为雏形的激励政策，只可以用于业务范畴，还只能仅用于业务范畴内的销售期，一旦无房可售，就造成激励政策和惩罚政策的不均衡性。

当公司步入稳定增长期，激励政策也需要相应的出世、成熟、发展。针对房地产销售的行业特性、人群特性、项目特性而量身制定。

比如，公司制定一些相关的制度、考核等形式，审查的标准一旦固定就可以让业务员间、领导和业务员间互相监督，分出层次、等级，并配合所提出的或制度、或考核，受益考评优秀者一定的荣誉，以示鼓励，可以或口头，或物质，形式不限。但不可长期对于缺点一味批评。

因为从心理学角度而言，如果正面强化，正面则会得到放大，负面强化，负面则会得到放大。销售部管理，也应如此。（而且销售部所谓的散漫，较难界定，就前台空岗而言，季节性特点十分明显，冬季空岗几率很大，而夏季空岗几率基本没有。所以，很大部分责任在于行政执行层面。关于行政执行层面的配合、支持、沟通、领导相关职能、员工提出申报的整改操作建议，在下一节领导职能职责中会再举出案例，并作详细阐述、分析，本节只论述激励政策的重要性。）心理学诸多案例表示，当孩子在成长期，不断地被鼓励、被开发，在成年后会成正比的优秀（并不是无原则的溺爱）。此管理方式同样应用于成年人。

在三国时期，吕蒙将军十五六岁就开始了自己的戎马生涯，一直在鲁肃的谩骂声中成长，比如“头脑简单、四肢发达、不足以谋事”，等等，直至受到孙权呵护、抬爱、谆谆教诲，才可谓改过自新，奋发向上，直至做到了偏都督、巡洋