人力资源部门经理的岗位胜任力模型结构
人力资源经理的胜任力模型
人力资源经理的胜任力模型人力资源经理的胜任力模型是一种系统性的管理框架，用于描述人力资源经理需要具备的专业能力、行为特征和领导力等各个方面。
这种模型不仅有助于人力资源经理组织自我评估和发展计划，还能为公司对其管理人员的选拔、培养和评估等方面提供建议。
本文将探讨人力资源经理的胜任力模型以及其在企业管理中的应用。
一、人力资源经理的胜任力模型概述人力资源经理在企业管理中扮演着至关重要的角色，他们需要具备广泛的职业能力和技能，以确保公司的成功。
人力资源经理的胜任力模型是一种管理框架，旨在确定这些能力和技能。
这个模型由一系列关键要素组成，包括：专业能力、行为特征和领导力等。
1、专业能力人力资源经理需要具备广泛的专业知识和技能，以便更好地管理公司的人力资源。
这些专业能力包括：（1）招聘和选拔能力。
人力资源经理需要具有深入的了解招聘和选拔的过程，以便招到最合适的候选人。
（2）员工开发能力。
人力资源经理需要能够开发和提高员工的技能和职业发展，从而提高公司的整体绩效。
（3）员工关系管理能力。
人力资源经理需要具有处理员工关系的能力，以便维护一个和谐的工作环境。
（4）福利管理能力。
人力资源经理需要具有深入的知识和了解，以便能够提供员工满意的福利。
2、行为特征行为特征指的是在工作中所展现的行为和习惯。
人力资源经理需要具备以下行为特征：（1）责任感。
人力资源经理需要对公司和员工负责，并对他们的手中的任务和工作负责。
（2）合作能力。
人力资源经理需要具有较高的合作能力，能够与员工、上级、同事等各个方面合作，以便顺利完成任务。
（3）沟通能力。
人力资源经理需要具备卓越的沟通能力，能够与员工沟通并有效地传达信息。
（4）创造力和创新能力。
人力资源经理需要不断创造和提供解决方案，以便更好地满足公司和员工的需求。
3、领导力领导力是人力资源经理所必需的，他们需要能够引导员工和公司茁壮成长，迎接未来的挑战。
领导力包括：（1）领导意识。
人力资源经理需要具有优秀的领导意识，能够在必要的时候有效地代表公司。
如何测评人力资源经理的胜任力
控 制 等个 性 特点 和 行 为风 格 。 Ｆ． 构 化 面 试 ，又 称 标 准 化 面 试 ， 结 它是 指 面 试 前 就 其所 涉及 的各 方 面 内容 、 试 题评 分 标 准 、 评分 方 法 、分 数 使 用等 一 系 列 问题 进 行 系 统 的结 构 化 的 面试 方 式 。 质 需 要 、确 定 测 评 方 法 、 实施 测评 、鉴 定 测评 效 果 ，这 四个基 本 的 步骤 。 就 目 前 来 说 ， 我 国 多 数 企 事 业 单 位 的 人 力 资源 经 理 胜任 力 的考 评 ，通 常 都 是 由上一 级的 领 导 ，有 时也 会 配 合专 家 ，依
力 ，特 别 是 综 合 各 类 业 务 信 息 、 审 时 度 创 造 性 等 角 度 测 量 管 理 者 所 应 该 具 备 的
势 、全 面 把握 、处 变 不 惊 、 运筹 自如 的 素 各 类 素 质 。 该 测验 把 原 始 分 转换 成标 准 分 段 ，通 过具 体 的测 量 工具 获 得 人 力 资 源经 质 ，因 此是 评 价 中心 中 最 常用 和 最 核 心 的 后 ，按 “ 低 ”到 “ 高 ” 五 个 等级 给 出 理 的 评定 数据 ，并 对 测量 数 据 进 行 分析 ， 很 很
验 。 美 国伊 利 诺 州立 大 学 人 格 及 能 力研 究 数 职 业 活动 有 着 密切 关系 的六 个 维 度 进 行 测 评 ，即 ：语 言 理 解 和 组 织 能 力 、概 念 类 比能 力 、 数学 能 力 、抽 象推 理 能力 、空 间
胜任力模型
能够有效收集一些 很有价值信息，比 且很流利使用收集 工具和方法。 在组织活动是核心 人物 对属下产生很强的 影响力 在本行业和外行业 中都有广泛的交往
8 社会能力 8
建立人际 资源
团队协作
非常重视团队协作
8
组织权限 意识 领导能力
12
对于自己应有的 对于自己应 权限有认识 有的权限认 有很强的领 比较有的领导能 导能力，能 不能很好的领导团 能领导团队进行工 力，能领导团队 都协调团队 队经行工作 作 工作 完成工作
9 智力 9
分析思维
概念思维
能独立分析问题， 并创新，寻求新的 思想 非常主动地完成工 作，并且寻求创新 对于工作很人非常 有自信
12 人格 8
主动性
自信
知识素质
9
人力资源 管理行业 的专业知 识
有关于人力资源管理 方面的专业知识 依据一定的目的，通 过有关的信息媒介和 信息渠道，采用相适 宜的方法，有计划地 获取信息的工作过程 人们的行为在很大程 度上受到其他同伴的 影响
8 智力 8
分析思维
具有很严密的逻辑 性
概念思维
能独立分析问题， 并创新，寻求新的 思想 对于工作很人非常 有自信 非常主动地完成工 作，并且寻求创新 对于本职位应掌握 的技术知识非常熟 悉
5 人格 8
自信
主动性
4
技术专长
专业技能 6 信息搜集
9
指挥
9
影响力
能够有计划 依据一定的目的，通 能有计划的收集 的收集一些 过有关的信息媒介和 能有计划的收集一 不能有计划有效的 一些比较有效信 有效信息， 信息渠道，采用相适 些信息，但是不能 收集信息 息，并尝试使用 并且使用一 宜的方法，有计划地 使用一些方法 一些方法 定方法 获取信息的工作过程 在组织活动 组织领导者的在组织 在组织活动中起到 在组织活动中起 在组织活动中起不 中起到较明 活动中的领导、组织 指挥作用，但不明 到一定的指挥作 到指挥作用 显的指挥作 、协调能力。 显 用 用 人们的行为在很大程 其行为对于其下属 对下属有影响，但 对属下有明显的 对下属有较 度上受到其他同伴的 不能产生影响，或 是不明显 影响力 强的影响力 影响。 者是起不好的影响 在本行业和行业 在本行业和 是指组织领导的交际 除了本公司人员很 在本行业中交际范 外中有一定交际 行业外中交 范围圈 少与外界人交往 围较小 际范围较广 圈 领导与下属在团队中 处于平等地位，做决 独断专权，不采取 对于团队协作有认 策时才去圆桌会议， 团队协作 识 让每个人都有发言权 。 组织任职者必须具备 对于自己应有的权 对于自己应有的权 的，对某事项进行决 限不明确 限认识较浅 领导团队的能力 试图使用团队协 使用团队决 作做决策 策
人力资源经理的胜任力模型
了解员工发展需求并提供个性化指导
评估员工发展需求
通过绩效评估、员工反馈等方 式，了解员工的发展需求和职
业规划。
提供个性化指导
根据员工的个人特点和职业规 划，提供针对性的职业发愿，鼓 励员工自主提升个人能力和素
，认真倾听员工的问题和诉求。
及时解决问题
02
人力资源经理应及时解决员工的问题和纠纷，采取积极的措施
，确保员工的权益得到保障。
保持公正和客观
03
人力资源经理在处理员工问题时，应保持公正和客观，不偏袒
任何一方，确保问题得到公正解决。
维护良好的员工关系，提高员工满意度和忠诚度
建立良好的企业文化
人力资源经理应积极推动企业文化的建设，营造积极向上的工作 氛围，提高员工的满意度和忠诚度。
提供员工帮助计划
人力资源经理可以制定和实施员工帮助计划， 为员工提供必要的支持和资源，帮助员工解决 工作和生活上的问题。
关注员工职业发展
人力资源经理应关注员工的职业发展，为员工 提供培训和发展机会，帮助员工实现个人和职 业目标。
善于倾听并解决员工问题
建立信任关系
01
人力资源经理应与员工建立信任关系，尊重员工的意见和建议
人力资源经理的胜任力模型
2023-11-04
目 录
• 角色认知与价值观 • 战略性思维与规划 • 招聘与选拔 • 培训与发展 • 绩效管理 • 员工关系与沟通 • 变革管理 • 领导力与管理技能
01
角色认知与价值观
了解并接受企业价值观
明确企业的使命、愿景和价值观，并确保自己的行为符合这些准则。 了解企业的业务和文化，以便更好地融入和支持组织。
人力资源总监胜任力模型新完整版
人力资源总监胜任力模
型新
HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】
1 人力资源总监胜任力矩阵
2 相关术语、含义
行为指标：即能够体现该层次胜任力的概述性行为。
正向行为：即能够体现该层次胜任力的具体行为表现，必须具备全部正向行为，才能表明完全达到该项能力。
负向行为：负向行为即该项能力的不足之处，负向行为越多，表明该项能力越弱。
3 专业能力
战略导向能力
团队建设能力
沟通协调能力
创新能力
冲突管理能力
工作计划与控制能力
亲和力
4 通用能力
学习能力
抗压能力
执行力
成就动机
正直感。
人力资源 各岗位胜任力模型表 研发人员能力素质模型图
关联知识
技术能力 业务能力 项目计划能力
提炼能力 沟通、谈判能力 承压能力
执行力
P5普通等
专业知识
学习/提炼能力
带人的能力/知识传
5
递
沟通、谈判能力
团队影响力
4
承压能力
3
成本分析控制能力
2
执行力
1
敏捷项目管理能力
0
专业知识
度量及数据分析
关联知识
风险识别与管控
技术能力
项目跟踪和控制能力
业务能力
业务能力
项目计划能力
成本分析控制能力
2
1
敏捷项目管理能力
0
度量及数据分析
风险识别与管控 项目跟踪和控制能力 项目计划能力
学习/提炼能力
带人的能力/知识传
5
递
沟通、谈判能力
团队影响力
4
承压能力
3
P2基础等
成本分析控制能力
2
执行力
1
敏捷项目管理能力
0
专业知识
度量及数据分析
风险识别与管控 项目跟踪和控制能力
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1
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4
4
胜任力模型及标准
目录：一、前言二、术语和定义三、特别说明四、应用范围五、各岗位胜任力模型六、各岗位胜任力标准一、前言新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。
可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。
一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。
胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。
胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。
也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。
随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。
胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。
员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。
针对阿龙公司，聚成公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了阿龙公司员工胜任力标准。
二、术语和定义“胜任力”是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我认知、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显着区分优秀与一般绩效的个体的特征。
●动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头；●特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；●自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；●知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；●技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；●社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）。
人力资源经理的胜任力模型
人力资源经理的胜任力模型21世纪是一个新的时代，一个充满机会的时代，一个信息膨胀，人才第一的时代。
企业的价值和发展也越来越依赖于员工的素质，即员工所具备的胜任公司发展所需要的能力，因而如何进行有效的人力资源管理和开发日益成为企业构建自身不可模仿的核心竞争力的关键因素之一。
近来，基于胜任力的研究为现代人力资源管理提供了新的理论依据和技术方法。
那么研究下人力资源部门经理的胜任力分析与测评绝对是必要的，下面我就来谈谈自己在学习过程中的一点小小的见解吧。
首先来谈谈胜任力的概念。
胜任力概念在管理领域引起人们的广泛关注，源于著名学者david c.meclelland的研究。
meclelland针对组织在人员的选聘和甄选中采用传统的智力测验、性向测验、学校的学术测验及等级分数等手段，不能有效预测其从事复杂工作和高层次职位工作的绩效或在生活中是否能取得成功，同时对某些特定人群还存在不公平性，提出了应该用胜任力取代智力。
关于胜任力概念的界定，研究者们从不同的角度出发，提出了不同的胜任力定义和分类。
有的从分析对象（工作或员工）上对其进行探讨，有的从情景具体性角度（组织、团队、个体）进行界定，目前尚未达成共识。
通常人们所接受的胜任力定义是指绩优者所具备的知识、技能、能力和特质（meclelland，1993年）。
但有的学者从更广泛的角度定义胜任力，认为胜任力包括职业、行为和战略综合三个维度。
职业维度是指处理具体的、日常任务的技能；行为维度是指处理非具体的、任意的任务的技能；战略综合维度是指结合组织情境的管理技能。
我们本着系统性、相关性和可操作性的原则，认为所谓胜任力，是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中绩优者所具备的可以客观衡量的个体特征及由此产生的可预测的、指向绩效的行为特征。
其特征结构包括个体特征、行为特征和工作的情景条件。
1.个体特征——人可以（可能）做什么，即胜任力中的“力”。
它们表明人所拥有的特质属性，是一个人个性中深层和持久的部分，决定了个体的行为和思维方式，能够预测多种情景或工作中的行为。
人力资源部经理的胜任力模型
人力资源部经理的胜任力描述1、个人诚信如果把其它胜任力被看作是人力资源胜任力的支柱的话，那么个人诚信则可以被认为是支撑着这些支柱的地基。
密歇根研究项目发现，无论是在业务工作中，还是在工作之外，成功的人力资源专业人员都被认为是值得信赖的人，但是“个人诚信”是什么意思呢?我们认为，个人诚信包括三个方面。
首先，它要求人力资源专业人员“生活在”公司的价值观念之中。
当然，他们应该是始终如一的“文化守护者”。
常常让人力资源主管人员挠头的公司价值有：思想开放、坦白直率、担任团队角色的能力、对他人的尊重程度、流程执行以及对自己和同事坚决主张的最高绩效。
如果人力资源专业人员在其工作中不具备这些价值观的话，那么他很难期望同事给予自己较高的信任。
其次，倘若人力资源专业人员和同事之间的关系已经建立了可信任的基础，人力资源专业人员就建立了可信度。
如果人力资源专业人员在管理团队中担当起了有价值的伙伴角色；如果人力资源专业人员能和管理小组融为一体，则无须借助权力就能和团队成员很好地合作以及影响团队成员。
如果人力资源专业人员对公司的经营目标给予非常积极的支持，那么人力资源专业人员与其他人员的信任关系就能良好地建立起来。
第三，如果人力资源专业人员依“一种态度”行事时，就能赢得其同事们的尊重。
我们所指的“一种态度”，意思是对如何赢得业务有自己的见解，支持论证有充分的观点，提出创新、主动的想法和解决方案，鼓励对关键问题进行争论等等。
2、管理变革的能力管理变革能力包括积极参与组织创新、变革的活动，有较强的展示演讲才能，有专业咨询的修养，能快速理解创新的关键环节和推动程序；有组织团队、激励员工的技巧和能力，善于平衡、协调、处理不同意见和改革中的矛盾；能预测变革的趋势、可能存在的问题和相关利益的得失，并将这些变数结合管理变革的进程加以考虑，有前瞻性。
管理变革的能力是作为商业伙伴的人力资源管理地位不断提高的另一个实例。
也许大多数首席执行官所面对的最具有挑战性的工作，就是必须关注组织与新的战略方向保持一致。
人力资源总监的胜任力模型
人力资源总监的胜任力模型
1. 领导力和管理能力：能够领导和管理人力资源部门的人士需要拥有强大的领导力和管理能力，以带领团队实现组织目标。
2. 战略思维：人力资源总监需要具备战略思维能力，能够预见未来的人才需求，并为公司做出有利的决策。
3. 沟通和协调能力：人力资源总监需要具有出色的沟通和协调能力，能够与不同层级的员工、部门和外部机构保持良好的合作关系。
4. 人才管理：人力资源总监需要精通人才管理，包括招聘、培训、发展和离职等方面。
5. 组织发展：人力资源总监需要具备组织发展的能力，包括组织架构、文化、价值观和战略管理等方面。
6. 绩效管理：人力资源总监需要懂得绩效管理，能够制定有效的绩效管理制度，以提升员工的绩效和工作效率。
7. 公司文化：人力资源总监需要了解和管理公司的文化，包括公司的价值观、行为准则和文化传承等方面。
8. 法律合规：人力资源总监需要懂得相关法律法规和政策，能够掌握法律合规的知识，确保公司的人力资源管理符合法律规定。
总经理胜任力模型分析报告
总经理胜任力模型分析报告一、引言随着企业竞争的日益激烈，对于总经理这一职位的要求也日益提高。
为了更好地评估总经理的胜任力，本报告将基于胜任力模型，对总经理的胜任力进行深入分析。
二、总经理胜任力模型1、战略眼光：总经理应具备敏锐的商业洞察力和战略规划能力，能够根据市场变化和企业需求，制定并实施有效的企业战略。
2、领导力：总经理应具备优秀的领导力和团队管理能力，能够激发团队成员的潜力，推动企业目标的实现。
3、沟通能力：总经理应具备良好的沟通协调能力，能够与各方利益相关者进行有效沟通，解决各种矛盾和问题。
4、学习能力：总经理应具备持续学习的能力，能够不断更新知识和技能，适应不断变化的市场环境。
5、决策能力：总经理应具备果断的决策能力和风险控制能力，能够在复杂多变的市场环境中做出正确的决策。
6、自我发展：总经理应具备自我发展的意识，能够不断反思和提升自身能力，实现个人和企业的共同发展。
三、分析报告1、战略眼光总经理在战略眼光的得分较高，说明其具备敏锐的商业洞察力和战略规划能力。
能够根据市场变化和企业需求，制定并实施有效的企业战略。
2、领导力总经理在领导力的得分较高，说明其具备优秀的领导力和团队管理能力。
能够激发团队成员的潜力，推动企业目标的实现。
3、沟通能力总经理在沟通能力的得分较高，说明其具备良好的沟通协调能力。
能够与各方利益相关者进行有效沟通，解决各种矛盾和问题。
4、学习能力总经理在学习能力的得分较高，说明其具备持续学习的能力。
能够不断更新知识和技能，适应不断变化的市场环境。
5、决策能力总经理在决策能力的得分较高，说明其具备果断的决策能力和风险控制能力。
能够在复杂多变的市场环境中做出正确的决策。
6、自我发展总经理在自我发展的得分较高，说明其具备自我发展的意识。
能够不断反思和提升自身能力，实现个人和企业的共同发展。
四、结论与建议根据分析报告，总经理在各个方面的胜任力都表现得较为优秀。
为了进一步提高其胜任力水平，建议：1、加强自我反思和总结，不断优化自身的能力结构；2、持续市场变化和企业需求，提高战略规划能力和决策能力；3、加强团队建设和管理，提高领导力和团队管理能力；4、加强学习和培训，不断更新知识和技能，适应市场变化和企业发展的需要。
行政人力经理胜任力模型
行政人力经理胜任力模型引言：行政人力经理是企业中非常重要的一岗位，负责协调和管理组织的行政事务和人力资源。
为了胜任这一职位，行政人力经理需要具备一系列的专业知识和技能。
本文将从以下几个方面探讨行政人力经理的胜任力模型。
一、专业知识：行政人力经理需要掌握行政管理和人力资源管理的专业知识。
在行政管理方面，需要了解企业的运营管理、组织管理、决策管理等方面的知识，以便能够有效地协调和管理组织的行政事务。
在人力资源管理方面，需要熟悉招聘、培训、绩效考核、薪酬福利等方面的知识，以便能够有效地管理组织的人力资源。
二、沟通协调能力：行政人力经理需要具备良好的沟通和协调能力。
他们需要与上级、下级、同事以及外部人士进行有效的沟通和协调，以便能够顺利完成工作任务。
良好的沟通和协调能力不仅能够提高工作效率，还能够增强团队合作和员工满意度。
三、问题解决能力：行政人力经理需要具备较强的问题解决能力。
在日常工作中，他们会面临各种各样的问题，如行政事务的协调、人员的调度、员工的纠纷等。
只有具备良好的问题解决能力，才能够快速、准确地解决这些问题，保证组织的正常运转。
四、领导才能：行政人力经理需要具备良好的领导才能。
他们需要能够带领团队完成工作任务，并且能够激发团队成员的工作潜力。
良好的领导才能不仅能够提高团队的工作效率，还能够增强员工的工作动力和归属感。
五、创新能力：行政人力经理需要具备一定的创新能力。
随着社会的不断变化和发展，组织的行政事务和人力资源管理也在不断变化和发展。
只有具备创新能力，才能够及时应对和适应这些变化和发展，为组织提供更好的行政支持和人力资源管理服务。
六、学习能力：行政人力经理需要具备良好的学习能力。
行政管理和人力资源管理是一个不断发展和进步的领域，只有不断学习和提升自己的知识和技能，才能够跟上时代的发展步伐，为组织提供更好的行政支持和人力资源管理服务。
结语：行政人力经理胜任力模型是一个综合性的模型，需要行政人力经理具备专业知识、沟通协调能力、问题解决能力、领导才能、创新能力和学习能力等多方面的能力。
人力资源总监工具书《核心能力模型(胜任力模型)》
人力资源总监HR工具书核心能力模型(胜任力模型)本书工具说明核心能力模型：也叫做胜任力模型，英文是competency，它是最近开始流行的人力资源系统建设工具。
人力资源通过帮助企业建设一套不同层级、不同岗位的能力需求模型，用于指导人员招募、人员考核、培训发展，甚至用于界定薪酬级别。
建立能力模型的关键是要有一套界定清晰的能力定义。
比如：我们说这个岗位要求比较高的“领导能力”，这话等于没说，到底什么是领导能力，它又分成几个层级水平，都需要企业事先界定。
我们下边给提供的三套能力模型库词典，就是非常珍贵的清晰科学的能力词典。
公司可以借助这些能力库，设定贵公司的不同层级、不同岗位能力要求，指导考核、招聘等等。
本工具书最后给出了“技术人员”职务、晋升政策、技术评级办法。
目 录核心能力模型库 之一（20个competency）核心能力模型库 之二（19个competency）核心能力模型库 之三（52个competency）技术人员职务管理、晋升制度核心能力模型库 （之一）督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS）为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。
一级做出指导：要给予充分的指导，提出的需求和要求明确、具体。
行为示范：1． 给出非常具体的指导方向；2． 清楚解释支持目标的原理/理论；3． 提出要求时提供清晰的目标和参数；4． 检查员工是否知道对他们的期望。
二级有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。
在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）行为示范：1． 为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配；2． 给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉；3． 为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配；4． 分配工作时，给予充分的自主。
三级建立明确的绩效标准：依靠清楚的标准监督绩效，设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。
人力资源部经理的胜任力模型
人力资源部经理的胜任力描述1、个人诚信如果把其它胜任力被看作是人力资源胜任力的支柱的话，那么个人诚信则可以被认为是支撑着这些支柱的地基。
密歇根研究项目发现，无论是在业务工作中，还是在工作之外，成功的人力资源专业人员都被认为是值得信赖的人，但是“个人诚信”是什么意思呢?我们认为，个人诚信包括三个方面。
首先，它要求人力资源专业人员“生活在”公司的价值观念之中。
当然，他们应该是始终如一的“文化守护者”。
常常让人力资源主管人员挠头的公司价值有：思想开放、坦白直率、担任团队角色的能力、对他人的尊重程度、流程执行以及对自己和同事坚决主张的最高绩效。
如果人力资源专业人员在其工作中不具备这些价值观的话，那么他很难期望同事给予自己较高的信任。
其次，倘若人力资源专业人员和同事之间的关系已经建立了可信任的基础，人力资源专业人员就建立了可信度。
如果人力资源专业人员在管理团队中担当起了有价值的伙伴角色；如果人力资源专业人员能和管理小组融为一体，则无须借助权力就能和团队成员很好地合作以及影响团队成员。
如果人力资源专业人员对公司的经营目标给予非常积极的支持，那么人力资源专业人员与其他人员的信任关系就能良好地建立起来。
第三，如果人力资源专业人员依“一种态度”行事时，就能赢得其同事们的尊重。
我们所指的“一种态度”，意思是对如何赢得业务有自己的见解，支持论证有充分的观点，提出创新、主动的想法和解决方案，鼓励对关键问题进行争论等等。
2、管理变革的能力管理变革能力包括积极参与组织创新、变革的活动，有较强的展示演讲才能，有专业咨询的修养，能快速理解创新的关键环节和推动程序；有组织团队、激励员工的技巧和能力，善于平衡、协调、处理不同意见和改革中的矛盾；能预测变革的趋势、可能存在的问题和相关利益的得失，并将这些变数结合管理变革的进程加以考虑，有前瞻性。
管理变革的能力是作为商业伙伴的人力资源管理地位不断提高的另一个实例。
也许大多数首席执行官所面对的最具有挑战性的工作，就是必须关注组织与新的战略方向保持一致。
人力资源经理的胜任力模型
人力资源经理的胜任力模型 Author and Reviewer中国人力资源经理胜任力模型-HR/314段磊博士一、人力资源经理胜任力模型研究的意义胜任力是指一系列能够使工作成功的、非显形的个人特征组;如：个人的知识、技能、经验、素质、价值观;等等;这些特征将直接影响个人的行为方式和工作表现..正因为胜任力是相对于某一个或某一类职位而言;因此;不同的岗位或岗位族都具有区别于其他岗位的胜任力要求..近年来;对于胜任力的研究和应用开始普及;各国、各类学术组织分别提出和推广各类职业标准..所谓职业标准;实际上就是胜任力的知识和技能方面的专业标准..其中;美国国际人力资源管理协会IPMA推出的人力资源素质模型－IPMA Competency Model为国内大量培训和咨询机构所使用;在国内人力资源管理学界具有一定的影响..在使用上述模型的过程中;笔者也发现了一些问题;例如：其所定义的四种角色：人事管理专家、业务伙伴、领导者和变革推动者;四种角色的分类标准不是互斥的：其中;人事专家、业务伙伴、领导者是一种定位;变革推动者是一种行动角色;而变革推动本身就是领导者的职责所在;上述标准与我们通常所采用的管理体系和管理标准有所差异;每次授课的过程中;人力资源工作者们都会问到上述问题;因此;尝试建立逻辑合理的、具有中国特色的人力资源经理胜任力模型;就成为我的研究主题之一..二、人力资源经理－特殊的人群之所以称人力资源经理为“特殊人群”;主要是其独特的工作性质：与企业其他部门、条线或业务单元的工作对象不同;人力资源经理的工作对象是人才;是企业的干部和员工;人力资源经理承担着规划人才、招聘和引进人才、提出人才使用建议、培训和开发人才、全面考核人才、合理赋薪与有效激励人才、帮助人才规划职业发展、干部梯队建设、控制人力成本等一系列与人才相关的管理、开发和服务职能..从我所接触的企业来看;当前人力资源经理的工作角色主要有如下类型：人事管理者型：此类型的人力资源经理一般从事人事管理多年;对于企业熟悉和了解;全面负责人事管理事务以及基本的人力资源管理工作如：招聘、考核、薪酬、培训;等等;但对于先进的人力资源管理技术掌握和使用不多;主要是完成人力资源管理的基本职能;在企业的决策中具有一定的影响力;传统国有企业的人力资源工作者多属于此种类型；业务支持者型：此类型人力资源经理的使命是支持业务的直接实现;例如;保险行业、软件外包行业、超市连锁企业;需要进行大量的、持续的招聘、培训工作;上述企业的人力资源经理是业务实现的直接支持者和参与者;甚至被认为是“一线部门”；专家型：在某些分工细致、管理水平较高的企业;人力资源经理划分为不同的职能模块;例如：专门负责培训与开发的人力资源经理;这些管理者往往是此方面的资深专家;为整个企业提供上述方面的支持和咨询;大型外资企业以及部分改制后的大型国有企业的人力资源经理属于上述类型；决策者型：在某些规模较小的企业;人力资源管理者有时本身就是决策层的一员;其核心使命是决定人员的引进、使用、付薪、晋升、考核等;具有较大的人事决策权;是总经理或总裁的重要业务伙伴..中小规模民营企业、成长期企业的人力资源经理多属于上述类型..上述人力资源经理的工作角色是在我国的人文环境和经济发展现状下自然产生的;是客观存在的..从上述角色分类我们不难看到;在中国进行人力资源经理的胜任力研究;必须符合中国的国情和企业的实际情况.. 结合多年来在中国企业进行人力资源咨询和培训的经验;借鉴IPMA 的研究成果;我们提出了中国人力资源经理的胜任力模型HR/314..三、人力资源经理胜任力模型－HR/314HR/314 HR/314的内在设计逻辑是：我们期望人力资源经理做什么――角色人力资源经理应当如何响应多方需求;做好工作――理念人力资源经理要做好工作;必须具备哪些能力素质条件――表征维度知识、经验、技能、素质其中：“3”是指人力资源经理的三种角色;即：管理者、业务伙伴、员工服务者;业务伙伴 员工 服务者管理者人力资源工作理念知识技能 经验 素质“1”是指一个理念;即：人力资源管理理念;“4”是指胜任力的四个表征维度;即：技能、知识、经验、素质关于三种角色：我们把人力资源经理的角色定义为三个：作为企业的决策层以及本部门的负责人;人力资源经理必须承担领导者的责任;尤其是领导团队中人力资源专家的责任；作为一线部门或业务部门的支持者;人力资源经理必须致力于保证企业经营目标和战略实现所需要的各种专业、各种层次的人才;以及设计激励这些人才发挥作用的管理方法；作为员工服务者;人力资源经理必须让自己成为员工的贴心朋友;急员工之所急;帮助员工解决实际问题;规划职业发展路径;成为企业和员工之间的关系桥梁和纽带..这三种角色兼顾了上、中、下三个层次;是人力资源经理胜任力体系设计的出发点..关于一个理念：之所以把人力资源管理理念放到胜任力模型的中心位置;是基于大量的实践研究成果..大量的实践和人力资源管理者的经验告诉我们;作为一个优秀的人力资源经理;必须关注和拥有自己的工作理念;否则很容易陷入事务性的工作;结果往往是瞎忙和;对于企业真正的增值性活动不多;效果不明显;这也恰恰是许多人力资源经理经常感叹工作不好做、不容易出成绩的重要原因..因此;在本模型中;我们把人力资源工作理念放在知识、技术和素质之前;凸现理念在人力资源经理胜任力中的重要地位..在理念方面我们提出的要求是：理念必须清晰；理念必须具有一定的独立性;不盲从；理念必须具有前瞻性;同时又必须现实;必须与现有的管理水平相符；理念必须因应环境而变;循序渐进;逐步提升；关于四个表征维度：我们把人力资源经理胜任力的表征维度归纳为四个：知识、技能、经验、素质..这也是一般意义上胜任力研究的主要内容;其中;知识是人力资源经理作为人事管理专家的基本要求；而人力资源管理又是具有很强的实践性的工作;对于技能的要求同样重要；素质是隐形的;但素质往往决定了一个人能不能干好这项工作;在对人的工作中;素质是需要关注的重要潜质；经验则是最直观的胜任力表现;有经验不一定能做好;但没有经验肯定难以做好工作;至少是难以短时间内进入角色..针对不同的角色;我们结合国内外的研究成知识技能经验素质管理者战略分析组织诊断人力资源规划企业文化领导力变革管理愿景建设能力战略思维能力资源平衡能力促进员工成长沟通与影响力创新能力领导工作经验正直与商业道德冲击与影响组织认知成就导向主动性自信培养他人职位权力使用团队领导概念式思考业务伙伴组织设计团队建设业务流程重组及优化人力资源管理咨询与专业服务有效沟通目标设计及督促支持能力业务部门相关工作经验关系建立重视品质组织承诺弹性自我控制团队合作分析式思考员工服务者组织行为学企业文化劳资关系沟通管理冲突与压力管理员工心理咨询人力资源管理有效沟通影响力建立信任组织协调能力基层工作经验人际理解力客户服务导向四、影响人力资源经理胜任力标准的因素企业处于不同的发展阶段;人力资源经理的胜任力标准不同..处于成长期企业的人力资源经理;更多地扮演管理者和业务伙伴的角色；随着企业逐渐进入成熟期;人力资源经理的工作重点将向员工服务者和业务伙伴的方向转化；企业产权形式不同;人力资源经理的胜任力标准不同..作为转制中的大型国有企业;人力资源经理更多地作为管理者的身份出现；而作为外资或合资企业;人力资源经理常常以专家的身份出现;侧重在业务支持和员工关系；民营企业的人力资源经理最主要的是扮演业务伙伴的角色；企业发展历史不同;人力资源经理的胜任力标准不同..最典型的情况;如果一家股份制企业;多年以来;老板的管理风格比较强势;一个个性也非常硬朗的人力资源经理显然就不适合..业务性质不同;人力资源经理的胜任力标准不同..有些业务需要迅速反应市场;而有些则讲求精密、精细;在不同的业务下工作;人力资源经理自然也要具有与业务相符的技能和管理风格..HR/314是基于国外研究成果提出的;比较符合中国企业实际的人力资源经理胜任力模型..建立模型的目的是为了应用;HR/314给予人力资源专业顾问、认证与培训机构以基本的工作思想;更重要的是;它提出了影响胜任力标准的因素;而不是简单地试图用一个模型涵盖不同企业环境下的人力资源经理的胜任能力;基于HR/314的指导思想;基于角色定位;可以灵活地构建和组合不同形式的胜任特征组;对于人力资源经理的自我评价和开发具有非常现实的指导意义..。
人力资源 各岗位胜任力模型表 职位胜任能力要求框架
对应级数
管理类
专业工作者类
副总、 总经理
总监 经理 主管
组长
首席 顾问
高级 顾问
顾问
高级咨 询师
咨询 师
助理咨 询师
首席营 销专家
1 服务意识
21
2 责任心 态度品质
3 诚实正直
22
4 团队协作
2
5 承压能力
1
坚韧性
10 有效沟通
22
11 人际交往
12 关注细节
13 成就动机
14 创新能力
15 分析归纳能力
2
思维能力
16 学习领悟能力
17 逻辑推理
18 成本意识
22
专业素质 19 客户导向
20 专业性
22
21 计划执行
22
22 决策能力
1
管理能力 23 培养指导
2
24 影响能力
25 组织协调
26 团队领导 领导能力
27 战略规划
营销专家
备注：对 应等级数 分为5 级，分别 用5， 4,3,2,1 表示，其 中5为最 高级。
素质要求
营销专家类
辅助工作者类
高级营 营销 高级营销 营销工 助理工 高级 销专家 专家 工程师 程师 程师 助理
助 理
高级 专员
专员
高级 文员
文员
初级 文员
1
1
1 1 1
人力资源岗位胜任力素质模型
人力资源岗位胜任力素质模型一、背景介绍人力资源是企业组织中至关重要的部门之一，负责招聘、培训、员工绩效管理、员工关系管理等工作。
在担任人力资源岗位时，需要具备一定的胜任力素质，以能够有效地开展工作并为企业的人力资源管理做出贡献。
本文将探讨人力资源岗位胜任力素质模型。
二、人力资源岗位胜任力素质模型的意义1.有效担任岗位职责：人力资源岗位涉及多种工作内容，如招聘、培训、绩效管理等，因此需要具备相应的胜任力素质才能有效地担任这些职责。
2.优化员工表现：人力资源岗位负责员工绩效管理，通过建立有效的胜任力模型，可以帮助企业更好地评估和优化员工的表现，从而提高整体组织绩效。
3.促进员工发展：人力资源岗位应该关注员工的发展和成长，通过胜任力模型的建立，可以为员工提供明确的发展路径和培训计划，帮助他们实现个人与组织双赢。
三、人力资源岗位胜任力素质模型的构建1.沟通能力–口头沟通能力：良好的口头沟通能力对人力资源工作至关重要，通过清晰、准确的表达和倾听，能够更好地理解员工需求，并有效地解决问题。
–书面沟通能力：撰写准确、清晰、结构化的文字材料，如工作报告、培训材料等，是人力资源岗位必备的能力之一。
2.分析能力–问题识别与解决：能够敏锐地识别问题，并基于充分的数据和信息，分析问题的原因，并提出有效的解决方案。
–数据分析能力：熟悉使用各类数据分析工具，能够从海量数据中提取有用的信息，并对数据进行合理的解读和分析，为企业决策提供支持。
3.领导力–能够带领和激励团队：作为人力资源岗位的负责人，需要具备有效的领导力，能够带领团队成员并激励他们积极工作，实现团队目标。
–决策能力：在日常工作中，需要能够做出明智、合理的决策，并按照决策的结果进行相应的调整和改进。
4.人际关系管理能力–善于倾听和理解：能够倾听员工的问题和需求，并与他们建立良好的关系，建立积极的沟通和合作机制。
–处理冲突和纠纷：人力资源岗位经常需要处理员工之间的冲突和纠纷，需要具备处理这些问题的能力，以维护良好的员工关系。
人力资源 各岗位胜任力模型表 胜任力模型(副总级)
副总经理岗位胜任能力模型
运用说明：
一、可以运用本职位胜任能力模型对任职者进行“胜任度”的评估。
二、评估办法如下：1、“1级”为1分；“2级”为2分；“3级”为3分；“4级”为4分；“5级”为5分。
2、评估者依据任职者的实际表现进行判定打分。
如某个单项能力模型处于“1级”胜任标准以下，则该项能力模型打“0分”。
3、也可组织任职者自行评估打分。
如某个单项能力模型处于“1级”胜任标准以下，则该项能力模型打“0分”。
4、24-32分为具有培养潜资，可以作为培养对象或接班人；33分-54分为基本胜任状态，需要辅导提升；55分-76分为胜任状态，有潜力可以挖掘，需要激励；77分-98分为较佳胜任状态，可以为组织创造较大的附加值；99-120分为完全胜任状态，是组织忠诚的合作伙伴。
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人力资源部门经理的岗位胜任力模型结构
1.战略规划能力
人力资源部门经理需要具备战略规划能力，能够参与和制定人力资源
部门的发展战略，根据公司的战略定位和目标，制定人力资源管理的长期
规划。
这包括识别和解决组织中的人力资源问题，发展和实施人力资源策略，提供员工发展和绩效管理的战略支持，为公司未来的发展提供人力资
源保障。
2.团队管理能力
作为人力资源部门的领导者，人力资源部门经理需要具备优秀的团队
管理能力。
这包括招聘、培训和发展团队成员，建立高绩效团队，协调部
门内部工作，制定工作目标和计划，并实施团队绩效考核和奖励机制。
同时，人力资源部门经理还需要具备良好的沟通和协调能力，能够与其他部
门和员工有效合作，实现人力资源管理的整体目标。
3.人力资源管理专业知识
人力资源部门经理需要具备扎实的人力资源管理专业知识，包括劳动
法律法规、用人单位的操作规定、员工管理、薪酬福利设计和绩效管理等
方面的知识。
同时，他们还需要不断学习和更新人力资源管理的最新理论
和技术，以适应不断变化的市场环境和员工需求。
4.问题解决能力
在日常工作中，人力资源部门经理经常需要面对各种问题和挑战，如
员工离职、绩效不达标、薪酬分配不公等。
因此，他们需要具备良好的问
题解决能力，能够快速准确地分析问题的根本原因，提出可行的解决方案，
并有效地实施和跟进。
此外，人力资源部门经理还需要具备良好的决策能
力和风险管理能力，能够在各种情况下做出明智的决策，并承担相应的责任。
5.人际关系和影响力
人力资源部门经理需要具备出色的人际关系和影响力，能够与不同层
级和背景的员工有效沟通和合作。
他们需要建立和维护与员工的信任关系，了解并满足员工的需求，促进员工的发展和积极参与。
此外，人力资源部
门经理还需要具备一定的领导力，能够在组织内部推动和引领人力资源管
理的改进和创新，提高员工的工作满意度和绩效。
以上是人力资源部门经理的岗位胜任力模型的五个方面，包括战略规
划能力、团队管理能力、人力资源管理专业知识、问题解决能力以及人际
关系和影响力。
这些能力和素质相互关联，共同构成了一个优秀的人力资
源部门经理所应具备的能力和素质。
通过不断培训和学习，人力资源部门
经理可以进一步提升自己的岗位胜任力，更好地为组织提供人力资源管理
的支持和服务。