胜任素质模型与招聘——招聘主管

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招聘经理岗位专业能力素质模型

志高家用空调事业部招聘经理岗位胜任素质模型二零一一年七月___________________________________ 百度文库-让每个人平等地提升自我 _________招聘经理岗位胜任素质模型一、招聘经理岗位胜任素质模型图专业能力素质1 .计划能力2 .沟通能力3 .信息分析能力4 .人际交往能力5 .招聘管理 6.谈判能力离，志高空同知识/技能财务、成本、战略、人力、生产、项目、档案、合同、法律、产品、品质、安全、市场营销、供应链、研发、设备、工艺、信息系统、职位分析知识商务写作技能、计算机应用技能、岗位所需操作技能、面试技能通用能力1 . 客户导向2 .绩效导向3 .学习能力4 .创新能力5 .尽职敬业6 .积极进取7 .执行力二、渠道经理岗位胜任素质一览表三、招聘经理能力素质定义及描述（一）通用能力素质____________________ 百度文库-让每个人平等地提升自我_____________________________________（二）专业能力素质性格内向，对人际交往缺乏兴趣，只愿意以自己方式表达和沟通，不会考虑他人感受。

愿意与他人主动交往，待人友善，能在交往过程中了解他人需要，顾及他人感受。

对人际交往有较大的兴趣和热情；在人际交往中表现出诚恳、正直的品质，能获得他人的信赖和支持，主动根据他人的性格，照顾他人的情绪，与他人建立融洽的氛围。

___________________________________ 百度文库-让每个人平等地提升自我__________________ (三)专业知识，专业技能招聘经理岗位专业知识、专业技能提炼指导A、专业知识、专业技能项目定义B、专业知识、专业技能汇总C、知识项目定义与分级口、基本技能定义与分级D.计算语言，软件开发，数据库E.计算机网络，网络安全其它岗位专』以技能⑶面试面试技巧在特定场景下，经过精心设计，通过考官与应试者双方面对面地观察、交谈等双向沟通方式，笔试、心理测试等多种科学测评应试者能力素质、个性品质等要素的人员甄选方式的汇总。

人力资源部招聘人员胜任素质模型

人力资源部招聘人员胜任素质模型10.1 人力资源部人员胜任素质模型10.2 人力资源部人员职业素养定义表职业素养原则性指以相关的规章制度、法律条文作为自己做事、做人的准则自信心一种对自己的观念、决定、完成任务的能力、有效解决问题的能力的自我信仰诚信意识以诚实、善良的心态行使工作权利、履行义务服务意识在工作中善于站在对方立场思考问题，满足对方需求的意识主动性指在日常工作中不需他人指派，主动承担相应工作亲和力指个人形体上所具备的能让周围的人感觉其和蔼可亲，不受到职位、权威的约束所流露出的一种情感力量10.3 人力资源部人员知识分级定义表素质名称定义级别行为表现公司知识包括行业知识、公司文化（发展历史、价值观等）、组织结构、基本规章制度和业务流程等1级了解员工手册与职位相关内容，了解公司发展历史，熟悉与本岗位有关的管理制度、流程2级了解行业状况，熟悉公司的历史、现状、未来发展方向以及相关管理制度、整体运作流程，了解公司整体战略规划以及战略步骤3级洞悉行业状况重大变化与趋势，能基于公司整体战略规划以及战略步骤对公司运作流程与制度提出系统、科学的建设方案，以支持、保证战略目标的实现管理知识包括管理学、经济学、人力资源管理、战略管理等1级初步了解管理学原理及企业经营管理知识，工作中能够理解企业的一些人事政策、管理措施2级掌握管理学、人力资源管理、组织行为等相关管理知识，能够进行下属员工工作分配、落实工作计划、对工作结果进行考核评价等管理工作3级在生产经营管理、战略管理、管理心理学等方面具备一定修养，精通管理学、企业管理等相关学科知识，并能够运用于实践，为企业的财务管理、经营管理服务法律知识包括公司法、税法、经济法、证券法及国家颁布的有关财务会计的规定，例如会计准则、企业财务通则等1级了解与工作相关的各项法律、法规，使自己的工作合法、合规，避免出现原则性错误2级掌握工作相关法律知识，了解其他法律知识，并能够运用于工作之中，确保企业的经营在合法的条件下运行3级精通与公司运营、财务工作相关的全部法律知识，并能够灵活运用，在不违反法律、法规的情况下进行税务筹划、投融资等，控制经营成本，提高资金运营效率，保证企业经营战略的实现人力资源知识主要包括三大类知识，具体内容请参考表10-31级了解A、B、C类知识的一般概念及内容框架、一般原理和方法，有一定的人力资源管理意识，并能够独立处理人力资源工作2级1．掌握A、B、C中任意一两类知识的操作运用原理，对人力资源工作有所了解，并具有一定的工作经验2．可综合利用各种人力资源知识处理员工之间的纠纷与抱怨等问题熟练掌握三类人力资源知识，能够为企业人力资源建设与规划服3级务，并能够起到为人力资源增值的作用10.4 招聘经理胜任素质模型。

超基于胜任素质模型的招聘选才与任用PPT课件

理解公司战略及其对部门的要求，通过工作计划、辅导实施，以及向员工的反复传递，让员工理解公司战略并落实到日常工作中
深刻理解公司战略并能对战略提出重要建议，且为公司领导采纳，在此基础上独立提出部门工作思路，通过计划、组织、监督以执行到底
大局观
能从全局的、组织的眼光去看待问题，把自己融入一个整体当中，不因为某些局部利益而受到限制
第32页/共116页
某公司某个管理职位的素质模型（2/2）
影响能力
基于对他人施加具体影响的愿望，主动通过语言、行动、事例等使他人赞成或接受自己的观点或建议
一级向对方陈述个人意图，但不采取具体行动去使对方接受
二级采取直接说服的方式，较少考虑适应对方的兴趣和水准而改变
三级
为说服和影响他人，能根据对方兴趣和水准调整自己语言和行为方式
考核纬度
考核技术（工具与方法）
第7页/共116页
我们需要什么人？
如何鉴别什么样的人才是我们需要的人？
传统招聘甄选方法的不足
招聘人员专业性
主观判断、人治状态；片面决策；舍本逐末。。。
考核纬度
考核技术（工具与方法）
第8页/共116页
缺乏标准；考核的岗位指对性不明
确。。。
无系统的流程设计，方式单一、随意；流于表面和形式化。。。
联系起来，并遵循有效的招聘甄选过程与决策程序； • 更好的实现了人-岗、人-企的最佳匹配度。
第36页/共116页
胜任素质模型在招聘中的功用
• 岗位胜任素质模型可为招聘提供：
• 甄选标准； • 设计招聘流程和评估方案的依据； • 对面试人员在专业上的明确要求。
• 通常基于胜任素质模型的招聘更适用于企业管理岗位、关键技术研发岗位、关键生产作业、营销以及关键客服岗位等的招聘甄选。

招聘主管胜任力模型新

3.3应变能力
胜任力
应变能力
定义
能够对突发情况、意外变故做出迅速反应；冷静、自信，具有敏捷的思维能力；懂得转换话题、懂得幽默，能够让尴尬的场合变得轻松，有效缓和或避免冲突；具有较强的忍耐力，压抑怒气；具有较强的语言艺术；果断反应，不会迟疑不决。
能力提升
建议
1、多参加富有挑战性的活动。果断反应，不会迟疑不决
具有较强的语言设计、表达能力
1、能够清晰地知道沟通需要达到的目的，并时刻牢记，非不可控因素外，坚持不偏离。
2、具有较强的语言设计、表达能力，思路清晰、思维严谨，能够清楚地表达自己的意见。
4、能够站在对方的角度思考问题，使得沟通更加有效、顺利。
1、有时候会忘记或无故偏离沟通的目的。
2、思路混乱，思维不严谨，有时候会出现表达不清楚，导致对方误解的情形。
2、具有较强的察言观色能力，能够依据观察及时作出应变。
1、不懂得适时转换话题，或者，不懂得适时幽默。
2、不能够让尴尬的场合变得轻松，或者，不能够有效缓或避免冲突。
3、察言观色能力较差，不能适时作出反应。
具有较强的应变综合能力
1、具有较强的语言艺术能力，能够根据现实情况熟练运用各种沟通技巧。
2、知识储备丰富，思维迅速、敏捷。
行为指标
正向行为
负向行为
愿意并且能够讲出自己的想法
1、沟通时，愿意并且能够讲出自己的想法。
2、能够熟练使用电话、面谈、邮件等各种沟通渠道。
3、沟通时没有恐惧感。
1、沟通时，常常只是倾听，不愿或者很少发表自己的想法。
2、沟通时，会有恐惧心理，且个人不能克服，或不愿主动，常常处于被动的局面。
3、常常以书面或口头表达方式中的一种沟通渠道，而不会采取另外一种。

招聘管理中的胜任力模型与评估方法

招聘管理中的胜任力模型与评估方法随着企业竞争的日益激烈，招聘与选拔合适的人才成为了企业取得成功的关键因素之一。

在招聘过程中，胜任力模型与评估方法的运用可以有效地帮助企业筛选出最合适的人才，提高工作效率与员工绩效。

本文将探讨招聘管理中的胜任力模型与评估方法，并分析其在实践中的应用。

一、胜任力模型的概念与构建胜任力模型是一种描述某一职位需要的关键能力和知识的框架，它是根据特定职位的工作要求以及企业的目标与文化来确定的。

一个好的胜任力模型必须具备以下要素：1. 与职位需求匹配：胜任力模型中所包含的能力和知识必须与职位的工作内容和职责相匹配，确保选择的候选人具备胜任该职位所需的基本素质。

2. 全面性与可度量性：胜任力模型需要包含多个维度的能力，并且这些能力必须能够通过可量化的指标进行衡量和评估。

3. 与企业价值观相符：胜任力模型需要与企业的价值观相契合，确保招聘的人才能够适应企业的文化氛围，并与团队成员协同工作。

二、胜任力评估方法的选择与应用1. 面试评估：面试是招聘管理中最常用的评估方法之一，通过与候选人面对面的交流，面试官可以对其胜任力进行评估。

在面试过程中，问答环节和情景模拟是常用的方法，可以检验候选人的专业知识、沟通能力、解决问题的能力等。

2. 能力测试：能力测试可以帮助评估候选人在特定领域的技能水平，例如语言能力、数理逻辑、创造力等。

通过进行标准化的测试，招聘人员可以客观地衡量候选人的能力，并将测试结果与胜任力模型进行对比。

3. 行为面试：行为面试是一种以候选人过去的工作表现和行为为基础进行评估的方法。

通过询问候选人过去的工作经历和行为表现，招聘人员可以推断其未来的行为趋势和应对能力。

4. 评估中心方法：评估中心是一种综合应用不同评估方法的选才方式。

候选人会经历一系列模拟场景，如集体讨论、角色扮演等，同时由多位评估员对其进行评估。

评估中心方法可以更全面地评估候选人在不同情境下展现的能力。

三、胜任力模型与评估方法的实践案例以某知名跨国企业为例，该企业拥有一套完善的胜任力模型与评估方法，并通过实践取得良好成效。

胜任能力模型在招聘中的应用

三、胜任能力模型在招聘选拔中的实际应用
基于胜任力模型的招聘含义：基于胜任力模型的招聘含义：
• 是考官依据基于目标岗位对胜任力的各种要求而事先设计的招聘标准来主持招聘选拔工作，重在从候选人的身上收集与优秀绩效相关的信息并靠评估候选人是否具备目标岗位所要求的胜任力水平来做决策。
相对于传统的招聘选拔，基于胜任力模型的招聘具有 3 个重要特征相对于传统的招聘选拔，
案例说明
基于胜任力模型的见习主管考察
1 2
胜任特征
胜任力特征的二阶因素
沟通能力
• 有能力说明自己的意见说服他人，观察别人的反映，倾听别人的意见，对其意见进行整理，做好协ຫໍສະໝຸດ 统一工作。4激励能力
• 有在挫折或平凡中使自己和他人保持积极性的能力。
5
3
应变能力
• 面对意外事件等压力,能迅速地做出反应,并寻求合适的方法,使事件得以妥善解决。
胜任能力模型在招聘中的应用
目
录
胜胜胜
概义工实际应
一、胜任能力模型的概念
素质、资质、素质、资质、才干胜任能力模型（competency model） model）素质模型
是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合。
它反映的是可以通过不同方式表现出员工的知识、技能、个性、内驱力等，知识、技能、个性、内驱力等，是判断一个人能否胜任某项工作的优点，人能否胜任某项工作的优点，是决定并区别绩效差异的个人特征。绩效差异的个人特征。
录用决策：录用决策：见习主管胜任力特征权重及评价等级
.8
胜
沟通能力 A3
管录见习管录决：
激励能力 A3 应变能力 A2 情绪控制能力 A2 督导能力 A3

招聘管理者的胜任力模型构建

领导才能

定义：指一个人在充实整合与利用资源的基础上，运用自身的知识与技能，组织与控制团队完成任务的能力。水平1：不能很好地组织团队工作，领导能力欠佳. 水平2：具备较高的领导才能. 水平3：能够较好地组织团队工作，领导团队较为出色地完成任务. 水平4：下级出于对领导者的才能与权威的信服，意愿协调团队与领导者完成任务. 水平5：领导者有高威望，不仅组织与控制团队，下级尊重地服从领导者，积极协调组织完成任务.
招聘管理者的胜任力素质模型 (白色区域代表重
要维度,蓝色区域代表水平维度) 沟通能力管理才能领导才能
心理知识
完成任务的能力人际能力
CM1008
完成任务的能力

定义：指一个人能力运用知识与技能，解决现有的问题与困难并达到预期效果的能力。水平1：缺乏必要的知识与技能，不能有效地完成任务. 水平2:能够较为有效地完成任务. 水平3:具有必要的知识与技能,能较为出色地完成任务. 水平4:具备完整的知识体系与技能,能够察觉潜在的问题与困难,出色地完成任务. 水平5:不仅具备完整的知识体系与技能,并能预测潜在的困难与问题,协调团队与部门应对未来的机遇与挑战.
心理知识

定义：指一个人所具备的关于心理的各方面的理论、方法与观念的总和。水平1：心理知识储备不完整. 水平2：具有较为齐全的心理知识. 水平3: 不仅具备较为完整的心理知识,并且能察觉和分析他人的心理. 水平4: 心理知识储备完整,在察觉和分析他人心理的基础上,为他人提供实质性的建议与措施. 水平5: 心理知识储备完整,能长期深入地分析察觉他人心理与行为,懂得各种心理与行为产生的原因, 为他人提供实质性的帮助与支持.

招聘与人员测评课件：胜任力素质模型

三、如何了解胜任力国内研究领导胜任力的方法技术主要有：直接观察法、工作分析访谈、焦点小组、行为事件访谈法(BEI)、问卷法、职能性工作分析、工作说明书分析、借鉴现成的胜任特征模式或专家系统数据库等方法。 1．职位分析基于胜任力的职位分析是以胜任力为基本框架，通过鉴别高绩效者的关键特征和对组织环境与组织变量两方面的分析来确定岗位胜任要求和组织的核心胜任力。通过这种方法确定的职位要求一方面能够满足组织当前对岗位的要求，另一方面也适应了组织发展的需要。基于胜任力的职位分析一般包含五个步骤：
胜任力素质模型
一个(或某些)具体任务有特殊的关系，而是同时与更大范围内的许多种任务密切相关，如分析能力、与他人协作的胜任力、问题解决能力、沟通技能、委派工作的能力等。当任务具体性高时，胜任力就与某个单一工作任务或少数几种工作任务密切相关，并且它与其他任务的完成就毫不相干。如果一种能力仅仅只能应用于一家公司，那么这就是公司具体性。从字面上看，该能力对其他雇主而言，没有潜在的价值。所有非公司具体性的胜任力是一种一般的或者非具体性的、并且能够在外部劳动力市场上进行买卖的胜任力。米切尔认为，公司具体胜任力导致了雇主与雇员因双方利益上的因素而产生一种长期的契约性商定。非公司具体胜任力也许有或多或少的行业具体性。
胜任力素质模型
第一节素质第二节胜任力素质模型第三节胜任力素质模型建立的流程、技术与方法
胜任力素质模型
本章要点 (1) 掌握素质的内涵与外延； (2) 掌握胜任力素质模型； (3) 掌握如何进行胜任力要素分析。
本章导读胜任力是领导者的基本素质，是衡量领导者的领导水平、领导绩效的主要指标体系。胜任力这一概念是由美国心理学家戴维·麦克莱伦首先提出的。他将胜任力模型划分为六个层次，其特征通常用漂浮在水面上的一座冰山来描述。知识、技能属于表面的胜任特征，漂浮在水面上，很容易被发现；社会角色、自我概念、人格特质和动机、需要，则属于深层次的胜任特征，隐藏在水面下，且越往水下，越难发现。然而正是这部分隐藏在水下的深层次的胜任特征才是决定其行为及表现的关键因素，并且这也是考察和选拔优秀者更为重要的内容。

招聘中的胜任力模型和能力评估

招聘中的胜任力模型和能力评估在招聘中，胜任力模型和能力评估是非常重要的工具，可以帮助企业确定招聘候选人的能力和适合度。

通过有效的胜任力模型和能力评估，企业可以确保招聘的候选人具备所需的技能和经验，从而提高招聘的成功率和员工的绩效。

胜任力模型是一个描述成功工作所需的技能和行为的框架。

它帮助企业确定需要招聘的候选人的核心能力，并提供一个共享的语言和参考点，以便更好地与候选人进行沟通和评估。

胜任力模型通常由企业的招聘团队和相关部门共同开发，并适应特定的岗位要求和组织文化。

能力评估是一种系统评估候选人技能和经验的方法。

它可以通过多种方式进行，包括面试、测验、案例分析和参考调查等。

能力评估可以帮助企业判断候选人是否具备所需的技能和经验，以及他们是否适合特定的工作环境和团队文化。

一个有效的胜任力模型应该包含以下几个方面。

它应该明确描述岗位的职责和所需的技能。

这样可以确保候选人具备完成工作所需的能力。

胜任力模型应该根据企业的价值观和期望来定义合适的行为和态度。

这样可以确保候选人与企业的文化和价值观相匹配。

胜任力模型应该具有一定的灵活性，以适应工作环境的变化和不断发展的业务需求。

在能力评估方面，企业可以采用多种方法来评估候选人的能力。

面试是最常见的方法之一。

通过面试，企业可以直接与候选人交流，了解他们的技能和经验。

面试过程可以包括一对一的问题和情景模拟，以确保候选人具备完成工作所需的能力。

企业还可以使用测验和案例分析等工具来评估候选人的专业知识和解决问题的能力。

参考调查也是一个重要的评估工具，可以通过与候选人过去的上司、同事和下属交流，了解他们在工作中的表现和能力。

在使用胜任力模型和能力评估进行招聘时，企业需要注意一些关键点。

招聘团队应该充分了解岗位需求，并与相关部门和团队合作，确保胜任力模型和能力评估与实际工作需要相匹配。

评估过程应该公正和透明，避免主观偏见和歧视。

招聘团队应该根据事实和数据进行评估，而不是主观的感觉和偏见。

胜任力模型与企业有效招聘论文

胜任力模型与企业有效招聘摘要随着人才竞争的日趋激烈，企业传统招聘方式存在个人能力与岗位能力要求不匹配的问题，使企业招聘不到具有高绩效潜能的员工。

基于胜任力的招聘能帮助企业找到想要找的具有高绩效潜能的优秀员工。

基于胜任力模型的招聘是以职务分析为起点，通过对优秀员工的关键特征和企业战略发展方向的分析来确定岗位胜任要求和企业的核心胜任力。

企业应建立基于胜任力的招聘策略，提高招聘的有效性，使之成为企业竞争优秀人才的优势来源。

关键词胜任力模型构建流程招聘策略中图分类号：f270文献标识码：a一、引言（一）传统招聘中存在的问题。

传统的招聘管理中存在着诸多问题，很难帮助企业找到所需要的具有高绩效潜能的人才。

首先，传统的招聘管理，不能清楚地定义企业具有高绩效潜能的优秀人才的标准。

传统的招聘甄选标准是看应聘者的学历、学校成绩和以往的工作经历，据此预测一个人工作成功的可能性。

而大量的实践证明这种方法问题很多，效果并不是很好。

招聘的结果常常是，一些具有高学历、一大堆证书的员工，在实际工作中却表现平平，优秀的业绩更是无从谈起。

如何找到具有高绩效潜能的优秀员工，成为了企业负责招聘的人力资源部的一个非常棘手的难题。

其次，如何根据具有高绩效潜能人才的标准建立相应的招聘甄选流程和招聘方法，以最大程度上保证企业能将具有高绩效潜能的优秀人才招之摩下。

本质上，传统招聘存在的主要问题是，由于缺少有效的能力标准，招聘员工的个人能力难于和工作岗位能力匹配。

因此，解决这一问题的关键在于，企业应寻找到真正能与企业绩效相关联的员工能力的标准，而非简单地从学历和技能等标准出发来挑选企业员工。

（二）利用胜任力模型来识别高绩效的优秀员工。

人力资源管理的理论与实践表明，利用胜任力理论可以帮助企业来解决招聘中的难题。

胜任力理论关注决定员工绩效的一些深层次的因素，分析高绩效优秀员工的特征。

传统的人员选拔一般比较重视考察人员的知识、技能等外显特征，而没有针对难以测量的核心的动机和特质来挑选员工。

招聘经理岗位专业能力素质模型

具有不甘于人后，勇往直前，不断创造佳绩的决心和勇气；督促下属就工作进展及时反馈；明确确定任务的完成时间和标准；经常强调工作表现在绩效考核中的重要性。
以业绩为衡量结果的标准，工作重心始终在提高绩效、实现目标与产出结果上；经常性的主动寻找影响绩效的问题和机会，寻找改进绩效的办法。
行为示范：
0级
1.只提问题或者现象，不去挖掘原因及制定解决办法；
热爱劳动，恪尽职守，能从劳动中找到尊严、快乐、职业自豪感
注重工作方向、方法和效率；工作标准持续改进；勇于承担责任；以积极心态克服困难、应对压力；
所有工作行为以公司利益为出发点；把个人成长与岗位责任紧密结合；对自己的长远发展负责。
行为示范：
0级
没有自知之明也不主动提高自我认知；
为不承担责任寻找种种借口；
行为示范：
0级
工作没有目的性，没有规划自己的工作，以致工作比较混乱，没能按时完成
1级
能够对自己日常工作有大概的规划，但没有细分，以致有部分工作疏漏
2级
能细分自己的日常工作，每一天的工作都按照规划执行，按时完成每天的任务
3级
规划感特别强，每件事情感都加以规划，跟踪，按时完成每天的工作任务
2
沟通能力
妥善处理各种关系，促成相互理解，获得支持与配合的能力
即使时间紧迫或有其他压力，也坚持保证工作的质量；
为了达到更高质量的结果，愿意付出额外的努力；
对简单重复性的工作及小事每次都坚持做好。
3级
在预见或遇到风险时主动向相关人员汇报及咨询；
在公司内外主动维护公司的声誉和品牌；
在工作中不断探究提高工作效率的工作方式方法；
能够与企业或团队共患难，在组织需要时愿意做出“自我牺牲”。
23)

胜任力模型在企业招聘的设计

胜任力模型在企业招聘的设计胜任力模型是指一个人在特定工作职位上所需要具备的知识、技能、能力和特质的综合体现。

在企业的招聘流程中，使用胜任力模型有助于确保招聘到合适的人才，使企业拥有高绩效的员工团队。

本文将探讨胜任力模型在企业招聘中的设计和实践。

一、确定招聘目标和需求在设计胜任力模型之前，企业首先需要明确招聘的目标和需求。

这包括确定招聘的职位、工作职责和要求。

在确定招聘目标和需求的基础上，企业可以进一步分析所需的胜任力，以指导后续的招聘流程。

二、分析岗位胜任力要求针对特定的职位，企业需要对该岗位的胜任力要求进行详细的分析。

这可以通过对该职位的工作职责、技能要求、知识要求和行为特质等方面进行深入调研和分析，以确定该岗位所需的胜任力模型。

三、制定胜任力模型根据分析的结果，企业可以制定该岗位的胜任力模型。

胜任力模型通常包括多个方面，例如专业知识、技能、沟通能力、团队合作能力、领导能力等。

在制定胜任力模型时，企业需要确保模型具有可操作性和预测力，能够真实地反映该岗位的需求。

四、设计招聘流程基于胜任力模型，企业可以设计招聘流程，确保招聘流程能够全面评估求职者的胜任力。

招聘流程通常包括简历筛选、笔试、面试、能力测试和背景调查等环节。

企业可以根据胜任力模型的要求，设计面试问题、能力测试和背景调查问卷，以帮助评估求职者的胜任力。

五、招聘人员培训在实际招聘过程中，企业需要确保参与招聘的人员具有足够的培训和素质，能够根据胜任力模型进行评估和选拔。

这包括招聘人员、面试官和招聘团队等人员的培训，使他们能够准确地理解和应用胜任力模型进行招聘工作。

六、持续改进和优化招聘是一个不断演进的过程，企业需要不断地改进和优化招聘流程和胜任力模型。

这包括根据实际的招聘结果对胜任力模型进行修订和优化，使其更加符合实际需求。

企业还需要根据招聘过程的反馈意见，不断改进和优化招聘流程，提高招聘的效率和准确性。

在实际的招聘过程中，胜任力模型是一个非常有价值的工具，它能够帮助企业更加科学地进行招聘评估和选拔。

如何构建基于胜任素质模型的招聘体系

如何构建基于胜任素质模型的招聘体系如何构建基于胜任素质模型的招聘体系招聘是组织发展中至关重要的一环，直接关系到组织的人力资源配置和竞争力。

为了提高招聘的准确度和效果，许多企业开始探索和构建基于胜任素质模型的招聘体系。

胜任素质模型是指根据目标岗位的工作内容、职责和要求，确定应聘者所需具备的能力、知识和技能，并将其转化为评价标准和招聘指标的模型。

在构建基于胜任素质模型的招聘体系时，以下几个方面需要考虑和实践。

一、明确岗位需求，制定胜任素质模型在构建招聘体系之前，组织需要先明确目标岗位的工作内容、职责和要求，并据此制定胜任素质模型。

招聘岗位的工作内容和要求通常包括技能、知识、经验、个性特点等方面。

为了准确确定所需胜任素质，可以通过对现有岗位的职责和绩效进行分析，借鉴相关岗位的招聘经验，以及与岗位相关的市场调研等方式来确定。

二、招聘广告和岗位描述与胜任素质模型一致在招聘广告和岗位描述中，应该与胜任素质模型保持一致。

招聘广告通常是企业向外界宣传岗位空缺和吸引人才的重要工具，如果招聘广告中的信息与胜任素质模型不一致，可能会误导应聘者，导致招聘过程中的信息不对称。

因此，在编写招聘广告和岗位描述时，应该确保内容详实、准确，并能够清楚地反映出岗位的工作内容、要求和胜任素质。

三、借助胜任素质模型筛选简历和面试在招聘过程中，可以借助胜任素质模型对简历进行筛选，以便筛选出符合胜任素质要求的候选人。

筛选简历时可以将简历上的信息与胜任素质模型进行对比，有针对性地评估应聘者的能力和经验。

同时，在面试环节中，可以设计针对胜任素质的问题和场景，以评估应聘者的能力和适应性。

例如，可以通过案例分析、行为面试等方式来评估应聘者在具体情境下的能力和反应。

四、结合绩效考核和发展规划，完善招聘体系胜任素质模型只是招聘体系的一部分，招聘体系还应该与绩效考核和发展规划相结合，形成一个闭环。

通过跟踪和评估新员工的绩效，可以了解他们在岗位上的实际表现和胜任素质的匹配程度，并据此调整胜任素质模型和招聘指标。

胜任力素质模型在招聘中的运用

战略、文化、绩效、职位分析
素质辞典
• 成就导向（ACH） • 主动性（INT） …… • 人际理解力（IU） • 客户服务（CSO） ……
变革之道，成功之道
分级定义 A.-1-5 … B.-1-5 …
典型行为
目标与行动族
• 影响力（IMP） • 关系建立（RB） …… 影响力族
帮助与服务族
管理族
能力素质模型
变革之道，成功之道
简言之 ,能力素质模型(competency model)就是为完成某项工作 ,达成某一绩效目标所要求的一系列素质要素的组合, 包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平通过员工能力素质模型可以判断并发现导致员工绩效好坏差异的关键驱动因素，从而成为改进与提高绩效的基点。
…
20％
5％
15％
15％ 5％
数据分析总分
排名
备注： 1 分一般相关，3分比较相关，5分非常相关
确定职位的能力素质
变革之道，成功之道在得到核心能力素质和专业能力素质的基础上，需要进一步对照具体某一职位的工作职责与任务要求，对这些核心素质和专业素质的适用性以及不同素质对该职位的重要程度进行判断。这一步的具体方法为：（一）评定的主体：由与该职位相关的主要人员共同对这些要素的重要性进行评定，并且针对不同的评定人的观点采用不同的权重；（二）评定的尺度：根据不同要素对于每一项工作职责的重要程度来进行评定。该方法常要求评定者标明对每一项职责最为重要的三项能力要素，并分别赋予 3分、 2分和1分
行为事件访谈（BEI）
变革之道，成功之道
• 哈佛大学的心理学教授麦克利兰（ David C· McClelland ）最早在研究中创造了行为事件访谈法 [Behavioral Event Interview]，用一些结构化的问卷对优秀和一般的任职者这两个群体分别进行访谈，然后将得到的结果对照分析，以找出那些能够将两组人员区别开来的特征，以及作为特定职位的任职者必须具备的能力素质特征。 • BEI 方法的主要特点在于通过访谈让员工描述他们在工作中遇到的最具决定性作用的关键事件，比如在顾客服务、鼓励创新、团队合作、处理危机、分析问题等方面遇到的几个成功的和失败的典型事件（一般是各三个），他们在实践中的角色及表现，事件最终的结果如何，影响怎样等等，从中总结出采访对象的思想、情感和行为。 • BEI 要达到相当的信效度，需要准确的效标参照和相当的样本量。

胜任素质模型建立与招聘(ppt 105页)

胜任素质定义 1) 理查德.鲍伊兹（1982）: 一个人所具有的内在的、稳定的特性，
它可以是动机、特质、技能、自我印象、社会角色或是此人所能够运用的某项具体知识 2) 霍恩比和托马斯(1989): 高效的经理/管理者所具备的知识、技能和品质 3) 麦克里兰和斯班舍(1993): 可以是动机、特质、自我概念、态度或价值观、具体知识、认知或行为技能—也就是可以被准确测量或计算的某些个体特性，这些特性能够明确地区别出优秀绩效的执行者和低效率的绩效执行者
的工具行为语言是组织打造核心竞争能力的最有力的工具和
方法，是因为通过行为语言我们能够非常容易、非常有效地对各种各样的标准、期望、目标和目的进行沟通
绩效来自于行为
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行为
每一个行为都是当事人为了满足需要所进行的最好尝试。一个人现在的行为是基于他对选择的认识程度以及对当时什么方法可以满足需要的了解程度的
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管理人员的动机
管理者在工作中有三种重要的动机: 对成就的需要对权力的需要（影响力）对亲和的需要根据不同的动机以及抑制力的强弱,将管理者分为不
同类型具有很强的权力动机和抑制力,以及很弱的亲和动机
的经理通常是最优秀的—让下属责任感更强、更清楚地看清组织的目标、更富有团队精神
人员与关系管理和咨询与辅导：彻底的关注人的因素的人。具有很强的服务管理角色倾向，喜欢在与客户频繁接触的环境中做一线的工作。他们也喜欢做人力资源管理方面的工作
定量分析和人员与关系管理：喜欢财务或财务有关的工作。也了乐于通过对他人的管理达到目标
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事业控制和通过语言与思想施加影响：最喜欢的工作是销售（许多人员关系管理类型的人也是快乐的销售人员）。许多高级管理人员都是这种类型的人，特别是那些有个人魅力的领导人

招聘主管胜任力模型新

行为指标
正向行为
负向行为
愿意并且能够讲出自己的想法
1、沟通时，愿意并且能够讲出自己的想法。
2、能够熟练使用电话、面谈、邮件等各种沟通渠道。
3、沟通时没有恐惧感。
1、沟通时，常常只是倾听，不愿或者很少发表自己的想法。
2、沟通时，会有恐惧心理，且个人不能克服，或不愿主动，常常处于被动的局面。
3、常常以书面或口头表达方式中的一种沟通渠道，而不会采取另外一种。
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亲和力
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通用胜任力
积极主动
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团队精神
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学习能力
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抗压能力
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执行力
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成就动机
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正直感
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2 相关术语、含义
2.1行为指标：即能够体现该层次胜任力的概述性行为。
2.2正向行为：即能够体现该层次胜任力的具体行为表现，必须具备全部正向行为，才能表明完全达到该项能力。
2.3负向行为：负向行为即该项能力的不足之处，负向行为越多，表明该项能力越弱。
主动征询他人意见，在综合分析他人意见的情况下，形成新的工作方法、运营模式
1、无论在何种场合，只要对本人工作有用的意见和建议都会及时记录。
2、积极、主动地听取多方对自己工作的意见和建议，虚心接受，并且能够在综合分析的基础上，对工作方法、运营模式进行改进。
1、不主动听取他人对自己工作的意见和建议。
2、对别人的意见漠不关心，或者，对有用的意见和建议不会及时记录。
3专业能力
3.1沟通能力
胜任力

招聘中的胜任力模型和评估工具

招聘中的胜任力模型和评估工具招聘是企业中至关重要的一环，选对合适的人才对于企业的发展具有重要影响。

而胜任力模型和评估工具作为招聘过程中的重要依据，确保选聘的候选人能够胜任岗位职责。

本文将介绍招聘中常用的胜任力模型以及评估工具。

一、胜任力模型胜任力模型是根据特定岗位的职责和要求，将理想的胜任能力和素质以模型的形式进行概括和描述。

通过胜任力模型，企业能够明确岗位所需的核心能力和素质，从而更准确地筛选人才。

以下是一些常见的胜任力模型：1. 职务分析法：职务分析法通过分析岗位的组成要素和工作内容，确定胜任岗位所需的关键能力。

这种模型将岗位要求分解为不同的技能和知识，并将其与岗位关联度进行评估。

2. 基于能力要求的模型：基于能力要求的模型侧重于评估候选人是否具备完成特定工作任务所需的技能和能力。

通过这种模型，可以明确岗位所需的具体技能，如沟通能力、团队合作能力、创新能力等。

3. 面谈模型：面谈模型通过对候选人的面谈来评估其胜任岗位的能力。

这种模型往往结合了多个评估维度，如知识技能、行为表现、解决问题的能力等。

面谈模型通常通过评分表格或评估表来记录候选人在各个维度上的表现。

二、评估工具评估工具是指在招聘过程中用于评估候选人的胜任力的各种方法和手段。

以下是几种常见的评估工具：1. 面试：面试是最常用的评估工具之一。

通过面对面的交流，面试官可以更加直观地了解候选人的沟通能力、思维方式和解决问题的能力。

可以采用行为面试、情境面试等不同形式。

2. 职业测评：职业测评是通过心理测评工具了解候选人的个人特质、兴趣爱好、价值观等方面的信息。

这种评估工具能够全面客观地了解候选人的个人素质和适应能力。

3. 项目演练：针对某些职位，企业可以要求候选人进行实际项目演练，以评估其在具体任务中的表现和能力。

项目演练能够更直接地展示候选人在实际工作中的能力。

4. 参考调查：在招聘过程中，可以通过联系候选人的前任雇主、同事及其他相关人员，进行参考调查。