基于胜任力模型的人力资源管理

胜任力模型本身是岗位对于人的要求，在HR中的应用上主要几个方面：

一个是招聘的时候，根据胜任力模型进行选择；

二是在进行职业生涯规划的时候，根据员工不同的特质进行规划

三是在某些时候进行薪酬体系重新构建的时候，会利用胜任力模型来进行首次套档

四是可能用咋绩效管理上，有些企业会讲胜任力中涉及的一些内容在绩效考核中作为指标来运用

在员工个人成长方面，进行相对应的指导和培训。

"二十一世纪什么最贵？人才！"葛优在电影《天下无贼》中的这句台词成了2005年职场上自我安慰的名言。在人们大谈职位难求、工资太低、高能低就等"人才贱价论"的同时，已经有很多公司为求良将，引入价值百万的人才测评体系--胜任力模型。

"现在招人太容易了，在招聘会现场一个职位就能收到几千份简历，通过人才网站每天都能收到几百封求职信。仅凭一份简历和几次面谈的选人方法成功率太低，花钱招人，人是招来了，可是没有几个合适的。公司频繁的人员流动，老板也会质疑人力资源部门的工作能力。"在3月北京的一次招聘会现场，记者见到了已在某私企干了3年招聘的王胜纲，此时他看着面前一大堆简历更加郁闷了。

王胜纲的困惑是所有公司人力资源管理面临的最大难题，现在的企业如果想要找到最合适的员工，就好像王子寻找灰姑娘一样拿着水晶鞋挨家挨户去试，可是很多企业连这双"水晶鞋"都没有找到，试问拿什么去寻找自己企业"最爱的人"呢？

随着全球500强企业定居中国，随着海归飘扬过海回到祖国，随着心理学科领域研究的国际交流。一个叫胜任力模型的人力资源管理方法在中国的企业管理中开始浮出水面，据称只要使用了这套模型就能够帮助企业找到最合适的人才。

胜任力模型咨询顾问告诉记者，胜任力模型不仅能帮助企业找到合适的员工，同时也能使员工更能适合自己的职位，可以应用贯通于整个人力资源管理中。

以医疗器械销售经理的职位为例，第一步：选人。咨询顾问根据公司的规模、特色，设计出对职位能力的要求，包括必须具备知识(医疗)背景、活动能力、管理能力、销售能力等。在招聘时，企业通过一系列的测试题对人才进行打分，对照胜任力模型给出的标准，找出得分最高者就是最合适的。

第二步：用人、育人。员工进入公司后，经过一段时间的磨合，然后测试打分，判断其能否适应公司的企业文化、工作环境和工作能力等方面。如果发现其不能与他人共处的严重问题，就该考虑其去留问题。

第三步：留人。除了提供培训的机会让员工得到发展以留住员工，留人还体现在合理的绩效考评机制和薪酬上。以胜任力模型为基础能够统一绩效考评的标准，将评估的重点放在企业最希望得到的表现上。

胜任力模型的到来，让很多公司好像看到了商机。一时间，北京、上海、广州等大城市冒出了各种胜任力模型宣讲班，胜任力模型成为人力资源业内最受宠的管理概念。好景不长作为概念推出的胜任力模型因为价高使用难度大，又好像被打入"冷宫"。此时看胜任力模型是疑云重重，《中国科技财富》请来业内专家和企业的人力资源经理一起探寻其真面目。

胜任力模型在中国可能水土不服

--北京师范大学人力资源开发与管理心理研究所所长金盛华教授

对于胜任力模型，中国的企业还没有做好准备来接受，这是中国企业的发展情况所决定的。中国企业爆发性的成长让他们忽视了企业内部的管理，同时也没有意识到人力资源管理的战略意义。

举一个简单的例子，在一家五星饭店我发现桌子上落满灰尘，这件小事说明这家饭店

的清洁工并不称职，同时说明这家企业在选人和管理的失误。可能只是一个小小的细节就会使人们对你企业评价大打折扣，如同钟表上一颗小小的螺丝安装的是松还是紧，就能决定它是名表还是地摊货。

而中国企业往往忽视了这些看似不重要的小细节，这也是一种短期行为的表现。中国

的企业长期以来都是国营企业的天下，到现在为止国营企业还是以一种主导的商业形势出现。在企业经营者头脑里只要一个"钱"字，对于能够帮助他们长期发展的方法视而不见，所以中国企业的现状决定了胜任力目前在中国市场上接受程度低的局面。

某大型国企请我为他们招聘一名副总裁，给了我三个候选。我告诉他们没法做出科学

的判断，因为该企业并没有建立这个职位的胜任力，至于这三个候选人哪个更适合这一职位，只能凭感觉和经验。

基于中国企业目前的情况，胜任力的出现对他们来讲还是一个超前的概念。对于出现

的各种胜任力的培训和咨询公司来讲，推广产品之路非常艰难。而且我还要表示，胜任力模型不万能的，并非企业建立了胜任力模型就能达到永不倒闭的境界。胜任力模型只能帮助完善企业的管理，增强企业的核心竞争力。

国企暂不适用胜任力模型

--某国企人力资源部经理蒋平化

胜任力模型是否适用要看不同的企业来决定，我认为目前在国企胜任力模型还是不太

适用。因为国企用人和招聘的渠道并非全部市场化的，国企内部人力资源管理是很复杂的，有些人的留用不是看他的能力，而是靠关系。虽然国企人力资源管理也慢慢开始发生改变，但是这个过程还需要很长时间，不是人力资源内部想改变就可以的。

在目前的企业招聘中主管级别的招聘只比普通的员工多一、两个程序，比如对其进行领导力和性格的测试，我认为象征意义的大于实际意义，只能作为一种参考。人的性格会随着心情的变化而变化，人的问题以技术手段达到精确是不可能的事情。比如，某个员工和同事、领导的关系都处的非常好，具有较强的团队融合性，这个人可能在工作能力方面并不是特别适合这个职位，但是他的存在会使这个团队更具活力，是技术型、领导型的员工不能代替的。

我所在的公司目前并不会考虑使用胜任力模型，有三个原因：第一、价格太高，不能估计到效果，风险太大；第二、胜任力引进中国的不长，本土化做的不够；第三、现在工作不好找，职位的竞争非常大，企业目前还没有出现人才危机。

胜任力使用效果的忧虑

--北京北大维信生物科技有限公司总经理助理/人力资源部经理李姗姗

在2004年初参加培训时，我接触到胜任力模型的概念。虽然目前还没有建立胜任力模型，也没有询问胜任力模型的具体价格，但是已经开始和咨询公司开始接触，准备尽快的将胜任力模型引入到企业的管理中来。

北大维信的企业特色是不急功近利，步子比较稳，所以培训和管理方面的投资也比较谨慎和务实。如此复杂的系统能否落到实处是我们最担心的问题，就怕咨询公司把胜任力模型卖给我们以后，然后一走了之，或是不能给专业的指导，这样一来胜任力模型就如同废纸一堆。所以我们最看重售后的使用服务，哪个公司的售后好我们就选择和谁合作。

如果要建立胜任力模型，企业内部也存在着一些困难，因为人力资源是一个不盈利的管理部门，要让老板认可胜任力模型的重要性，至少你自己的专业程度足够能打动他。