卓有成效管理者(德鲁克)
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命运决定未来。
5
德鲁克卓有成效的管理
时间
贡献
命 要 渐 修
有 效 性 的 实 践
长处
有 效 性 的 修 炼
道 可 顿 悟
优先
决策
6
1.时间：认识自己的时间，管理自己的时间，集中自己的时间，让自己管理产生 重大的贡献和绩效。 2.贡献：所有的贡献都应集中在客户身上，唯有能有创造客户的高附加价值的贡 献才具有实际意义。
有效的人际关系，有下列四项基本要求。 互相沟通 团队合作 自我发展 培养他人
28 28
有效的会议
卓有成效的管理者知道他们能从会议中得到什么，也知道会议 的目的是什么或应该是什么。
简单但是最易被人忽略的一条规则是：你可以主持会议，听取 重要的发言，也可以是与大家共同讨论。但你不能既主持会议， 又高谈阔论。 重视贡献，足以消除管理者的一项基本问题：让你在一团乱麻 似的事务中理出轻重缓急来。 重视贡献，还可将管理者的先天弱点——过分依赖他人，以及 属于组织之内——转变为力量，进而创造出一个坚强的工作团 队来。
决策的五大要素：1.问题界定2.边界条件3.替代可行方案4.采取行动5.反馈机制
7
第一章 卓有成效是可以学会的
为什么需要卓有成效的管理者 谁是管理者 管理者必须面对的现实 对有效性的认识 卓有成效可以学会吗
8
一般来说，管理者普遍才智较高、想象力丰富，并具有很高的知 识水准。但是一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间， 几乎没有太大的关联。
最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。有效的决策事关处 事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤
17 17
第二章 掌握自己的时间
时间对管理者的压力 如何诊断自己的时间 消除浪费时间的活动 统一安排可以自由支配的时间
18 18
三个步骤—管理者有效性的基础
记录时间 管理时间 统一安排时间
29 29
第四章 如何发挥人的长处
要用人所长
如何管理上司 充分发挥自己的长处
30 30
要用人所长
管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处，共同完成任务。 管理者要运用人的长处，面临的第一关即在于择人。 所谓“样样皆通”，实际上可能是一无是处。
才干越高的人，其缺点也往往越多。
人员过多，也常造成时间浪费。当然，人员太少，力 量不够也不行，否则工作纵然完成了，也肯定不理想。 另一个常见的浪费时间的原因，是组织不健全。其表 现就是会议太多。 最后一项浪费时间的因素，是信息功能不健全。
23 23
第三章 我能贡献什么
管理者的承诺 如何使专业人员的工作卓有成效 正确的人际关系 有效的会议
21 21
如何诊断自己的时间
第一步，先记录时间。 第二步，要做有系统的时间管理。 要找出什么事根本不必做，这些事做了也是浪费时间， 无助于成果。 时间记录上的哪些问题可以由别人代为参加而又不影 响工作。 管理者在浪费别人的时间。
22 22
消除浪费时间的活动
找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。
企业内部的“管理”真相，就是使命、责 任与实践三者的结合。
价值
差异 化 绝对值 行销 知识工作者 脑力劳动 做对的事
价格
低成本 相对值 推销 体力工作者 体力劳动 把是做对
管理自己才是控制的本质，而管理的最终 目的，就是要对外做出有价值、有意义的 贡献。
自我控制、自我管理、自我经营、自我领 导的实质无非是要完成目标，“目标管理” 就成了有效性的 关键。
效率
管理者 照章办事 短期观点 如何做 何时做 关心数据 接受现实
效能
领导者 创新 长期观点 做什么 为什么 关心外在环境变化 挑战现状
领导是针对“人”的，也就是说对人要“用 心”，用心去发现他“能做什么”，而不是 尽找他“不能做什么”。对他要能“扬长避 短”，甚至：“扬长纳短”；不求其“完美” ，而只求其“贡献”，这才是 领导“人”的真 正目的。 领导即找对人，管理即做对事。领导是效 能，管理即效率。 领导者是做对事，管理者是把是做对。做 对事的秘诀就是要能找对人，而把事做对 的窍门是找对方法。 唯有左手管理，右手领导，左右开弓，才 是组织之道，才是正途。
11 11
管理者必须面对的现实
每一位管理者都要面对的现实是，一方面要求他们具有有效性， 一方面却又使他们很难达成有效性。 如果管理者被迎面而来的一连串事务所左右，那他不久就要穷 于应付了。 也许他具有了不起的才干，足以应付得了，但实际上他却是在 浪费自己的知识和能力，把原本可能达成的有效撇开了
12 12
管理者必须面对的四类现实难题
管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己 管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来 改变周围的一切 使管理者缺乏有效性的第三项现实因素，是管理者本身处于一 个“组织”之中 最后，管理者是身处一个组织的“内部”，受到组织的局限
13 13
其税务会计的才干，而不斤斤计较他不善于与人 打交道。
为了确保能够选用适当的人选，管理者应该与直
接的同事或下属保持适当的距离。
32 32
卓有成效的管理者究竟该怎样用人，才 不致陷入因人设事的陷阱呢
卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任。
知识工作者的工作动力，取决于他是否能有所 成就。如果他的工作缺少有效性，那么他对做 好工作和做出贡献的热情就会消退，他将成为 朝九晚五在办公室消磨时间的人。 所谓知识工作者的生产力，就是“做好该做的 事情”的能力，也就是有效性。
10 10
谁是管理者
在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识， 对该组织负有贡献的责任，因而能实质性的影响该组织的经营能力 及达成的成果，那么他就是一位管理者。 管理者，不能仅以执行命令为满足，他必须能做决策，并承担起做 出贡献的责任。 他的决定可能会被取消，他也可能受到处分，甚至可能丢掉饭碗。 但是，只要他有一天身为管理者，他就不能忘记他的标准、目标和 贡献。 管理者的工作性质：计划、组织、整合、激励和考核。 不论职位的高低，只要你是一位管理者，就必须力求有效。
3
经营企业就是创造顾客
唯有重新定义市场、定位公司、定位产品、定位客户、创造顾客，才 是“拟定的目标，发展策略，集中资源，采取行动”的根本之道。这 更是建立一套“共同价值观”的实务过程——明确、简单、清晰、具 体可操作的一套经营理论。
一切的利润都发生在企业之外，就是用户的满意、顾客的满足，才是 企业存在的真谛。
24 24
我能贡献什么
有效性表现在以下三方面: 自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响。 自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属。 各项管理手段的运用，会议或报告等。 可是大多数管理者都做不到这一点。他们重视勤奋，但忽略成果。他 们耿耿于怀的是：所服务的组织和上司是否亏待了他们，是否该为他 们做些什么。他们抱怨自己没有职权，结果是做事没有效果。 一个如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权，那不论其职位 有多高，也只能算是别人的“下属”。 一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也 应该算是“高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营绩效负责。
25 25
管理者的承诺
一般机构对成效的要求往往表现在以下三方面：直接成果；树 立新的价值观及对这些价值观的重新确认 ；培养与开发明天所 需要的人才。 一个组织如果仅能维持今天的视野、今天的优点和今天的成就， 它就一定会丧失适应力。 一位管理者能重视贡献，是人才发展最大的动力，因为人可以 随外加的要求调整自己。 管理者的失败，原因很多。常见的原因，应该是他本人在出任 一项新职位时，不能或不愿为适应新职位的需要而改变。
卓有成效的管理者 德鲁克
1
现代管理学大师中的大师——德鲁克 1954年，德鲁克首次 提出“管理学”概念 被西方学界尊为“大 师中的大师”！
2
永远的管理大师——德鲁克
无论是第五项修炼的倡导者 彼得.圣吉，市场营销之父菲利浦. 科特勒，领导力大师约翰.科特，还是英特尔公司总裁安迪.格 鲁夫，微软董事长比尔.盖茨，通用电气公司CEO杰克.韦尔 奇…… 以上这些大家耳熟能详的人物，在管理思想和管理实践方面都 受到了彼得.德鲁克的启发和影响。德鲁克先生被称为大师中的 大师，不仅因为他是现代管理学的奠基人，目标管理的创建者， 他在市场、创新、变革、战略、知识管理、21世纪管理者的挑 战等方面的真知灼见，也让诸多管理大师和成功企业家从中受 益。
经营企业唯一正确而有效的定义，就是创造顾客。 产品、服务、技术的创新，流程管理的创新，社会变革的创新，这些 才是真正的“努力中心”，其余都是”成本中心“。 先要有灵活的组织结构，再加上对客户需求的快速反应能力，才是掌 握客户、创造客户的前提。
4
心智决定视野， 视野决定格局，
格局决定命运，
有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是 成果
他们也不知道，一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作， 才有可能产生效益 智力、想象力及知识，都是我们重要的资源，但是资源本身是有 一定局限性的，只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资 源转化为成果
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9
为什么需要卓有成效的管理者
19 19
善于管理自己的时间
时间完全没有替代品。
有效的管理者与其他人最大的区别，就是他们非常珍 惜自己的时间。
人往往最不善于管理自己的时间。
如果要管理好自己的时间，首先应该了解自己的时间 实际上是怎么耗用的。
20 20
时间对管理者的压力
用脚走不通的路，用头可以走得通。
管理好时间，首先要了解自己是如何使用时间的。
领导者：就是有部属跟随、知人善 任、有高绩效表现、有组织团队能 力、具有远见灼识，也是具有勇气 的负责者。
14 14
效能 道 质 功 方向 战略 成果 结果 产出 外界 客户 领导
效率 术 量 能 方法 战术 成本 过程 投入 内部 员工 管理
领导和管理
效能是人之大脑，效率是人之手脚。意思 是说“有了想法，就不怕没办法”。
识人之所长，用人之所长。 有效的管理者从来不问“他能跟我合得来吗”他们问的是“他贡献了 什么”；他们从来不问：“他不能做什么”他们问的是“他能做什 么”。所以在用人时，他们用的都是在某一方面有所长的人，而不是 在各方面都过得去的人。
31 31
要用人所长
有效的管理者并不是不知道人有缺点。 他了解他自己的任务，在于如何使某人充分发挥
26 26
如何使专业人员的工作卓有成效
所谓“通才”，应该也是一位专家，是一位能
将其所专的一个小领域与其他广大知识领域联 系的专家。
对知识工作者来说，尤其应该重视贡献。惟有
如此，才能够使他的工作真正有所贡献。
27 27
正确的人际关系
在一个组织中，自认为有管理天赋的管理者，往往并 没有良好的人际关系。
3.长处：用人之长，纳人之短。
企业绝不是改造人的工厂，它是发挥人长处的地方，唯有如此，企业才有竞争优 势。 4.优先：要事优先 把卓越的人才与最大的机会相结合，才是效益最大化的保证。将资源集中在优先 的项目上，而不是受制于压力。 5.决策：决策没有标准答案，有的只是一堆问对的问题。永远没有最好的决策， 有的只是最适当的决策。决策是动态的，而不是静态的，所以要牢记决策后的决 策是什么。
15 15
对有效性的认识
我们必须学会这么一种建立组织的方式：若某人在某一重要领域 具有一技之长，就要让他充分发挥这一特长。
考虑到组织的需要，有效性应该受到优先的重视。
有效性也是管理者达成目标和绩效的必要手段，因此更应该受到 高度优先的重视。
16 16
卓有成效可以学会吗
有效的管理者知道他们的时间用在什么地方 有效的管理者重视对外界的贡献 有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同 事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们想做 的事 有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域 中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工 作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序
5
德鲁克卓有成效的管理
时间
贡献
命 要 渐 修
有 效 性 的 实 践
长处
有 效 性 的 修 炼
道 可 顿 悟
优先
决策
6
1.时间：认识自己的时间，管理自己的时间，集中自己的时间，让自己管理产生 重大的贡献和绩效。 2.贡献：所有的贡献都应集中在客户身上，唯有能有创造客户的高附加价值的贡 献才具有实际意义。
有效的人际关系，有下列四项基本要求。 互相沟通 团队合作 自我发展 培养他人
28 28
有效的会议
卓有成效的管理者知道他们能从会议中得到什么，也知道会议 的目的是什么或应该是什么。
简单但是最易被人忽略的一条规则是：你可以主持会议，听取 重要的发言，也可以是与大家共同讨论。但你不能既主持会议， 又高谈阔论。 重视贡献，足以消除管理者的一项基本问题：让你在一团乱麻 似的事务中理出轻重缓急来。 重视贡献，还可将管理者的先天弱点——过分依赖他人，以及 属于组织之内——转变为力量，进而创造出一个坚强的工作团 队来。
决策的五大要素：1.问题界定2.边界条件3.替代可行方案4.采取行动5.反馈机制
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第一章 卓有成效是可以学会的
为什么需要卓有成效的管理者 谁是管理者 管理者必须面对的现实 对有效性的认识 卓有成效可以学会吗
8
一般来说，管理者普遍才智较高、想象力丰富，并具有很高的知 识水准。但是一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间， 几乎没有太大的关联。
最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。有效的决策事关处 事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤
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第二章 掌握自己的时间
时间对管理者的压力 如何诊断自己的时间 消除浪费时间的活动 统一安排可以自由支配的时间
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三个步骤—管理者有效性的基础
记录时间 管理时间 统一安排时间
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第四章 如何发挥人的长处
要用人所长
如何管理上司 充分发挥自己的长处
30 30
要用人所长
管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处，共同完成任务。 管理者要运用人的长处，面临的第一关即在于择人。 所谓“样样皆通”，实际上可能是一无是处。
才干越高的人，其缺点也往往越多。
人员过多，也常造成时间浪费。当然，人员太少，力 量不够也不行，否则工作纵然完成了，也肯定不理想。 另一个常见的浪费时间的原因，是组织不健全。其表 现就是会议太多。 最后一项浪费时间的因素，是信息功能不健全。
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第三章 我能贡献什么
管理者的承诺 如何使专业人员的工作卓有成效 正确的人际关系 有效的会议
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如何诊断自己的时间
第一步，先记录时间。 第二步，要做有系统的时间管理。 要找出什么事根本不必做，这些事做了也是浪费时间， 无助于成果。 时间记录上的哪些问题可以由别人代为参加而又不影 响工作。 管理者在浪费别人的时间。
22 22
消除浪费时间的活动
找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。
企业内部的“管理”真相，就是使命、责 任与实践三者的结合。
价值
差异 化 绝对值 行销 知识工作者 脑力劳动 做对的事
价格
低成本 相对值 推销 体力工作者 体力劳动 把是做对
管理自己才是控制的本质，而管理的最终 目的，就是要对外做出有价值、有意义的 贡献。
自我控制、自我管理、自我经营、自我领 导的实质无非是要完成目标，“目标管理” 就成了有效性的 关键。
效率
管理者 照章办事 短期观点 如何做 何时做 关心数据 接受现实
效能
领导者 创新 长期观点 做什么 为什么 关心外在环境变化 挑战现状
领导是针对“人”的，也就是说对人要“用 心”，用心去发现他“能做什么”，而不是 尽找他“不能做什么”。对他要能“扬长避 短”，甚至：“扬长纳短”；不求其“完美” ，而只求其“贡献”，这才是 领导“人”的真 正目的。 领导即找对人，管理即做对事。领导是效 能，管理即效率。 领导者是做对事，管理者是把是做对。做 对事的秘诀就是要能找对人，而把事做对 的窍门是找对方法。 唯有左手管理，右手领导，左右开弓，才 是组织之道，才是正途。
11 11
管理者必须面对的现实
每一位管理者都要面对的现实是，一方面要求他们具有有效性， 一方面却又使他们很难达成有效性。 如果管理者被迎面而来的一连串事务所左右，那他不久就要穷 于应付了。 也许他具有了不起的才干，足以应付得了，但实际上他却是在 浪费自己的知识和能力，把原本可能达成的有效撇开了
12 12
管理者必须面对的四类现实难题
管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己 管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来 改变周围的一切 使管理者缺乏有效性的第三项现实因素，是管理者本身处于一 个“组织”之中 最后，管理者是身处一个组织的“内部”，受到组织的局限
13 13
其税务会计的才干，而不斤斤计较他不善于与人 打交道。
为了确保能够选用适当的人选，管理者应该与直
接的同事或下属保持适当的距离。
32 32
卓有成效的管理者究竟该怎样用人，才 不致陷入因人设事的陷阱呢
卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任。
知识工作者的工作动力，取决于他是否能有所 成就。如果他的工作缺少有效性，那么他对做 好工作和做出贡献的热情就会消退，他将成为 朝九晚五在办公室消磨时间的人。 所谓知识工作者的生产力，就是“做好该做的 事情”的能力，也就是有效性。
10 10
谁是管理者
在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识， 对该组织负有贡献的责任，因而能实质性的影响该组织的经营能力 及达成的成果，那么他就是一位管理者。 管理者，不能仅以执行命令为满足，他必须能做决策，并承担起做 出贡献的责任。 他的决定可能会被取消，他也可能受到处分，甚至可能丢掉饭碗。 但是，只要他有一天身为管理者，他就不能忘记他的标准、目标和 贡献。 管理者的工作性质：计划、组织、整合、激励和考核。 不论职位的高低，只要你是一位管理者，就必须力求有效。
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经营企业就是创造顾客
唯有重新定义市场、定位公司、定位产品、定位客户、创造顾客，才 是“拟定的目标，发展策略，集中资源，采取行动”的根本之道。这 更是建立一套“共同价值观”的实务过程——明确、简单、清晰、具 体可操作的一套经营理论。
一切的利润都发生在企业之外，就是用户的满意、顾客的满足，才是 企业存在的真谛。
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我能贡献什么
有效性表现在以下三方面: 自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响。 自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属。 各项管理手段的运用，会议或报告等。 可是大多数管理者都做不到这一点。他们重视勤奋，但忽略成果。他 们耿耿于怀的是：所服务的组织和上司是否亏待了他们，是否该为他 们做些什么。他们抱怨自己没有职权，结果是做事没有效果。 一个如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权，那不论其职位 有多高，也只能算是别人的“下属”。 一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也 应该算是“高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营绩效负责。
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管理者的承诺
一般机构对成效的要求往往表现在以下三方面：直接成果；树 立新的价值观及对这些价值观的重新确认 ；培养与开发明天所 需要的人才。 一个组织如果仅能维持今天的视野、今天的优点和今天的成就， 它就一定会丧失适应力。 一位管理者能重视贡献，是人才发展最大的动力，因为人可以 随外加的要求调整自己。 管理者的失败，原因很多。常见的原因，应该是他本人在出任 一项新职位时，不能或不愿为适应新职位的需要而改变。
卓有成效的管理者 德鲁克
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现代管理学大师中的大师——德鲁克 1954年，德鲁克首次 提出“管理学”概念 被西方学界尊为“大 师中的大师”！
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永远的管理大师——德鲁克
无论是第五项修炼的倡导者 彼得.圣吉，市场营销之父菲利浦. 科特勒，领导力大师约翰.科特，还是英特尔公司总裁安迪.格 鲁夫，微软董事长比尔.盖茨，通用电气公司CEO杰克.韦尔 奇…… 以上这些大家耳熟能详的人物，在管理思想和管理实践方面都 受到了彼得.德鲁克的启发和影响。德鲁克先生被称为大师中的 大师，不仅因为他是现代管理学的奠基人，目标管理的创建者， 他在市场、创新、变革、战略、知识管理、21世纪管理者的挑 战等方面的真知灼见，也让诸多管理大师和成功企业家从中受 益。
经营企业唯一正确而有效的定义，就是创造顾客。 产品、服务、技术的创新，流程管理的创新，社会变革的创新，这些 才是真正的“努力中心”，其余都是”成本中心“。 先要有灵活的组织结构，再加上对客户需求的快速反应能力，才是掌 握客户、创造客户的前提。
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心智决定视野， 视野决定格局，
格局决定命运，
有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是 成果
他们也不知道，一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作， 才有可能产生效益 智力、想象力及知识，都是我们重要的资源，但是资源本身是有 一定局限性的，只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资 源转化为成果
Biblioteka Baidu
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为什么需要卓有成效的管理者
19 19
善于管理自己的时间
时间完全没有替代品。
有效的管理者与其他人最大的区别，就是他们非常珍 惜自己的时间。
人往往最不善于管理自己的时间。
如果要管理好自己的时间，首先应该了解自己的时间 实际上是怎么耗用的。
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时间对管理者的压力
用脚走不通的路，用头可以走得通。
管理好时间，首先要了解自己是如何使用时间的。
领导者：就是有部属跟随、知人善 任、有高绩效表现、有组织团队能 力、具有远见灼识，也是具有勇气 的负责者。
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效能 道 质 功 方向 战略 成果 结果 产出 外界 客户 领导
效率 术 量 能 方法 战术 成本 过程 投入 内部 员工 管理
领导和管理
效能是人之大脑，效率是人之手脚。意思 是说“有了想法，就不怕没办法”。
识人之所长，用人之所长。 有效的管理者从来不问“他能跟我合得来吗”他们问的是“他贡献了 什么”；他们从来不问：“他不能做什么”他们问的是“他能做什 么”。所以在用人时，他们用的都是在某一方面有所长的人，而不是 在各方面都过得去的人。
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要用人所长
有效的管理者并不是不知道人有缺点。 他了解他自己的任务，在于如何使某人充分发挥
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如何使专业人员的工作卓有成效
所谓“通才”，应该也是一位专家，是一位能
将其所专的一个小领域与其他广大知识领域联 系的专家。
对知识工作者来说，尤其应该重视贡献。惟有
如此，才能够使他的工作真正有所贡献。
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正确的人际关系
在一个组织中，自认为有管理天赋的管理者，往往并 没有良好的人际关系。
3.长处：用人之长，纳人之短。
企业绝不是改造人的工厂，它是发挥人长处的地方，唯有如此，企业才有竞争优 势。 4.优先：要事优先 把卓越的人才与最大的机会相结合，才是效益最大化的保证。将资源集中在优先 的项目上，而不是受制于压力。 5.决策：决策没有标准答案，有的只是一堆问对的问题。永远没有最好的决策， 有的只是最适当的决策。决策是动态的，而不是静态的，所以要牢记决策后的决 策是什么。
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对有效性的认识
我们必须学会这么一种建立组织的方式：若某人在某一重要领域 具有一技之长，就要让他充分发挥这一特长。
考虑到组织的需要，有效性应该受到优先的重视。
有效性也是管理者达成目标和绩效的必要手段，因此更应该受到 高度优先的重视。
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卓有成效可以学会吗
有效的管理者知道他们的时间用在什么地方 有效的管理者重视对外界的贡献 有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同 事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们想做 的事 有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域 中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工 作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序