跨国公司 诺基亚案例分析
诺基亚国际营销案例分析
诺基亚现状分析
去年诺基亚的股价跌幅达23%，累计蒸发市 值119亿美元。虽然，诺基亚还是全球最大的手 机制造商，占据全球1/3的手机市场，但是它的跟 踪战略愈发显得老态龙钟。每每当iPhone、 Android等智能机创新之后，它才迈着小碎步的步 伐予以效仿。诺基亚的状况则源于全产品线受到 各方挤压，特别是在当前非常关键的智能手机等 高端手机上出现决策不力、缺乏创新等“主动” 失误。现实状况摆在眼前，一些市场机构即欲马 上调低对诺基亚的投资评级 。
消费群细分 第一个细分群体是LIVE，目标受众是第一 第一个 次使用移动电话的用户。 第二个细分群体是CONNECT，这部分群体 第二个 更注重功能和连通性。相应的，针对这个 群体的手机则需要具备GPRS功能，拍摄功 能和音乐功能。
一个国际品牌有着既定的品牌文化（策 略）和组织文化。前者对应着本土的消费 习惯、购买动机、价格敏感度等市场行为； 后者对应于本土的民族心理、员工价值归 属等组织行为。国际品牌的本土化就是在 组织体系的作用下，让两者——研发、生 产与本土消费者习惯，组织结构、管理体 系与本土员工——不断兼容。
成功之处
• 视频广告使网民更容易接受 • 病毒传播扩大广告效果 • 视频营销成本低，效果可监测 视频营销多采用CPM(千人曝光成本)计费 形式，效果可监测和评估。
OVER THANK YOU!
• 创新一 “玩乐派”全互动网络直播演唱会。 创新一： 诺基亚一年一度的跨年演唱会已深入人心， 然而如何将明星号召力与诺基亚5800这款产 品有机结合，将“分享、玩乐、触控”三大 主题定位深刻植入消费者和广大人群心中， 并主导用户的消费指向。 • 创新二 创新二：创造手中奇迹善用刘谦掀起网络传 播潮。在这个项目中，在对网络流行文化的 准确把握之后，诺基亚还为其他企业创造了 一个如何用好明星代言人的典范案例。
诺基亚成功案例分析
诺基亚成功案例分析一、诺基亚公司简介来自芬兰的诺基亚公司(Nokia Corporation)是全球领先的移动通信产品制造商, 在移动电话产品市场上, 它是世界头号巨头. 2003, 诺基亚公司手机发货量约1．8亿部, 是位于第二名的摩托罗拉公司(Motorola, Inc.)的2.4倍(其发货量为7510万台, 市场份额约14.5%), 占了全球市场份额的34.8％. 此外, 它在通信网路设备制造(主要是GSM和WCDMA网络)及移动多媒体应用开发等领域的实力也处于世界前列, 并可为企业级的用户提供高安全性与高可靠性的无线连通解决方案.。
1994年推出了当时世界上体积最小、重量最轻的数字元移动电话系列，1998年该公司的销售额达到792.3亿，利润增长了66%。
正是由于不断的创新，使诺基亚能够在20世纪90年代迅速成长为世界移动通信领域的三大公司之一，1998年坐到移动通信业的第一把交椅。
二、创业之路——成功方略专业化发展战略在奥利拉1992年担任诺基亚董事长之前，诺基亚的产品线很长，除移动通产品以外，还生产电视机、计算机、电线甚至胶鞋。
奥利拉认为，一个公司的产品过于复杂不利于公司的发展。
他这样说：“如果你要在世界范围站住脚，你就必须在你从事的领域内挤进前三名。
只有这样，你才有可能取得赢利性增长。
而一个企业不可能在方方面面都领先，因此，你必须学会专注。
专业化的最大困难仍是舍弃，特别是舍弃那些还能盈利的项目。
1991年，诺基亚决定专注于移动通信领域的时候，这个领域并不赚钱，甚至公司曾考虑是否取消这个业务。
但当公司决定以此为今后发展的方向后，为了专注这个眼前并不来钱的主业，诺基亚先后卖掉了电线、计算机、电视机等盈利的产品项目，其中电视机诺基亚当时已经做到欧洲第二的规模。
捏起拳头、突破一点的专业化发展战略今天看来是成功的。
诺基亚与摩托罗拉、爱立信相比，实力并不占优势，而诺基亚能后来居上，短短6年就在手机生产上超过两个竞争对手，很重要一点就是，诺基亚的战线相对较短，走专业化发展道路。
诺基亚决策失败案例分析(一)2024
诺基亚决策失败案例分析（一）引言概述：本文将对诺基亚决策的失败案例进行深入分析。
诺基亚是一家曾经在移动通信领域占据主导地位的公司，然而，随着智能手机的崛起，诺基亚未能适应市场需求，导致其市场份额迅速下降。
本文将探讨诺基亚决策失败的原因，以及由此带来的教训。
正文：一、市场转型的错失1. 未能抓住智能手机趋势2. 在软件和操作系统方面的不足3. 对竞争对手的低估4. 没有建立强大的应用生态系统5. 缺乏市场敏锐度，未能及时调整战略二、组织结构和内部文化的问题1. 管理层对于市场变化的忽视2. 内部沟通和协作的不足3. 缺乏创新和企业文化的转型4. 决策过程的繁琐与缓慢5. 战略执行的困难和阻力三、战略合作与收购的失败1. 与微软的战略合作未能取得预期效果2. 收购并整合诺基亚西门子网络公司的挑战3. 无法在中国市场建立强大的合作伙伴关系4. 收购诺基亚旗下的NAVTEQ公司并未带来预期的效益5. 未能把握机会从而错失了其他可能的收购目标四、缺乏市场定位和品牌建设1. 产品线过于庞杂和不统一2. 未能塑造出与竞争对手有明显差异的品牌形象3. 在价格战中陷入困局4. 没有有效的市场推广和营销策略5. 未能建立强大的产品生态系统，错失了与用户的紧密连接五、国际化和地区市场策略的局限1. 没有充分理解和适应各国市场的差异2. 未能与当地运营商建立良好的合作关系3. 对于亚洲市场的重视不够4. 销售和渠道网络的不足5. 没能利用全球化的优势来推动创新和发展总结：诺基亚的决策失败可以归结为多个方面的原因。
首先，诺基亚未能及时抓住智能手机的发展趋势，忽视了市场转型的重要性。
其次，组织结构和内部文化的问题导致了决策执行的困难和阻力。
此外，战略合作和收购的失败以及缺乏市场定位和品牌建设也在一定程度上导致了诺基亚的失败。
最后，对国际化和地区市场策略的局限也限制了诺基亚的发展。
从这个案例中，我们可以得到许多宝贵的教训，以帮助其他企业避免类似的错误，并更好地适应市场变化。
诺基亚案例分析
诺基亚案例分析引言概述：诺基亚（Nokia）是一家历史悠久的芬兰通信技术公司，成立于1865年。
自从上世纪90年代开始，诺基亚成为了全球最大的手机制造商之一，并在行业中占据了主导地位。
然而，随着智能手机的崛起，诺基亚逐渐失去了市场份额，最终在2014年将其手机业务出售给微软。
本文将对诺基亚的案例进行分析，探讨其失败的原因以及可以从中获得的教训。
正文内容：一、产品定位策略1. 现有产品的竞争力：诺基亚在早期的手机市场上拥有世界顶级的产品线，其产品以出色的硬件质量和稳定的性能而闻名。
然而，随着竞争的加剧，诺基亚的产品在创新和多功能性方面逐渐落后于竞争对手。
2. 更新产品定位：诺基亚未能及时更新其产品定位，没有紧跟市场需求的变化，无法满足消费者对智能手机的需求。
该公司的产品定位出现滞后导致了市场份额的损失。
二、创新能力和技术发展1. 科研力量与技术研发：诺基亚曾在科研力量和技术研发方面投入大量资源，拥有强大的研发实力。
然而，这种投入并没有产生切实可行的创新，无法满足消费者对新技术的需求。
2. 创新产生的问题：诺基亚在面对智能手机的兴起时，未能进行必要的创新转型。
对于新技术的应用，诺基亚掌握得不够全面，导致了产品创新的停滞。
三、市场拓展和品牌建设1. 全球市场份额的损失：诺基亚未能及时意识到全球智能手机市场正在发生的变化，始终未能抓住消费者的需求，最终导致了市场份额的损失。
2. 品牌形象的改变：诺基亚的品牌形象在智能手机时代没有及时转变。
苹果和三星等竞争对手在品牌形象上做出了更大的改变，使其成为时尚和高端的代名词。
而诺基亚则一直保持着传统和稳健的形象。
四、管理和组织结构1. 决策层的错误判断：诺基亚公司决策层未能评估和预测到智能手机的潜力和市场的变化，从而没有做出恰当的战略调整。
2. 组织结构的僵化：诺基亚公司的组织结构过于僵化，缺乏灵活性和适应性。
这使得公司无法快速应对市场变化，错失了很多机会。
五、企业文化和员工动力1. 企业文化的固化：诺基亚公司一直以稳健和传统的企业文化为基础，但在智能手机时代，这种文化对于创新和变革变得不适应。
(完整版)案例分析：诺基亚的成功与失败
诺基亚的成功与失败前言：诺基亚（Nokia Corporation）是芬兰手机品牌，总部位于芬兰埃斯波，主要从事生产移动通信产品的跨国公司。
诺基亚成立于1865年，当时以造纸为主，后来逐步向胶鞋、轮胎、电缆等领域，最后才发展成为一家手机制造商。
自1996年以来，诺基亚连续14年占据市场份额第一。
面对新操作系统的智能手机双面夹击，诺基亚全球手机销量第一的地位在2011年第二季被苹果及三星双双超越。
2011年2月，诺基亚与微软达成全球战略同盟并深度合作共同研发Windows Phone操作系统。
2013年7月11日23时，拥有4100万像素的诺基亚Lumia 1020正式在纽约发布亮相。
2013年9月3日，微软宣布以72亿美元收购诺基亚设备与服务部门（诺基亚手机业务），并获得专利和品牌的授权。
诺基亚将业务重心转向Here地图服务。
萌芽时代诺基亚的历史始于1865年。
1865年采矿工程师弗雷德里克·艾德斯坦（Fredich Idestam）在芬兰坦佩雷镇的一条河边建立了一家木浆工厂，工厂位于芬兰和俄罗斯帝国的交界处，并以当地的树木作为原材料生产木浆和纸板。
1868年艾德斯坦又在坦佩雷镇西边15公里处的诺基亚河（Nokianvirta river）边建立了他的第二家工厂：橡胶加工厂，该工厂除了生产皮靴和轮胎外，还生产工业用橡胶制品。
1871年，艾德斯坦在他的朋友利奥·米其林（Leo Mechelin）的帮助下，将两家工厂合并为一家工厂，并且成功地将其转变为一家股份有限公司，艾德斯坦成为首任诺基亚管理者，随后两人将公司的名字命名为“诺基亚”。
直到今天，该公司仍然保留“诺基亚” 这一名称。
19世纪末艾德斯坦将诺基亚管理者的职务转交给利奥·米其林，而当时无线电产业的萌芽刚刚起步。
于是，米其林突发奇想地想将诺基亚公司的业务扩张到电信行业，但是遭到了艾德斯坦的反对。
直到1902年，米其林才说服艾德斯坦，这才让诺基亚增加了一个电缆部门。
领导者失败案例分析一：诺基亚的失败之路
03
CATALOGUE
组织结构与人力资源管理问题
官僚主义严重，决策效率低下
诺基亚的官僚主义文化严重， 导致决策效率低下，无法快速 适应市场变化和新技术发展。
组织结构复杂，层级过多，导 致信息传递不畅，决策过程不 透明。
缺乏有效的跨部门协作机制， 导致各部门之间沟通不畅，无 法形成合力。
缺乏有效的人力资源管理战略
领导者过于强势
诺基亚的领导者在后期过于强势 ，强调自己的权威和决策的正确 性，导致团队成员的意见无法得 到充分的发挥和采纳。
缺乏团队合作精神
由于领导者的强势，团队成员之 间的合作精神受到打压，各自为 政，导致企业内部的沟通不畅， 增加了内耗。
企业文化僵化，缺乏创新氛围
企业文化僵化
诺基亚的企业文化逐渐变得僵化，过 分追求稳定和保守，缺乏冒险精神和 创新意识。
领导者应具备团队合作能力，能够有效地 协调和管理团队成员，激发团队的创新和 创造力，以便实现公司的战略目标。
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诺基亚的辉煌与衰落
在2000年代初，诺基亚以其可靠、 耐用的手机产品赢得了全球消费者的 青睐。其Symbian操作系统也一度成 为智能手机市场的领导者。然而，随 着时间的推移，市场竞争加剧，消费 者需求发生变化，诺基亚逐渐走向了 衰落。
VS
从2007年开始，苹果公司推出了 iPhone智能手机，引发了全球智能 手机市场的革命。与此同时，谷歌的 Android操作系统也迅速崛起。面对 新的市场形势，诺基亚未能及时调整 战略，其Symbian系统逐渐被市场淘 汰。尽管诺基亚也尝试推出了一些基 于Windows Phone的智能手机，但 始终未能重振雄风。最终，在2013 年，微软收购了诺基亚的手机业务， 标志着诺基亚的失败之路走到了尽头 。
案例诺基亚的成功与失败
案例诺基亚的成功与失败诺基亚是一家芬兰的跨国通信公司，成立于1865年，是世界上最早生产手机的公司之一、在手机领域，诺基亚曾经一度占据着市场的主导地位，但后来却逐渐走向衰落，最终被迫把手机业务卖给微软。
本文将探讨诺基亚的成功与失败，并分析其中的原因。
首先，诺基亚的成功可以追溯到早期的发展阶段。
20世纪80年代至90年代初期，诺基亚在手机行业取得了突破性的进展。
他们率先推出了一系列创新的产品，例如经典的诺基亚3310，这款手机以其坚固、耐用的特点迅速赢得了全球用户的喜爱。
此外，诺基亚还非常注重手机的外观设计和功能性能，为用户提供了丰富的选择。
他们将手机变成了时尚的消费品，不仅实现了通信的功能，还能满足用户的娱乐和社交需求。
其次，诺基亚的成功还与他们在研发和技术方面的投入密不可分。
作为一家通信公司，诺基亚一直致力于手机技术的研究和发展。
他们拥有强大的研发团队，不断推出具有创新性的产品和技术。
例如，在移动通信标准方面，诺基亚率先推出了GSM（全球移动通信系统）标准，为全球手机行业的发展奠定了基础。
此外，诺基亚还是第一家推出具有摄像头功能的手机，并在音乐播放和游戏方面做出了重要贡献。
这些技术上的突破使诺基亚能够不断满足用户的需求，并建立起强大的品牌影响力。
然而，诺基亚的成功也是有局限性的。
随着新一代智能手机的兴起，如苹果的iPhone和安卓系统，诺基亚的市场份额逐渐减少。
一方面，诺基亚的智能手机没有及时跟上市场的变化，无法满足消费者对高级功能和用户体验的需求。
他们坚持使用自己的Symbian操作系统，而没有及时转向更被市场接受的操作系统，这导致了他们在智能手机领域的竞争力下降。
另一方面，诺基亚也对市场趋势的预判出现了问题。
他们没有意识到触摸屏幕和应用程序的重要性，而过于依赖于物理按钮和基础功能。
这使得他们在移动互联网时代的竞争中逐渐失去了优势。
此外，管理层的失误也是导致诺基亚失败的原因之一、在过去几十年中，诺基亚面临了多次重组和管理困境。
案例分析：诺基亚的成功与失败
诺基亚的成功与失败诺基亚（Nokia Corporation）是芬兰手机品牌，总部位于芬兰埃斯波，主要从事生产移动通信产品的跨国公司。
诺基亚成立于1865年，当时以造纸为主，后来逐步向胶鞋、轮胎、电缆等领域，最后才发展成为一家手机制造商。
自1996年以来，诺基亚连续14年占据市场份额第一。
面对新操作系统的智能手机双面夹击，诺基亚全球手机销量第一的地位在2011年第二季被苹果及三星双双超越。
2011年2月，诺基亚与微软达成全球战略同盟并深度合作共同研发Windows Phone操作系统。
2013年7月11日23时，拥有4100万像素的诺基亚Lumia 1020正式在纽约发布亮相。
2013年9月3日，微软宣布以72亿美元收购诺基亚设备与服务部门（诺基亚手机业务），并获得专利和品牌的授权。
诺基亚将业务重心转向Here地图服务。
萌芽时代诺基亚的历史始于1865年。
1865年采矿工程师弗雷德里克·艾德斯坦（Fredich Idestam）在芬兰坦佩雷镇的一条河边建立了一家木浆工厂，工厂位于芬兰和俄罗斯帝国的交界处，并以当地的树木作为原材料生产木浆和纸板。
1868年艾德斯坦又在坦佩雷镇西边15公里处的诺基亚河（Nokianvirta river）边建立了他的第二家工厂：橡胶加工厂，该工厂除了生产皮靴和轮胎外，还生产工业用橡胶制品。
1871年，艾德斯坦在他的朋友利奥·米其林（Leo Mechelin）的帮助下，将两家工厂合并为一家工厂，并且成功地将其转变为一家股份有限公司，艾德斯坦成为首任诺基亚管理者，随后两人将公司的名字命名为“诺基亚”。
直到今天，该公司仍然保留“诺基亚” 这一名称。
19世纪末艾德斯坦将诺基亚管理者的职务转交给利奥·米其林，而当时无线电产业的萌芽刚刚起步。
于是，米其林突发奇想地想将诺基亚公司的业务扩张到电信行业，但是遭到了艾德斯坦的反对。
直到1902年，米其林才说服艾德斯坦，这才让诺基亚增加了一个电缆部门。
不缩减产品组合失败案例
不缩减产品组合失败案例：诺基亚背景诺基亚是一家芬兰的跨国通信和信息技术公司，成立于1865年。
在20世纪末和21世纪初，诺基亚是全球最大的移动电话制造商，其产品广泛应用于全球市场。
然而，随着智能手机的崛起，诺基亚在移动通信领域逐渐失去竞争力。
本案例将探讨诺基亚在不缩减产品组合方面的失败经验。
过程1. 未及时调整战略诺基亚在2000年代初期，主要以功能手机为主导产品。
然而，苹果公司于2007年推出了第一代iPhone，引领了智能手机的潮流。
与此同时，谷歌也推出了Android 操作系统，为其他手机制造商提供了一个开放的平台。
然而，诺基亚在这个关键时刻并没有及时调整战略，继续坚持功能手机的生产和销售。
2. 缺乏创新和用户体验在智能手机市场的竞争中，用户体验和创新变得越来越重要。
然而，诺基亚在这方面的努力相对较少。
他们的手机界面设计相对陈旧，没有跟上时代的潮流。
同时，诺基亚的应用程序生态系统也远远落后于苹果的App Store和谷歌的Play商店，缺乏吸引力。
3. 失去市场份额由于未能及时调整战略并缺乏创新，诺基亚逐渐失去了在智能手机市场的市场份额。
竞争对手如苹果和三星推出了更具吸引力的产品，吸引了大量的消费者。
诺基亚的市场份额在2007年达到峰值，随后迅速下滑。
4. 与微软的合作失败为了重新夺回市场份额，诺基亚在2011年与微软达成了一项合作协议，将其手机业务转让给微软。
然而，这一合作并没有实现预期的成功。
微软的Windows Phone操作系统在市场上并没有取得足够的份额，而诺基亚的智能手机也没有能够吸引足够的消费者。
结果由于不缩减产品组合的失败，诺基亚的市场地位逐渐下滑，并最终退出了手机制造业务。
在2014年，诺基亚将其手机业务出售给微软，并专注于网络设备和解决方案业务。
然而，即使在其他领域，诺基亚也没有恢复到过去的辉煌。
启示诺基亚的失败经验提供了以下启示： 1. 及时调整战略是企业在市场竞争中生存和发展的关键。
多元化失败的企业案例
多元化失败的企业案例引言多元化是企业发展的一种重要战略选择，可以帮助企业降低风险、扩大市场份额和提高竞争力。
然而，不同企业在实施多元化战略过程中取得的结果千差万别。
本文将通过分析一些多元化失败的企业案例，探讨其失败的原因以及教训。
失败案例一：Nokia1. 背景介绍Nokia是一家芬兰的跨国电信设备公司，曾在行业内占据领先地位，但在智能手机时代失去了竞争力。
2. 多元化战略Nokia在2000年代初期实施了多元化战略，将业务扩展到电视、数字相机、GPS设备等领域。
3. 失败原因•技术转型失败：Nokia未能及时转型至智能手机市场，错失了巨大的发展机会。
•管理层决策错误：公司高层未能意识到智能手机的潜力，始终坚持传统的手机设计。
•缺乏创新能力：Nokia未能创造出具有竞争力的智能手机产品，无法与苹果和三星等竞争对手抗衡。
4. 教训•时刻关注市场趋势和技术变革，及时调整战略。
•管理层应具备敏锐的洞察力，及时发现潜在的机会和威胁。
•加强企业内部创新能力，建立创新文化，持续推出有竞争力的产品。
失败案例二：Blockbuster1. 背景介绍Blockbuster是一家曾经在美国租赁影片和电子游戏的连锁店，因未能适应数字化时代的变革而破产。
2. 多元化战略Blockbuster在2000年代初期实施了多元化战略，试图通过在线租赁和电子游戏销售等业务扩大市场份额。
3. 失败原因•错误的定位：Blockbuster将自己定位为实体店租赁业务的领导者，忽视了数字化时代的兴起。
•对新技术的拒绝：公司高层过于依赖传统业务，拒绝采用在线租赁模式，错失了与Netflix等竞争对手的竞争机会。
•经营不善：Blockbuster在扩张过程中没有控制好成本，导致财务状况恶化。
4. 教训•与时俱进，适应市场变化，及时调整经营模式。
•开放心态，拥抱新技术和业务模式，不断创新。
•在扩张过程中控制好成本，保持良好的财务状况。
失败案例三：Kodak1. 背景介绍Kodak是一家美国的摄影和影像产品制造商，曾经是全球最大的胶片和相机制造商，但因未能适应数字化革命而破产。
诺基亚公司的战略管理案例分析
诺基亚公司的战略管理案例分析悠悠诺基亚还是在上上个世纪的1865年，在北欧芬兰南部降生了一家普普统统的造纸厂，它以外地的一条河流的名字命名，叫〝诺基亚〞。
100年后，诺基亚仍稳稳妥外地运营着，并在1967年组建成了为芬兰人提供包括纸尿布、高统皮套靴、轮胎、电缆等多元化产品的集团公司。
进入80年代，随着世界电子时代的到来，诺基亚集团也末尾少量投资电信。
由于它顺应了芬兰国度地势坎坷，人烟稀少，架线方便，无线通讯业出现很早的客观情形，把粗陋的步话机开展成了一种成熟的移动通讯系统。
与此同时，诺基亚也有了家用电器、计算机、传呼机等系列产品。
但是不久，诺基亚的事业堕入了危机。
这个名不见经传的北欧企业，所拥有的市场终归有限，尤其是80年代末近邻贸易同伴苏联的衰落；加之国际综合工业基础不如其他大牌国度，尤其像摩托罗拉在技术研发、批量消费和宽广市场等方面的优势，都不是诺基亚一时可以比拟的。
诺基亚的总裁凯雷莫接受不住了，这位对诺基亚开展功不可没的技术型人物以一颗子弹完毕了自己的生命，那是1988年的冬天。
1991年，诺基亚在爱立信的嗤鼻声中，并购失败。
掌握机遇的奥利拉1992年，诺基亚手机分部担任人、42岁的奥利拉临危授命，担纲起诺基亚集团CEO的重担。
奥利拉，这位伦敦经济学院的MBA,曾是花旗银行伦敦分公司担任诺基亚客户的主管，1985年加盟诺基亚，先后担任国际事业部副总裁和总财务长，被誉为〝很有国际目光〞的人。
奥利拉的机遇要比凯雷莫好。
此时，柏林墙已被推倒，热战完毕，全球市场正在走向开放。
奥利拉敏锐地看到了前景，兴奋地说：〝要永远记住这一天。
〞他停止了少量而缜密的可行性调查，从较早的北欧移动市场，看法到了它将会在全球掀起热潮。
他吸取了前任的经验，在几年中拍卖掉了诺基亚一切的枝节公司，甚至是赚钱的公司，将业务重点放到了电信下去，养精蓄锐地推进着诺基亚移动通讯业的开展。
诺基亚在寻觅打破口。
奥利拉武断地把科技重生代的年轻人推上了关键岗位；奥利拉在手机研发项目档案中发现了GSM规范，直觉通知他，这个尚未成熟的数字化手机通讯规范极有能够取代摩托罗拉的第一代模糊式手机，成为第二代的规范制式；奥利拉与同僚们在技术范围夜以继日地奋战着，他们很快确定了以手机和手机网络设备为公司的战略开展方向；谙熟财务运作的奥利拉，避开了欧洲人对诺基亚带有成见的目光，飞奔美国，一次次地向那里的投资人描画着诺基亚的美妙前景：〝我们将全身心肠投入到全球电讯行业这一高科技范围，我们正在开发的产品含有很高的附加值。
失败案例分析与成功经验总结
失败案例分析与成功经验总结1. NokiaNokia是一个著名的失败案例。
在2000年代初，Nokia是全球最大的手机制造商，然而，在智能手机的兴起中，Nokia未能及时转型。
他们没有意识到智能手机的潜力，并继续依赖于基础手机。
同时，他们的操作系统Symbian也变得过时，无法与iOS和Android等竞争对手相提并论。
由于缺乏创新，Nokia在智能手机市场上逐渐失去了竞争力，最终被微软收购。
2. BlockbusterBlockbuster曾是美国最大的电影租赁连锁店，然而，在Netflix等在线影片租赁平台的兴起中，Blockbuster未能适应这一变革。
他们依赖于实体门店，而不是发展线上业务。
此外，Blockbuster还错估了消费者对于改变观影方式的需求，没有提供在线影片租赁的服务。
由于错失了在线视频租赁的机会，Blockbuster最终于2024年破产。
成功经验总结：1. Apple2. Amazon亚马逊是一个以电子商务为核心的公司，也是一个成功的案例。
亚马逊的创始人杰夫·贝索斯有着长远的愿景和创新思维。
他们始终坚持以客户为中心，提供便捷的购物体验和广泛的产品选择。
亚马逊还通过建立自己的物流系统和云计算服务等业务，不断扩大了公司的影响力。
亚马逊目前是全球最大的电商平台之一，也是云计算领域的领导者。
成功经验总结：1.不断创新成功的公司通常注重创新，不断推出新的产品和服务，满足市场的需求。
他们不满足于现状，而是持续寻找机会和挑战，不断改进和提升自己的产品和服务。
2.顾客至上成功的公司一直以顾客为中心，关注顾客的需求和体验。
他们努力提供高质量的产品和服务，建立良好的客户关系，并随时准备适应市场的变化。
3.适应变革成功公司能够及时发现市场的变化，并及时作出调整。
他们不惧怕风险，敢于转型和创新，并快速适应新的市场环境。
4.建立核心竞争力成功公司通常有独特的核心竞争力，如专利技术、品牌影响力、供应链管理等。
技术创新管理案例分析--诺基亚
第四，诺基亚非常善于利用国家创新系统、区域创新系统、甚至国际
上的创新资源。诺基亚把利用外部人才和科研成果始终放在重要的战略位 置，不断保持和强化与大学、研究所的合作伙伴关系。它十分重视加强与 政府部门的联系，积极利用国家技术推进自身的研究目标。诺基亚积极参 与和利用欧盟的科技计划，与欧洲各国的大学、研究所建立密切的合作关 系，同时还积极与外国公司在研究与发展中心，利用网络、当地的创新系 统和人力资源不间断地实施第三代无线通信技术的创新工作。
第二是靠文化驱动的领导理念。“以价值观为基础的领导，以事实为基础 的管理”，这是诺基亚领导企业的准则。诺基亚很重视领导与管理之间的区 别和平衡。领导是靠影响力，管理则是靠权力，影响力与权力是不一样的。 诺基亚的部门与部门之间、经理与员工之间，从没有谁有权力说：你应该怎 么做！而是在员工做出决定前，影响他去做出好的选择。诺基亚非常强调怎 么去影响别人，而不是靠权力来管理人。
诺基亚在技术上的创新
首先，诺基亚公司有员工5万多人，其中1/3的员工在从事技术开发工作， 他们分布在包括中国在内的全球12个国家的44个研究与开发中心，这些研 发中心形成了一个全球合作网络，从而保证了诺基亚对技术发展的快速反 应，保证了诺基亚公司在技术上的领先地位。
再者， 诺基亚公司极舍得在研发方面花钱。1998年时，诺基亚用于研发的 经费就占全年销售额的8.6%，即13.5亿美元；1999年又以50%的比率递增。 从1996年起，这些研发中心就已在开发2005年的产品了。 最后，公司根据调查和详细的投资分析，每年会投入庞大、精确而又符合 员工需要的培训费。诺基亚有自己的诺基亚大学，这里每年会随时从外界 选择各类课程，经过改善使之符合公司需要，然后由专业教师授课；有时 诺基亚也会聘请世界顶级专家进行教学或讲座。诺基亚还建立了网上学习， 诺基亚有一个遍布全球的内部公共网络，虽然对外界有很多的保护系统， 但公司信奉以最小化的秘密面对员工，员工可以从网上下载大量的最新资 料。从课堂到网上，诺基亚每年要针对员工的各种不同需要开出400多门 课，这就给员工提供了很多学习机会 。
诺基亚案例分析范文
诺基亚案例分析范文诺基亚的案例在业界广为瞩目，它被认为是一个具有战略失败的教训。
在2000年代初，诺基亚是全球最大的手机制造商，其手机市场份额高达40％以上。
然而，在智能手机的兴起之前，诺基亚在手机领域的成功主要是基于其在功能手机领域的强大竞争力，如诺基亚5110和3310等经典机型。
然而，随着智能手机的涌现，诺基亚错过了这个重要转折点。
2024年，苹果发布了第一款iPhone，引领了智能手机的新时代。
然而，在此时，诺基亚依然对功能手机保持着过度自信的态度，认为用户更注重手机性能和电池续航等因素，而不是更现代化的软件和用户体验。
此外，诺基亚还在操作系统选择上出现了失误。
诺基亚当时采用的是自家的Symbian操作系统，该操作系统相对较老，不具备良好的用户界面和开发者支持。
与此同时，苹果和谷歌等公司采用了更灵活和先进的操作系统，如iOS和Android，这些操作系统能够更好地满足用户的需求，并吸引了更多的开发者。
此外，诺基亚在与运营商的关系上也犯了一些错误。
诺基亚执着地要掌握整个移动生态系统，包括软件、硬件和服务，而不愿与运营商分享利益。
然而，智能手机的成功在于建立一个开放的生态系统，吸引更多的开发者和合作伙伴加入，以创造更多的应用和增加用户体验。
由于这些原因，诺基亚在智能手机领域的市场份额逐渐萎缩。
竞争对手的先进技术和卓越用户体验使得诺基亚的产品显得过时和不具备竞争力。
此外，诺基亚高管团队的决策缺乏战略眼光，没有顺应市场的变化和用户的需求。
值得一提的是，在2024年，微软收购了诺基亚的手机业务。
然而，即使有微软的支持和资源，诺基亚也未能重新夺回市场份额，最终于2024年退出了手机市场。
综上所述，诺基亚的案例给予了我们一些宝贵的教训。
从诺基亚的失败中，我们可以看到，企业必须及时适应市场的变化和用户的需求，紧跟科技的发展，并不断创新和改进产品。
同时，与合作伙伴的合作和共享利益也是成功的关键之一、最重要的是，企业高层管理者必须具备战略眼光和决策能力，能够预测未来的趋势并做出相应的调整。
微软并购诺基亚跨国公司战略分析
微软并购诺基亚跨国公司战略分析第一篇：微软并购诺基亚跨国公司战略分析微软并购诺基亚跨国公司战略分析姓名：苏刚专业班级：营销（21101）学号：1114411025北京时间9月3日，微软宣布，将以72亿美元收购诺基亚手机业务，微软将以37.9亿欧元收购诺基亚的设备与服务部门，同时以16.5亿欧元购买其10年期间专利许可证，共计54.4亿欧元，约折合71.7亿美元。
由此，从今往后，诺基亚的设备与服务部门将迎来新生，成为微软的一部分。
然而，这场奇怪的联姻究竟会带来何种改变还难以知晓。
合并完成只是一个开始，要真正融合，还有很长的路要走。
那么现在对于微软收购诺基亚这一事件，微软为什么要收购诺基亚？这对双方有什么利与弊？微软和诺基亚将制定怎样的战略决策？基于这些问题作如下阐述：微软并购诺基亚的原因。
众所周知，谷歌两年前以125亿美元收购摩托罗拉移动，而现在，全球软件巨头微软宣布，以约合71.7亿美元的价格收购诺基亚。
这无疑是IT界再曝重磅并购。
微软和诺基亚已经展开了密切的合作，但依然独立运作。
即便双方经常合作，但开发流程仍然步调不一。
他们有着各自的资源、工具、文化和商业机密，这会极大地影响效率。
通过收购诺基亚，微软现在可以从一开始就开发固件和硬件，因此从理论上讲，开发、制造和分销新手机和平板电脑的效率将会大幅提升。
另外，微软认为，如果能够更好地理解硬件与软件的配合方式，便能将这些知识传授给既有的合作伙伴、开发者和运营商。
并购对双方的利与弊。
对微软来说，通过收购诺基亚，微软补全了自己在移动互联网行业里的最后一环，成为了唯一一个从后台到前台，再到智能终端的一体化服务方案供应商。
一方面在采购过程中可以向提供商争取更多的成本折扣，另一方面在使用中需要售后服务的时候，也更加方便。
同时还有以下利益：1、扩大手机市场份额，提升手机业务利润；2、为用户创造微软手机的顶级体验；3、防范谷歌和苹果公司妨害应用创新、应用整合、应用分发和应用经济。
管理学案例分析诺基亚
管理学案例分析诺基亚目录1. 诺基亚管理变革脉络 (2)1.1 诺基亚的历史概述 (3)1.2 管理变革的原因分析 (4)2. 开拓手机市场 (5)2.1 市场分析与战略制定 (6)2.2 定位策略与产品线调整 (7)2.3 国际化布局与本地化的管理 (8)3. 技术创新 (10)3.1 研发投入与创新成果 (11)3.2 专利保护策略与跨国专利法律战 (12)4. 供应链管理 (14)4.1 供应链优化与协同效应 (15)4.2 成本控制与风险管理 (16)4.3 供应商关系与质量控制 (18)5. 企业文化与管理模式演变 (19)5.1 企业文化的发展变迁 (20)5.2 管理模式的地域适应 (22)5.3 员工培养与领导力建设 (23)6. 市场应对与策略转型 (24)6.1 应对市场的新挑战 (26)6.2 转型策略的选择与实施 (27)6.3 多方利益相关者的协同效应 (28)7. 技术与市场的双向影响 (30)7.1 新技术列表及其对市场影响 (32)7.2 市场需求变化及其对技术投资的导向 (33)8. 最终教训与启示 (34)8.1 管理失败的原因总结 (36)8.2 针对科技企业管理的建议 (36)8.3 跨行业的管理启示与发展前景 (38)1. 诺基亚管理变革脉络诺基亚的管理变革脉络可追溯至公司成立之初，并随着外部环境的变化、技术进步和内部战略调整经历了一系列重要转变。
诺基亚由两位芬兰企业家弗雷德里克艾德斯特罗姆和鲁道夫卡尔斯特罗姆于1865年创立，是一家以纸浆和纸张制造为主的公司。
随着时间的推移，诺基亚逐渐扩展业务范围，逐步涉足了一系列与通讯技术相关的领域。
1970年代，诺基亚开始涉足通信行业，推出了世界上第一台手推式移动电话M600。
1980年代，诺基亚持续增强其技术研究与开发能力，推出了多款具有开创意义的移动通信产品。
进入90年代，诺基亚面临着多方面的挑战。
随着全球手机市场的竞争加剧，面对三星和微软等强大竞争对手，诺基亚不得不重新评估其战略方向，最终将焦点聚焦于成为应用商店的全球主导力量。
诺基亚案例分析
诺基亚案例分析一、背景介绍诺基亚，这个曾经的手机霸主，在经历了从繁荣到衰落，再到现在的复兴的曲折历程。
其背后的商业智慧和战略决策，值得我们深入学习和分析。
二、行业分析诺基亚在20世纪90年代中期进入了移动通信市场，这个市场的增长速度惊人，使得诺基亚迅速崛起。
然而，随着智能手机的出现和普及，消费者对手机的需求发生了变化，诺基亚面临着来自苹果和三星等公司的激烈竞争。
三、公司战略诺基亚在市场上的成功得益于其独特的战略。
它专注于移动通信设备的研发和生产，并将此业务做到了极致。
它通过不断的技术创新和产品升级，满足了消费者对手机功能和性能的需求。
它通过全球化的市场布局和营销策略，将产品销售到了全球各地。
四、市场环境分析诺基亚的成功也离不开市场环境的影响。
在20世纪90年代末和21世纪初，移动通信市场处于爆炸性增长阶段，这为诺基亚的发展提供了广阔的空间。
然而，随着智能手机的普及，市场竞争变得越来越激烈，消费者对手机的需求也发生了变化。
在这个背景下，诺基亚需要适应市场变化，及时调整其战略。
五、商业模式分析诺基亚的商业模式主要是通过销售手机和其他移动设备来获得收入。
其主要的成本包括研发、生产和销售成本。
诺基亚通过规模经济和有效的成本控制，实现了盈利的最大化。
六、核心竞争力分析诺基亚的核心竞争力在于其强大的研发能力和品牌影响力。
它拥有一支高素质的研发团队，能够不断推出新的技术和产品。
同时，它也拥有广泛的品牌影响力，能够吸引大量的消费者购买其产品。
七、未来趋势预测随着科技的不断进步和市场环境的变化，未来移动通信市场将会发生更多的变化。
诺基亚需要继续市场变化，不断进行技术创新和产品升级，以保持其竞争优势。
同时，它也需要加强成本控制和市场拓展，提高盈利能力。
八、结论与建议诺基亚的案例给我们提供了很多宝贵的经验和教训。
它告诉我们，一个企业的成功不仅取决于其战略和商业模式，还需要市场环境的变化和适应这些变化的能力。
在未来，我们需要继续市场变化和技术进步，不断提高我们的竞争力和创新能力。
基于组织惯例的诺基亚案例分析
诺基亚大事记
1963 诺基亚首次涉足电讯通信行业，为军队和经济救援人员提供无线电通讯设备 诺基亚生产了第一台车载移动电话Mobira Senator 1987 1998 2007 2010 2012 2013 诺基亚发布手提电话Mobira Cityman 诺基亚开始领跑全球智能手机产业 苹果携iPhone 杀入智能手机市场，给诺基亚带来了致命威胁 9月诺基亚正式任命前微软高管史蒂芬•埃洛普为首席执行官
组织惯例的特征
重复的互动
组织惯例的特征
群体性
背景依赖和路径依赖
重复的互动：惯例是反复发生的行动 群体性：组织惯例行动是群体的行为 背景依赖和路径依赖： 惯例只有在某些背景下才是有效的 惯例建立在过去经验积累的基础上， 惯例的发展保持在一定的路径上
对组织的作用
• 提高组织效能
强化协调和控制
降低不确定性 • 促进组织学习
组织惯例的形成的周期
试错、搜寻
组织共识
组织规范 组织规范
组织层面 个体层面
集体学习
组织行为
目录
1
理论提出 组织惯例分析 案例启示
2 3
组织惯例分析
“以人为本“的企业文化 超强的成本控制能力
2G
时代
快速的市场反应 持续的产品创新 严格而完善的质量控制与检验
人性化的售后服务
诺基亚能在 2G 时代以最快的速度 和最新的技术为用户研制出最需要 的高质量产品，成为 2G 时代当之 无愧的市场 “霸主”
新组织惯例尚未形成
3G 技术竞争下的组织惯例尚未在组织内部得到有效执行，而 2G 时代下的组织惯例仍然在组织内部具有较强的执行力，因此，在以 3G 为标志的手机行业竞争中，诺基亚原有的组织惯例成为了企业 参与3G 时代竞争的阻碍。在面对以 3G 为标志的移动互联模式和 以 “硬件 + 软件 + 移动服务”为商业模式的手机行业新的游戏规 则面前，诺基亚已经显得力不从心了。
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跨国公司诺基亚案例分析(发展现状)芬兰人最值得自豪的:一，政府是世界上最廉洁的;二，有全世界最闻名的诺基亚通信产品。
诺基亚在芬兰人的心目中是神圣和自豪的，他们会给你讲很多关于诺基亚的故事;所有的人都为能进入这家公司工作而自豪;所有的人都喜欢用这个牌子的手机。
当你想和他们探讨芬兰为什么能培养出这么闻名的世界级公司时，他们也会很幽默但很冷静地对你说，我们芬兰地广而人少，大家都喜欢住在森林和岛屿上，没有移动通信不行啊。
而最经典的却是诺基亚的现任总裁约玛?奥里拉如果想当芬兰总理的话，他马上就能当，所有选民都会投他的票，前提是只要他愿意。
据说芬兰的GDP的百分之三来自诺基亚。
今天，诺基亚是移动通信的全球领先者。
凭借经验丰富、创新、用户友好以及可靠的解决方案，诺基亚已成为移动电话的领先供应商，同时也是移动、固定宽带和IP网络的领先供应商之一。
通过将移动性和互联网的有机结合，诺基亚不仅为企业创造了更多的商业机会，也使人们的日常生活更加丰富多彩。
有关市场调查数据显示，诺基亚目前全球手机销售所占市场份额已近40%。
诺基亚现在在100多个国家有业务合作，7万多名员工遍布全球，产品销售到全世界。
诺基亚股票在全球六个主要证券市场上市，股东遍布世界各地。
(发展历史过程)Nokia诺基亚公司历史诺基亚(Nokia)一词源于古芬兰字“nois”，原意是一种动物、一个地方或一些人。
——一种栖息在诺基亚河(Nokia River)两岸类似远古貂鼠的小型黑貂，也可以作为地名，诺基亚的原意仅指诺基亚领地，后来诺基亚也被用来指称住在帕卡拉教区(Pirkkala)诺基亚领地上的人群。
Nokia公司的历史始于1866年，当时一个叫弗莱德里克?艾德斯坦(Fredich Idestam)的工程师在芬兰北部的一条河边建立了一家木浆工厂。
随着工业化浪潮在欧洲兴起，纸板的消费量急剧增加，工程师定名为诺基亚的工厂不久便一炮打响。
在工厂的周围形成了一个社区，后来命名为诺基亚。
随着工业化浪潮在欧洲兴起,纸板的消费量迅速增加，艾德斯坦还建立了一个国际销售网，使诺基亚的产品出口到了俄国、英国和法国。
1922年,芬兰橡胶加工厂购买了芬兰电缆厂的大部分股份,连同木浆场三个工厂的所有权逐渐转移到同一个业主手中,最后到了1967年，三大工厂合并为诺基亚集团。
自那时以来，公司首先发展成为一个包括造纸，化工，橡胶等几个领域的集团公司。
诺基亚电信部门发展的种子是1960年电缆厂电子部建立时种下的，而电信系统方面的工作是在1962年始于电缆厂，它的电子部当时已在研究无线电传输问题，从而奠定了诺基亚电信的基础。
1969年诺基亚首先引进符合国家电报电话咨询委员会(CCITI)标准的PCM传输设备，通过提前迈入数字时代，诺基亚作出了自己历史上最重要的战略抉择。
70年代早期标志着诺基亚在相邻的瑞典、苏联及后来全世界的线缆和微波传输设备市场所占份额不断增长的开始。
其客户领域包括天然气、石油、铁路公司等。
七十年代，诺基亚的目标逐渐转变为向完全数字化的电信网络提供设备。
后来成为诺基亚移动和固定网络交换机和基站控制器的基础的DX200的产品就是在七十年代开始开发的，并以此开始了诺基亚交换系统迅速成功的发展进程。
随后，移动电话和更多的电信基础设施产品相继被开发出来，以满足国内和国际客户的要求。
在八十年代和九十年代，诺基亚成为全球数字通讯技术的先驱。
诺基亚真正的大发展是从奥里拉1992年上台之后。
这家原来生产造纸机、纸浆、橡胶轮胎、电线电缆的企业，在1992年之前几乎没有什么名气，处于风雨飘摇之中。
那几年疯狂地收购了欧洲很多电视机厂，但效益很不理想，导致当任总裁自杀身亡。
奥里拉上任后，敏锐地抓住政府开放电信和金融的大好机会，在1994年的香港董事会上成功地说服了股东，把诺基亚所有传统产业全部卖掉，专攻通信。
这无疑是一个非常冒险的举动。
因为芬兰的资源就是森林和矿产，放弃资源无疑自寻死路。
然而，奥里拉是固执的，因为固执，今天他终于成功了。
短短的10年他把诺基亚做成了全球著名的企业，最新市场份额调查超过36%，年销售额超过300多亿欧元。
随着手机用户量大增，手机价格迅速降低，移动电话越变越小，诺基亚公司越来越注重手机的性能和外观设计。
他们意识到，移动电话是一项个人技术产品，不仅要功能完善，还必须符合用户个人特点。
诺基亚品牌很快便成了实惠，简便,时髦的象征。
走向世界:从1962年到70年代中期，诺基亚在芬兰电信市场所占份额不断增加。
70年代末80年代初，诺基亚进入临国重要市场。
80年代，随着放松管制措施开始在欧洲和美国创造出更多的机会，公司的销售额也迅速增长。
当时诺基亚的行政总裁KariKairamo大力鼓励公司进入新的市场，1988年净销售额的70,来自芬兰以外的国家。
90年代，诺基亚实力增强并日益国际化的同时，它也开始引起国际金融市场的注意(诺基亚是赫尔辛基股票交易市场最老的上市公司(1915年开始),还在伦敦、法兰克福、巴黎、纽约等地股市上市。
(成功原因总结) 以市场为中心的解决方案:80年代中期，诺基亚移动电话通过“Tandy无线电小屋公司”的商店进入了美国市场。
为生产由Tandy出售的AMPS(高级移动电话系统)模拟机，公司与Tandy公司于1985年在南朝鲜建立了一个联合生产厂。
90年代，随着市场全球化日益加强，业务观念也从以技术为中心转变成以市场为中心。
随着营销的重要性日渐见涨，用户服务、迅速转出、生产时间等的重要性也见涨。
无缝连接和员工个人对质量所负责任成了诺基亚业务中的核心问题。
独特的竞争环境:诺基亚电信实力强的原因在于芬兰和很多其他国家不同，总是鼓励电信业的竞争。
六、七十年代欧洲大多数电话运营公司所购的交换机均来自国家供应商，所需费用昂贵的研究也掌握在几家公司手里。
但在芬兰市场上，独特的竞争形势占统治地位。
自从这个国家第一个地方电话网19世纪90年代早期建立以来，芬兰已有好几个电话运营公司，它们和芬兰邮政电话电报局从不自动从国家供应商手里购买设备。
自从进入电信市场以来，激烈的国际竞争和用户强烈的需求促使诺基亚不断开发新的业务和产品。
也就是说，诺基亚从一开始就面临着在国内开放的电信市场上已经站稳脚跟的国际竞争对手的竞争(利用不断革新的技术和市场不断变化所创造的机遇，再加上其他因素，诺基亚便发展成了今天的规模。
价值链策略转变: 20世纪90年代以来，全球许多按传统方式经营的制造业跨国公司营销状况不容乐观，但老牌跨国公司如诺基亚却取得了不错的经营业绩。
这其中，价值链策略的转变成为他们胜出的重要原因。
价值链的概念是由美国著名经济学家迈克尔?波特提出的，它是指企业从创建到投产经营所经历的一系列环节和活动，从价值形式过程来看，上述各环节的活动中既有各项投入，又同时显示出价值的增加，从而使这一系列环节联结成一条活动成本链。
传统上，企业的价值链策略主要通过降低成本来开发、经营主导产品，以此增强企业竞争力。
但这样做，企业尽管能够保持成本上的比较优势，但却限制了进一步开拓重要的下游环节。
如传统价值链策略将下游的服务环节视为实现销售而不得不向客户提供的服务。
针对传统价值链策略的局限性，诺基亚等跨国公司纷纷转变价值链策略，以调整经营重心。
1.建立多元型服务尽管诺基亚公司的下游环节服务不能内置于企业的主导产品中，但这并不意味着他们无法控制这些环节。
当前，诺基亚公司已利用他们原来拥有的特定优势建立起一整套多元服务体系。
通过对客户提供多元性的下游环节服务，使其加深了对客户需求的认识，在不断改进自身产品与服务的基础上，将公司同客户紧密联系起来。
2.使服务与产品相结合。
随着科技日新月异的迅猛发展，许多高科技已能使一些下游服务与物质产品相结合。
诺基亚公司利用这种结合型产品将广大客户从有关下游服务的繁杂事务中解脱出来，从而显著地降低客户对下游服务的费用支出，增强客户对企业的忠诚度3.控制营销渠道在向下游环节拓展的经营模式中，诺基亚公司除了为消费者提供相应的产品及服务，还通过购买、入股等方式控制利润丰厚的营销渠道。
以在中国为例，诺基亚公司建立了自己的销售队伍。
现在，大约有1500名第三方销售人员为零售商提供服务。
同时诺基亚与终端连锁零售商建立直接联系，直接向他们提供产品;与运营商也是如此。
现在，中国大约有130家诺基亚直营店，它们通常都是由第三方经营的。
如果走进这些店铺，你会发现这里销售的100%都是诺基亚的产品。
中国企业怎样成为具有世界竞争能力的一流企业,与跨国公司相比，中国企业目前在本土化的产品设计、销售渠道、低廉的劳动力产品和本地政府关系方面享有一定的优势,但是跨国公司在产品研发、市场营销、全球经营体系支持、全面管理技能和雄厚的资金方面有强大的优势。
通过诺基亚成功发展的案例，我们可以看出，中国企业要想在世界市场上求得更大的发展，就要在以下两方面进行改进1. 全面提升竞争技能。
像以前只在某一方面能力突出已经远远不够,必须在企业内部管理、技术开发和市场营销等各方面有一个全面的提升。
很可能全面加起来不是最好的,但一定不能有差的方面,必须在各个方面都处于上游。
2. 要现实单项优势的迅速突破。
因为中国企业的资源限制,能力限制,不可能在全能竞争的各个环节里都拿到10分,所以在下一轮竞争中,要想突破和成功,中国企业必须达到全面提升、单项突破。
提高每一项的竞争优势 3. 通过价值创新实现超越。
价值创新的核心在于以顾客为中心。
企业生存的目的,创新的核心都是在于为顾客创造价值。
如果不能给顾客提供价值,那么企业就失去生存的基诺基亚作为成功的企业，在经济发展的过程中清楚的意识到了消费者础。
的重要性，这无疑是其成功的重要原因之一。
我国企业在改进技术，降低价格的同时，也要注重运用价值创新，即将产品的附加价值转移到为顾客提供满意的服务上，从而树立品牌形象，增加消费者对品牌的忠诚度。
你所不知道的nokia:1、诺基亚(Nokia)镇的名字来自流经当地的一条河流。
这条河名为“Nokianvirta”，在芬兰古语种是黑貂的意思，这种动物现在已经绝迹。
2、诺基亚有时候被非诺基亚用户和移动软件开发人员称做“aikon”(就是把“Nokia”反过来写)，因为“aikon”被用在许多SDK软件包中，包括诺基亚自己的Symbian S60 SDK。
3、和其他手机不同，诺基亚的通话计时器不会在通话连接的时候自动开启，而是在通话开始的时候开启(除了S60系列手机，比如诺基亚6600)。
4、诺基亚名列《财富》2006年最受推崇企业第20名(网络通讯行业中的第1，非美国公司中的第4)。
5、在亚洲，数字4打头的手机从来没有出现在诺基亚手机，因为4在南亚和东亚的许多地区被认为是不吉利的。
6、诺基亚公司字体是AgfaMonotype Nokia Sans字体，最初由Eric Spiekermann设计。