利润中心试点方案
年度利润目标实施方案
年度利润目标实施方案一、目标确定。
根据公司的发展战略和市场需求，我公司制定了年度利润目标实施方案。
我们的目标是在今年实现20%的利润增长，这是一个具有挑战性的目标，但我们相信通过全体员工的努力和团队的合作，这个目标是可以实现的。
二、市场调研。
为了实现年度利润目标，我们首先进行了市场调研。
我们对市场需求、竞争对手、消费者偏好等方面进行了深入分析，以便更好地把握市场动态，制定相应的营销策略和产品定位，以满足客户需求。
三、产品优化。
在市场调研的基础上，我们对产品进行了优化。
我们对产品的质量、价格、功能等方面进行了全面提升，以提高产品的竞争力和市场占有率。
同时，我们还加强了产品的研发和创新，推出了更多符合市场需求的新品，以吸引更多的消费者。
四、营销策略。
为了实现年度利润目标，我们制定了一系列的营销策略。
我们将加大对市场的宣传和推广力度，拓展新的销售渠道，提高品牌知名度和美誉度。
同时，我们还将加强与经销商的合作，共同开拓市场，实现共赢。
五、成本控制。
为了提高利润率，我们将加强成本控制。
我们将对生产成本、运营成本等方面进行深入分析，找出成本的潜在降低空间，从而提高利润率。
同时，我们还将加强资金的使用效率，降低资金成本，提高资金利用效率。
六、团队建设。
为了实现年度利润目标，我们将加强团队建设。
我们将加强员工培训，提升员工的专业素质和团队合作意识，激发员工的工作激情和创造力。
同时，我们还将加强内部沟通和协作，形成良好的工作氛围，共同为实现年度利润目标而努力。
七、风险应对。
在实施年度利润目标的过程中，我们也要做好风险应对工作。
我们将加强风险预警和管理，及时发现和解决各种潜在风险，保障年度利润目标的顺利实现。
同时，我们还将加强与合作伙伴的沟通和合作，共同化解各种风险挑战。
八、总结。
通过以上方案的实施，我们相信可以实现年度利润目标。
我们将全力以赴，不断完善和调整方案，以确保年度利润目标的顺利实现。
同时，我们也将不断总结经验，不断提升自身的竞争力，为公司的可持续发展贡献力量。
利润中心管理方案
利润中心管理方案一、方案目标与范围1.1 方案目标本方案旨在通过建立有效的利润中心管理体系，提升组织的财务透明度和经营效率，从而实现利润最大化。
具体目标包括：- 提高各业务单位的盈利能力- 明确各部门的责任与绩效- 促进资源的合理配置与使用- 提高整体财务管理水平1.2 方案范围本方案适用于整个组织内部的各个业务单元，包括但不限于：- 销售部- 生产部- 研发部- 物流部- 客服部二、组织现状与需求分析2.1 现状分析通过对当前组织的财务数据与运营情况进行分析，发现以下问题：- 各部门之间缺乏有效的沟通与协作，导致资源浪费和效率低下。
- 利润责任不明确，导致部分部门对成本控制不够重视。
- 财务数据缺乏透明度，管理层难以评估各部门的真实贡献。
2.2 需求分析为了解决上述问题，组织需要：- 建立清晰的利润中心责任体系，明确各部门的利润指标。
- 制定可量化的绩效考核标准，以激励部门提高盈利能力。
- 建立财务透明机制，确保数据的及时和准确。
三、实施步骤与操作指南3.1 建立利润中心3.1.1 确定利润中心- 根据组织的业务特点，将各部门设立为独立的利润中心，并明确其盈利目标。
- 例如，销售部的目标为年销售收入500万元，生产部的目标为降低单位生产成本20%。
3.1.2 制定利润中心管理办法- 编写《利润中心管理办法》，明确各部门的职责、权利与义务。
3.2 财务制度建设3.2.1 制定财务预算- 各利润中心需制定年度财务预算，预算内容包括收入、成本、费用等。
- 预算需经财务部审核，确保其合理性。
3.2.2 财务报告与分析- 每月各利润中心需提交财务报告，包括收入、成本、利润等数据，报告需经管理层审核。
- 针对报告进行分析，发现问题并制定改进措施。
3.3 绩效考核3.3.1 绩效指标设置- 针对各利润中心设置绩效指标，例如：- 销售部：销售额增长率、客户满意度- 生产部：生产效率、单位成本控制3.3.2 定期评估与反馈- 每季度对各利润中心的绩效进行评估，并进行反馈。
利润中心制度实施总体方案KD
利润中心制度实施总体方案KD利润中心制度是一种将组织划分为各个利润中心的管理方式，通过将利润和成本分配给各个利润中心来实现利润责任考核和经营绩效评估，从而激励各个利润中心的经营者更好地发挥其职责和能力，达到整体利益最大化的目标。
下面是利润中心制度实施的总体方案。
一、制定利润中心划分方案1.定义利润中心划分的原则和标准2.根据企业的组织结构和经营特点，制定利润中心划分方案3.将企业划分为若干个利润中心，并明确各个利润中心的管理职责和范围二、建立利润中心绩效考核机制1.确定利润中心的经营指标和绩效目标2.设计利润中心的绩效考核体系，包括制定绩效考核指标、权重和计算方法3.定期对各个利润中心的绩效进行评估和考核4.根据绩效考核结果，对利润中心进行奖励和激励，如发放奖金、提升职位等三、实施利润分配制度1.设定利润分配的原则和标准2.确定利润分配的比例和分配方式3.根据各个利润中心的经营绩效，进行利润分配4.对分配结果进行公示和解释四、建立利润中心财务管理体系1.设计利润中心的财务管理流程和制度2.建立利润中心的财务报告制度和财务分析体系3.定期对利润中心的财务状况进行审计和分析4.根据财务分析结果，为各个利润中心提供决策支持和经营改进建议五、建立利润中心间的合作机制1.建立利润中心之间的沟通和协作机制2.设立跨利润中心的团队项目和合作机会3.促进利润中心之间的知识共享和经验交流4.对跨利润中心的合作进行考核和奖励通过以上方案的实施，可以达到以下几个方面的效果：1.明确各个利润中心的经营职责和绩效目标，提高管理者的责任感和积极性。
2.激励利润中心的经营者积极创新和提升效益，提高整体利润水平。
3.优化资源配置和利润分配，推动各个利润中心之间的协同发展。
4.提高决策的科学性和准确性，为企业的战略目标和发展规划提供支持。
5.加强对利润中心的财务管理和风险控制，保证企业的经营安全和稳定发展。
在实施利润中心制度的过程中，需要注意以下几个问题：1.制定方案时应充分考虑企业的实际情况和管理需求，避免盲目引入或机械套用。
利润中心制度实施总体方案KD
2023利润中心制度实施总体方案kdCATALOGUE 目录•利润中心制度介绍•利润中心制度实施前的准备工作•利润中心制度实施方案•利润中心制度实施过程中的难点与注意事项•利润中心制度实施效果评估•利润中心制度实施案例分析01利润中心制度介绍定义利润中心是指在企业内部按照独立经营、自负盈亏的原则，以利润为目标，以产品或服务为载体，以市场为导向，以责权利为纽带，追求利润最大化的部门或团队。
特点自主性、盈利性、责权利统一、利润最大化。
利润中心的定义与特点1利润中心制度的历史与发展2320世纪60年代，美国企业为了应对市场变化和竞争压力，开始尝试转变传统管理方式，建立以利润为中心的管理制度。
起源从最初的以销售收入和成本核算为基础的利润中心模式，到现代的以战略目标为导向、以价值创造为核心的利润中心模式。
发展历程利润中心制度逐渐在全球范围内得到广泛应用，成为现代企业管理制度的重要组成部分。
全球应用利润中心制度的重要性通过将管理重心聚焦于盈利能力的提升，可以优化资源配置，提高经营效率。
提高经营效率利润中心制度以市场为导向，快速响应市场需求，有利于提高企业的市场竞争力。
增强市场竞争力通过建立利润中心制度，可以将企业的战略目标分解为各个部门的可操作目标，从而实现企业战略目标。
实现企业战略目标利润中心制度下，员工可以更直观地了解自己的工作对企业的贡献，从而激发员工的工作积极性和创造力。
促进员工积极性02利润中心制度实施前的准备工作明确实施利润中心制度的目的和意义，如提高决策效率、优化资源配置等。
确定实施的具体计划和方法，包括实施范围、时间安排、组织架构调整等。
确定实施的目标和计划了解国家和地区的法律法规和政策对企业利润中心制度实施的影响。
确定合法合规的实施方案，确保企业利润中心制度实施合法有效。
了解相关法律法规和政策明确实施利润中心制度的具体业务范围和责任界限。
确定各利润中心之间的业务协调和数据传递方式。
确定实施范围与界限根据实施目标和计划，制定具体的实施时间表。
利润中心的运作机制与实施类型
利润中心入门指引概念指既对成本承担责任，又对收入和利润承担责任的企业所属单位。
由于利润等于收入减成本和费用，所以利润中心实际上是对利润负责的责任中心。
这类责任中心往往处于企业中较高的层次，一般指有产品或劳务生产经营决策权的部门，能通过生产经营决策，对本单位的盈利施加影响，为企业增加经济效益，如分厂、分公司益既有独立经营权的各部门等。
利润中心的权利和责任都大于成本中心。
责任对象利润中心的利润是按照利润中心所能影响和控制的可控收入和成本来计算决定的，那些在其经营活动范围内发生或取得但不直接有关或不可控的收入和成本，则排除于利润中心的利润计算之外。
类型利润中心可以是自然的，也可以是人为的。
自然的利润中心是指在外界市场上销售产品或提供劳务取得实际收入、给企业带来利润的利润中心。
这类利润中心一般是企业内部独立单位，具有材料采购权、生产决策权、价格制定权、产品销售权，有很大的独立性，如分公司、分厂等。
它可以直接与外部市场发生业务上的联系，销售其最终产品和半成品或提供劳务，既有收入，又有成本，可以计算利润，将其完成的利润和责任预算中的预计利润对比，评价和考核其工作业绩。
人为的利润中心指在企业内部按照内部结算价格将产品或劳务提供给本企业其他责任中心取得收入，实现内部利润的责任中心。
这类利润中心的产品主要在本企业内转移，一般不与外部市场发生业务上联系，它们只有少量对外销售，或者全部对外销售均由企业专设的销售机构完成，如各生产车间、运输队等。
由于人为的利润中心能够为成本中心相互提供产品或劳务规定一个适当的内部转移价格，使得这些成本中心可以“取得”收入进而评价其收益，因此，大多数成本中心总能转化为人为的利润中心。
人为的利润中心本来应是成本中心，为了发挥利润中心的激励机制，人为地按规定的内部结算价格，与发生业务关系的内部单位进行半成品和劳务的结算，并以结算收入减去成本算得利润，与责任预算中确定的预计利润进行对比，进而对差异形成的原因和责任进行剖析，据以对其工作业绩进行考核和评价。
利润中心实施方案
利润中心实施方案一、背景介绍随着市场竞争的日益激烈，企业对于利润管理的需求变得越发迫切。
作为企业内部管理的重要组成部分，利润中心的实施成为了企业管理的重要议题。
本文旨在提出利润中心的实施方案，以期为企业的利润管理提供有效的支持。
二、利润中心的定义利润中心是指企业内部的一个部门或单位，其管理者对该部门或单位的利润负有直接的责任。
利润中心的实施可以帮助企业实现利润最大化，提高管理效率，优化资源配置。
三、利润中心实施方案1.明确利润中心的范围和责任首先，企业需要明确划分利润中心的范围和责任。
这包括确定利润中心的业务范围、资源配置、目标责任等，以便为利润中心的管理者提供清晰的指导和支持。
2.建立利润中心的绩效考核体系建立科学合理的绩效考核体系是利润中心实施的关键。
通过建立绩效考核指标，如利润率、成本控制、市场份额等，可以有效地激励利润中心的管理者和员工，推动其努力工作，实现利润最大化。
3.强化利润中心的成本控制成本控制是利润中心管理的核心内容之一。
企业需要建立起科学的成本控制机制，包括成本核算、成本分析、成本预算等，以确保利润中心在提高效益的同时，合理控制成本，实现良性发展。
4.加强利润中心间的协作与协调在实施利润中心的过程中，企业需要加强利润中心间的协作与协调。
通过建立信息共享机制、资源互补机制等，可以促进利润中心间的合作，实现整体利润的最大化。
5.持续优化利润中心的管理模式利润中心的实施是一个持续优化的过程。
企业需要不断总结经验，改进管理模式，逐步完善利润中心的管理机制，以适应市场的变化和企业发展的需求。
四、结语利润中心的实施对于企业的利润管理具有重要的意义。
通过明确利润中心的范围和责任、建立绩效考核体系、强化成本控制、加强利润中心间的协作与协调以及持续优化管理模式，可以帮助企业实现利润最大化，提高管理效率，优化资源配置，从而在市场竞争中获得更大的优势。
希望本文提出的利润中心实施方案能够为企业的利润管理提供一定的参考和支持。
利润中心管理实施方案
利润中心管理实施方案一、引言。
在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要不断优化管理模式，提高利润水平。
利润中心管理作为一种重要的管理模式，对于企业的发展起着至关重要的作用。
本文将围绕利润中心管理实施方案展开讨论，旨在为企业提供一套科学有效的管理方案。
二、利润中心管理的概念。
利润中心是指在企业内部设立的一个具有一定经济责任和决策自主权的管理单位，其主要任务是通过有效的资源配置和经营管理，实现盈利和提高企业整体利润水平。
利润中心管理是一种利润责任制度，能够激发员工的积极性，提高企业整体利润水平。
三、利润中心管理的实施方案。
1. 确定利润中心。
首先，企业需要根据业务特点和组织结构，确定利润中心的设置范围和数量。
利润中心可以按照业务板块、产品线或地区进行划分，以便更好地实施利润中心管理。
2. 制定目标责任。
在确定利润中心后，企业需要为每个利润中心制定具体的经营目标和责任，明确其盈利目标和经营指标。
同时，要建立绩效考核机制，将利润中心的业绩与员工的薪酬挂钩，激发其工作积极性。
3. 提供资源支持。
企业需要为利润中心提供必要的资源支持，包括资金、人力、技术等，以确保利润中心的正常运营和发展。
同时，要建立资源共享机制，实现利润中心之间的资源互补和协同发展。
4. 强化绩效管理。
利润中心管理需要建立科学的绩效评价体系，对利润中心的经营绩效进行定期评估和分析，及时发现问题并采取有效措施加以改进。
同时，要建立奖惩机制，激励优秀利润中心，惩罚表现不佳的利润中心，保持整体利润水平的稳定增长。
5. 加强沟通协调。
利润中心之间需要加强沟通和协调，共同协作，实现利润最大化。
企业可以通过定期召开利润中心经理会议、组织交流学习等方式，促进利润中心之间的信息共享和经验互通，提高整体管理水平。
四、利润中心管理的效果评估。
企业需要建立科学的利润中心管理效果评估体系，对利润中心管理的实施效果进行定期评估和总结。
通过对利润中心的盈利能力、市场占有率、客户满意度等指标进行分析，及时发现问题，优化管理模式，提高利润中心管理的效果。
利润中心实施方案
利润中心实施方案利润中心（Profit Center）是指企业内部按照一些产品、部门或业务单元进行利润核算和业绩评价的管理组织形式。
其核心目标是提高企业的盈利能力和效益，实现业务增长和利润最大化。
利润中心实施方案是指在企业内部建立和管理利润中心的具体措施和步骤。
下面是一个利润中心实施方案的范例：一、利润中心的设立和组织1.确定利润中心的规模和范围：根据企业的业务结构和经营特点，确定利润中心的划分和范围。
可以根据产品线、地理位置、市场细分等相关因素进行划分。
2.建立利润中心的组织结构和管理层级：根据利润中心的规模和职能需求，确定利润中心内部的组织结构和管理层级。
包括设立利润中心负责人、制定明确的职责和权限，建立良好的内部沟通和协作机制。
3.设立利润中心的财务核算体系：建立完善的财务核算体系，包括利润中心内部的成本核算、费用分摊、收入核算等。
确保利润中心的财务数据准确、完整，为利润评价和绩效管理提供有力的依据。
二、利润中心的目标和绩效评价1.确定利润中心的目标和指标：根据企业整体战略目标和利润中心的实际情况，确定利润中心的经营目标和关键指标。
可以包括销售额、利润率、市场份额、客户满意度等。
2.建立绩效评价体系：制定绩效评价指标和评估方法，定期对利润中心进行绩效评估。
同时，对绩效较差的利润中心进行深入分析，找出问题所在，并制定改进措施。
三、利润中心的运营和管理1.建立市场导向的经营策略：根据市场需求和竞争情况，制定利润中心的经营策略和市场拓展计划。
包括产品定位、市场推广、渠道开发等方面。
2.优化成本和资源配置：通过优化成本结构和资源配置，提高利润中心的效益和盈利能力。
包括降低成本、提高生产效率、合理分配资源等。
3.加强与其他部门的合作和沟通：利润中心和其他部门之间的合作和沟通非常重要。
建立有效的沟通机制，加强信息共享和协同工作，促进全企业的协调发展。
四、利润中心的激励和奖励机制1.建立绩效激励机制：根据利润中心的绩效表现，制定相应的激励政策和奖励机制，对表现突出的利润中心进行激励和奖励。
以利润为中心四级连锁绩效考核体系的构建与实施
编号：S2014GLCG02以利润为中心四级连锁绩效考核体系的构建与实施//////////公司////年///月目录一、企业总体介绍 (3)(一)企业生产概况 (3)(二)企业组织机构概况 (4)(三)企业构建新的绩效考核体系的背景及现状 (4)1.实施新的绩效考核体系的背景 (4)2.原有绩效考核的现状 (5)(四)旧有的绩效考核体系存在的弊端。
(6)二、构建和实施“以利润为中心四级绩效考核体系”的内涵 (7)三、四级绩效考核体系的构建与实施 (8)(一)完善车间/科室、科级干部的绩效考核体系 (8)1.将考核指标统一到企业全年目标和工作重心上来 (8)2.多元立体的考核机制使绩效考评更加公平合理 (9)(二)构建一般技管人员、岗位操作人员的绩效考核体系 (10)1.实施车间/科室、岗位分级制 (11)2.建立四级经济责任制考核机制，实现指标压力层层传递 (11)(三)多元素融入让绩效考核成为综合管理水平提升的重要手段 (12)(四)以利润为中心四级连锁绩效考核体系进入全面实施阶段 (13)1.新体系执行思路及流程 (13)2.新体系中指标的设定 (14)3.新体系中绩效分值的设定 (15)四、四级连锁绩效考核体系实施后的效果 (16)以利润为中心四级连锁绩效考核体系的构建与实施摘要：企业核心竞争力的建设离不开绩效管理体系的不断完善。
为适应当前日趋严峻的市场形势，以及现实向高档马口铁、高强汽车钢的品种结构战略转型，建立全新的绩效考核体系，打造精干高效的职工团队，成为****公司未来发展过程中必须面对的问题。
关键词：绩效、四级、利润一、企业总体介绍(一)企业生产概况***有限责任公司由河北**集团唐山***有限责任公司、**建设公司、***有限公司、***有限责任公司和**市锦峰物资有限公司等五家不同所有制企业组成的多元化投资模式的钢铁企业。
公司注册资本20.8亿元，占地2097亩，在册职工3000余人。
利润中心实施方案
组织部紧急通知：从即日起，选拔任用干部将主要从菜民中选拔，依据是：种菜种得好，说明有头脑；种菜种得精，说明思路清；半夜偷菜忙,定是工作狂；种菜算的细，说明懂经济；偷菜偷不怕，胆子肯定大；偷了不吱声，说明城府深；被偷还种菜,提拔要加快；狗咬不投降，竞争意识强；被抓不撞墙，一定是栋梁。
一、项目背景：xx炼化需根据利润中心实现内部分部业绩考核和盈利分析,目前参考国际惯例,按产品链模式划分出5大利润中心(业务分部), 见图1: 利润中心制度是公司战略目标的分解量化、利润中心的组织划分、目标实施、报告、审计并考核的动态管理循环。
5大利润中心包括1个炼油利润中心和4个化工利润中心芳烃、烯烃、聚乙烯和聚丙烯,目前要求各利润中心间的产品和公用工程互供使用转移价格,并利用利润中心出具各种业务分部报告。
二、业务分析首先，利润中心的生产经营业绩和盈利能力分析，应可以明确划分和辨认,利润中心责任必须具体明确、界定清晰，根据分析，xx炼化目前划分出5个利润中心，利润中心转移价格实现只限于跨利润中心的产品互供和公用工程消耗，转移价格制定策略企业自行决定，转移价格的设置和修改可参考当时的市场价格或其他因素，其他跨利润中心业务如偶发的人工或劳务不体现转移价格，跨利润中心的资产转移也不涉及转移价格。
为了在erp中统一实现利润中心转移价，将水电汽风等公用工程从原来的实际成本分摊修改为产品管理(只包括电和蒸汽), 这样凡是涉及利润中心转移价的业务全部使用物料核算, 公用工程作为产品从相关装置中收货，然后以转移价格发出，公用工程的料号建立和成本分摊原则需后勤和财务部门确定。
利润中心转移价不包括外购原料和辅料, 为了简化工作，采购工厂只设置1个，外购原料入库时原则上先尽量区分到各利润中心, 无法区分到具体利润中心的公用料则放置在炼油主利润中心, 跨利润中心的原材料消耗使用实际价格转移消耗。
原材料使用实际价格互供，采购工厂只设置1个；各炼化生产装置的产出互供使用转移价，因此生产工厂按利润中心对应关系扩建为5个，后勤部门需给出炼油和化工利润中心的产品互供表，确定产品转移规则，规范装置成本核算，参考表1和表2。
利润中心管理办法
利润中心治理方法总则第—条本方法制定利润中心有关的根本精神、组织原则、治理方法、次产划分及酬金分配等根本领项。
第二条本公司推行利润中心制度，旨在鼓舞员工发挥自动自发精神，工作更加勤奋，俾使全体股东获得更多的投资酬劳，出力员工获得合理的酬金，借以提高敬业的精神，从而加速公司的成长与开展。
第三条利润中心制度的推行，各部(中心)均须制定必须达成的年度盈利目标，施以分层负责，从而最大限度地发挥各级人员个人的潜力，以收个别经营之效，更须注重整体治理，这样就能发挥以公司为主体的团队精神。
第四条凡本公司所属单位人员，均依本准则制定的各项业务执行标准。
□组织原则第五条本公司所属单位依营业(或产品)类别分成假设干部，以部为单独盈利的利润中心，依据董事会的决策，总经理的指示及董事会分配的盈利目标，经营该中心所属资材，执行营利活动。
第六条各部设经理负责该部投资的经营及业务的经营。
第七条部以下视业务需要设科，各设科长，承经理之命，执行各项业务活动。
第八条总公司设秘书室、稽核室、人事室、电脑室、总务部、会计部、财务部、支援各利润中心的经营。
(一)秘书室统筹治理全公司文书收发及资料治理。
(二)稽核室专司分析各部的经营治理状况，研究更新的经营治理方法，协助各部提高其生产力，并协助推行年度经营方案，公司章则制度，各部室办事细则，及新产品开发投资方案的审核。
(三)人事室统一掌管全公司有关人事资料、考勤、招聘并支援协助各部的人力。
(四)电脑室掌理统计分析各部有关的经营统计资料。
(五)总务部统筹治理与规划全公司共通性的庶务工作。
(六)会计部除统筹掌管与记载全公司的各类帐务外，并按月分别提供各中心的资产负债及盈余损益等经营分析所必需的各项资料。
(七)财务部除掌管公司金钱、证券等统收统支外，并协助各部的财务调度。
第九条本公司设以下各利润中心：(一)超级市场部利润中心：负责各连销超级市场及连销商店货品的批发业务。
(二)业务利润中心：负责本公司各种加工制品的销售，促销。
综合性公司的利润中心制度
综合型公司的利润中心制度□总则第一条本办法拟定赢利中心有关的根本精力、组织准则、办理方法、次产区分及酬金分配等根本事项。
第二条本公司推广赢利中心准则，旨在激励职工发挥自动自发精力，作业愈加勤奋，俾使整体股东获得更多的出资报酬，出力职工获得合理的酬金，借以提高敬业的精力，然后加速公司的成长与发展。
第三条赢利中心准则的推广，各部（中心）均须拟定有必要达成的年度盈利方针，施以分层担任，然后最大限度地发挥各级人员个人的潜力，以收单个运营之效，更须重视整体办理，这样就能发挥以公司为主体的团队精力。
第四条凡本公司所属单位人员，均依本准则拟定的各项事务履行规范。
□ 组织准则第五条本公司所属单位依运营（或产品）类别分红若干部，以部为单独盈利的赢利中心，依据董事会的决策，总司理的指示及董事会分配的盈利方针，运营该中心所属资材，履行营利活动。
第六条各部设司理担任该部出资的运营及事务的运营。
第七条部以下视事务需求设科，各设科长，承司理之命，履行各项事务活动。
第八条总公司设秘书室、稽核室、人事室、电脑室、总务部、会计部、财政部、援助各盈利中心的运营。
（一）秘书室统筹办理全公司文书收发及材料办理。
（二）稽核室专司剖析各部的运营办理状况，研究更新的运营办理方法，帮忙各部提高其生产力，并帮忙推广年度运营方案，公司章则准则，各部室就事细则，及新产品开发出资方案的审核。
（三）人事室一致掌管全公司有关人事材料、考勤、招聘并援助帮忙各部的人力。
（四）电脑室掌理统计分析各部有关的运营统计材料。
（五）总务部统筹办理与规划全公司共通性的庶务作业。
（六）会计部除统筹掌管与记载全公司的各类账务外，并按月分别提供各中心的资产负债及盈利损益等运营剖析所必需的各项材料。
（七）财政部除掌管公司金钱、证券等统收统支外，并帮忙各部的财政调度。
第九条本公司设下列各盈利中心：（一）超级市场部赢利中心：担任各连销超级市场及连销商铺货品的批发事务。
（二）服饰沙龙赢利中心：担任国际服饰沙龙国内外各式男女服饰销售办理事务（三）西点面包赢利中心：担任各式西点、中点面包的加工及销售事务。
利润中心拓展活动方案策划
利润中心拓展活动方案策划一、项目背景随着市场经济的发展以及竞争的加剧，企业为了更好地适应外部环境并提高自身竞争力，往往会建立利润中心。
利润中心是指企业内部按照各个项目或部门进行划分，从而控制和管理绩效的一种管理模式。
为了激发利润中心的积极性，提高利润中心的绩效，拓展活动是一种非常有效的手段。
通过拓展活动，可以增强利润中心团队的凝聚力，培养团队精神，提高团队协作能力，激发团队成员的创新意识和创业精神，进而提高绩效。
二、项目目标本次拓展活动的主要目标是提升利润中心团队的凝聚力和协作能力，激发团队成员的创新意识和创业精神，进而提高利润中心的绩效。
具体目标如下：1. 提高团队成员的沟通能力和团队协作能力；2. 增强团队成员的主动性和创新意识；3. 建立团队共同目标意识，共同为公司利益努力；4. 培养团队精神，提高员工忠诚度；5. 提高利润中心的绩效，实现业绩目标。
三、方案设计1. 活动形式设计（1）拓展训练：通过一些团队合作的拓展训练，提高团队成员的团队协作能力和综合素质。
（2）主题演讲：邀请一位知名企业家或成功人士进行主题演讲，激励团队成员的创新意识和创业精神。
（3）团建活动：组织一些团队建设活动，增强团队凝聚力和协作能力。
（4）案例分享：组织利润中心内部的案例分享活动，鼓励团队成员分享自己的成功经验和失败教训，促进团队成员之间的学习和交流。
2. 活动时间和地点选择一个适合团队活动的时间和地点。
最好选择一个可以容纳所有团队成员的场所，如室内健身房、室外拓展基地等。
活动的时间一般在工作日的下班时间或周末。
3. 活动内容（1）拓展训练通过一些团队合作的拓展训练，提高团队成员的团队协作能力和综合素质。
可以选择一些有趣的拓展项目，如攀岩、蹦极、团队跨越等，通过这些项目的完成，增强团队成员的团队协作能力和信任感。
（2）主题演讲邀请一位知名企业家或成功人士进行主题演讲，激励团队成员的创新意识和创业精神。
主题演讲可以讲述成功的经验和故事，分享一些创新的思路和方法，让团队成员从中受到鼓舞和启发。
企业利润中心管理制度分析
企业利润中心管理制度分析利润中心管理制度是一种企业内部管理机制，其目的在于将企业的所有利润活动纳入统一管理，以实现企业经济效益最大化。
本文将从利润中心管理制度的概念、主要内容、实施步骤、优缺点等方面进行分析。
一、利润中心管理制度的概念利润中心管理制度是指企业将其下属各个部门或业务单元视为独立的财务利润中心，在中心管理人员的统一领导下，实行明细化的财务核算方式。
利润中心通过设定绩效目标、分配责任权利、核算绩效考核、引导人员激励等管理手段，实现企业利润最大化的管理理念。
二、利润中心管理制度的主要内容1.利润中心设立和职责划分按照企业的组织结构和业务模式，针对各个业务单元、产品线、地区、部门等单位，设置利润中心；明确负责人和职责划分，确保各利润中心之间权力清晰、责任明确、无交叉干扰。
2.制定利润目标和绩效指标敲定年度利润目标，制定跨行业、跨部门、跨利润中心的绩效指标；对各利润中心的绩效指标进行量化和分解，形成领导目标制，有效衔接企业目标与员工目标，从而激发中层管理者干事创业的积极性。
3.建立绩效考核机制通过设计合理的绩效考核机制，对利润中心的经济效益和社会效益进行考核，明确考核结果与管理者的奖惩制度。
考核结果需要即时反馈，及时弥补问题和差距，促进行动和调整。
4.确保信息系统支持通过建立完善的信息系统，实现信息顺畅流转，以便及时掌握各项数据情况，并对其进行分析和应对，从而体现透明度、准确性和高效性。
5.实施绩效激励机制利润中心管理制度的目的在于实现企业经济效益的最大化，为此需要通过绩效激励机制奖励中心人员的高绩效表现。
例如，根据绩效结果给与奖金、晋升等形式奖励，以激发中心人员的斗志。
三、利润中心管理制度的实施步骤1. 制定制度文件：首先，企业需要明确利润中心的概念和管理方法，准备好制度文件和相关说明手册。
2. 设计实施方案：明确利润中心数量、职责划分和目标，确定设计和建立基础设施的时间、资源和预算，设计API和数据接口等方案。
利润中心实施方案
利润中心实施方案利润中心是指在企业中负责一定业务范围，为实现盈利目标而独立核算的单位。
利润中心实施方案是为了使利润中心能够有效地运营和管理，实现盈利目标而制定的一系列措施和策略。
下面是一个利润中心实施方案的案例：一、目标设定：1.确定盈利目标：制定具体的年度利润目标，并根据公司的整体战略来落实利润目标。
2.明确业务范围：确定利润中心的业务范围，包括产品或服务的种类、市场的定位等。
同时，也需要与其他相关部门进行协调，确保各个利润中心之间的业务不重叠且协调一致。
3.制定绩效考核指标：制定符合利润中心目标的绩效考核指标，包括销售额、毛利率、净利润等，以激励利润中心的员工积极主动地工作。
二、资源配置：1.资金投入：根据利润中心的业务需求和发展方向，合理配置资金，确保运营资金的流动性和充足性。
2.人力资源：根据利润中心的业务规模和员工需求，制定招聘计划，并进行人员培训和发展，以提高员工的专业素质和工作效能。
3.物资采购：根据利润中心的业务需要，制定合理的物资采购计划，并进行供应商的选择和合作，以保障生产和销售的顺利进行。
三、市场开拓：1.客户分析：对利润中心的目标客户进行深入研究和分析，了解他们的需求和喜好，以便提供符合市场需求的产品或服务。
2.销售策略：制定切实可行的销售策略，包括市场定位、价格政策、促销活动等，以增加销售额并提高市场份额。
3.售后服务：优化售后服务流程，提供优质的售后服务，增加客户的满意度和忠诚度，以保持和拓展市场份额。
四、成本控制：1.制定成本预算：根据利润中心的经营特点和业务需求，制定合理的成本预算，并定期进行预算执行情况的跟踪和分析。
2.成本优化：通过引进新技术、改进工艺、提高生产效率等手段，降低生产成本和销售成本，提高利润中心的盈利能力。
3.损耗控制：加强原材料和产品的质量管理，减少生产和销售过程中的损耗，提高资源利用率和效益。
五、绩效评估：1.定期检查：定期对利润中心的业绩进行检查和评估，包括销售额、毛利率、净利润等指标的达成情况，以及市场份额、客户满意度等非财务指标的表现。
利润中心制度实施总体设计方案KD
利润中心制度实施总体设计方案KD心制度实施总体方案KD组织部紧急通知:从即日起,选拔任用干部将主要从菜民选拔,依据是:种菜种得好,说明有头脑;种菜种得精,说明思路清;半夜偷菜忙,定是工作狂;种菜算的细,说明懂经济;偷菜偷不怕,胆子肯定大;偷了不吱声,说明城府深;被偷还种菜,提拔要加快;狗咬不投降,竞争意识强;被抓不撞墙,一定是栋梁。
一、项目背景:XX炼化需根据利润心实现内部分部业绩考核和盈利分析,目前参考国际惯例,按产品链模式划分出5大利润心(业务分部), 见图1:利润心制度是公司战略目标的分解量化、利润心的组织划分、目标实施、报告、审计并考核的动态管理循环。
5大利润心包括1个炼油利润心和4个化工利润心芳烃、烯烃、聚乙烯和聚丙烯,目前要求各利润心间的产品和公用工程互供使用转移价格,并利用利润心出具各种业务分部报告。
二、业务分析首先,利润心的生产经营业绩和盈利能力分析,应可以明确划分和辨认,利润心责任必须具体明确、界定清晰,根据分析,XX炼化目前划分出5个利润心,利润心转移价格实现只限于跨利润心的产品互供和公用工程消耗,转移价格制定策略企业自行决定,转移价格的设置和修改可参考当时的市场价格或其他因素,其他跨利润心业务如偶发的人工或劳务不体现转移价格,跨利润心的资产转移也不涉及转移价格。
为了在ERP统一实现利润心转移价,将水电汽风等公用工程从原来的实际成本分摊修改为产品管理(只包括电和蒸汽),这样凡是涉及利润心转移价的业务全部使用物料核算, 公用工程作为产品从相关装置收货,然后以转移价格发出,公用工程的料号建立和成本分摊原则需后勤和财务部门确定。
利润心转移价不包括外购原料和辅料,为了简化工作,采购工厂只设置1个,外购原料入库时原则上先尽量区分到各利润心,无法区分到具体利润心的公用料则放置在炼油主利润心,跨利润心的原材料消耗使用实际价格转移消耗。
原材料使用实际价格互供,采购工厂只设置1个;各炼化生产装置的产出互供使用转移价,因此生产工厂按利润心对应关系扩建为5个,后勤部门需给出炼油和化工利润心的产品互供表,确定产品转移规则,规范装置成本核算,参考表1和表2。
利润中心管理方案
协创数据技术实施利润中心管理方案一、目的：集团公司以各子公司为利润主体，分贝确定各自的业务模式和利润形成模式；以实现公司整体利润最大化，促进公司整体利益为目的；采用相比照拟公允的市场机制，便于利润主体之间的良性竞争；必要时各利润中心可以针对各自内部的具体情况，再次细分二级利润中心，以促进目标的达成，并形成有针对性的奖励机制。
二、原那么：以公司整体利益为核心，以公平、公允为原那么平衡各利益主体之间的关系。
各利润中心负责人必须树立“一枝独秀不是春〞的观念各利润中心按合理的分配标准，承当公司运作必须的、不能直接创造效益且不能形成利润主体的费用各利润中心必须有自己的利润形成模式，有相应的利润支撑点，以支撑点为核心，充分利用利益相关联的资源〔人、财、物〕。
也即合理配置各利润中心的资源，同时有权优化各项资源。
明确核心责任人，维护公司整体利益的前提下，对利润中心的效益负责，带着团队积极寻找利润提升空间，对利润中心小团体负责，并承当风险，享受利润中心的效益分配。
利润中心责任人对集团公司立具备法律效力的责任状三、利润中心的划分：〔一〕、协创数据技术〔包含西丽分公司〕，也称研发利润中心作为集团公司的主体，拥有工程研发职能，以市场导向，开发市场需要的产品，以产品的技术含量和市场需求量为利润的支撑点，形成利润中心。
该中心主要包括：现在的研发部、工程部和协创数据技术分公司〔西丽〕该中心的利润模式：1、该利润中心以市场导向，所有立项的产品，按实际投放市场销售数量作为计算收入的基数，按产品的基数含量和研发的投入计算单价，在保证有足够市场盈利空间的前提下，可以有利润中心自己确定2、西丽分公司代工部门的收入以及其他公司占用我公司资源的收入3、本钱费用：办公场地〔含宿舍〕费用，设备占用费，水电费，人员工资，期间费用，公共资源分摊费用，相应的产品售后效劳费，运输费，资金占用费用，试产费用、研发物料费等于产品研发相关的费用以及由于研发的原因引起的相关费用〔二〕、销售利润中心该中心以产品的销售为利润支撑点主要包括：商务中心、海外业务等〔假设有业务人员有勇气单独承当利润中心的职责，可以归属到偶米利润中心〕毛利=产品的销售价格-BOM本钱-研发利润中心的本钱-委外加工费〔委托东莞协创数据技术〕委外加工费确实认：原那么上以市场公允价格，利润中心之间协商一致；假设不能达成一致，双方可再次共同探讨达成一致价格的方法；最终无法达成一致时，按市场询价的加权平均值确定。
利润中心核算试行方案
利润中心核算试行方案本公司推行利润中心，旨在激励员工发挥自动自发精神，工作更加勤奋，使股东获得更多的投资报酬，出力员工获得合理的酬金，借以提高敬业精神，从而加速公司的成长与发展。
本公司依车间分两个部分，注塑车间和移印车间，注塑车间由..全权负责，..进行辅助，移印车间由..主管全权负责，..进行辅助。
其他部门人员应积极配合和支援其工作。
该试行方案实行时间2009年7月1日—2009年12月31日。
一、注塑车间部分1、注塑车间核价分为两部分，一部分是原料费，另一部分加工费。
a、原料由公司统一采购，注塑车间到仓库领用，领用的原料ABS121价格为10000元/吨、PP料为12000元/吨、透明ABS为20000/吨、AS为9000/吨。
为了鼓励车间减少浪费，公司决定车间从原料仓库领用的回料价格一律按照原料价格的75%，同时车间入库的料除了原料、黑点料、大块料以外拒绝其他料入库。
原料的核价=产品克重×1.03×原料价格÷1000，其中血糖仪产品由于回料使用率不高将报废率由1.03提高到1.2.。
b、加工费用：加工费用是按照每天1200元/台（24小时），加工费将扣除增值税。
加工费=1200÷24小时产能(根据周期)×0.83。
核算的产能中有的产品和宁海一样,将采用相同的产能，如果宁海没有其产能，将按照注塑车间所报产能，产能一经确定将不得更改，特殊情况除外。
2、注塑车间费用，注塑车间费用有人工费用、制造费用、分摊的管理费用。
人工费用是指车间生产员工应发工资、公司承担的社保、高温补贴。
制造费用有折旧费、房租、车间管理人工费用、辅料费、修理费、水电费、职工医疗费、车费以及其他与注塑车间有关联的费用，安全生产投入由公司承担。
折旧费=实际折旧费×开机率。
注塑车间分摊的管理费用=实际管理费用÷2×开机率，开机率=本月实际开机数量÷（10×上班天数），本月开机数量=∑开机时间÷24小时，如果平均每天开机数量不足5台，将按照5台进行计算。
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利润中心试点方案
（讨论稿）
一、目的：
通过区域试点，认真总结经验和教训，不断完善管理机制和管理手段，摸索出一套全新的、切实可行的管理模式，在条件允许的区域内推广，挖掘潜能，提高效率，促进销售。
二、试点区域的选择条件：
1、距公司总部1000公里以外、2000公里以内；
2、年销量在1500辆以上（以上年度开票数为准）；
3、区域经理在本区域工作时间不少于1年，对区域内的销售及服务状况比较熟悉；
4、销售和服务网络相对比较完善；
5、本年度到目前为止，区域计划完成率在90%-100%之间。
三、试点创新内容及拟达到的目标：
在试点区域实行“四个自定”。
1、费用自定：根据区域年度销售计划和费用计划，公司将该区域在一定时间内的各项费用包括广告、促销、差旅费、工资奖金、招待费、通讯费等等的支配权力下放给区域经理，由区域经理结合本区域的实际情况自行分配费用。
2、政策自定：在公司营销政策、服务政策和品牌传播规定的框架内，区域经理有权对区域内各经销商的政策视情进行调整、平衡。
3、价格自定：区域经理有权对区域内超期库存车辆进行降价处理，处理价格根据车辆状态确定，但不得超出公司规定的底线。
4、人员自定：区域经理有权根据需要增减本区域业务人员，必要时可在当地招聘促销人员。
通过管理创新，使试点区域超额完成年度销售计划，年度销量同比增长30%以上；销售费用控制在指标以内，力争降低5%；经销商库存结构趋于合理，商品车辆呈良性循环，无超期库存车辆；销售及服
务网络延伸至区域内所有县级市场，且基本符合公司要求。
四、试点运行及考核办法：
销售部经过认真筛选、分析、权衡利弊，确定试点区域和区域经理后，与区域经理签订责任状，明确试点期间双方的责、权、利。
责任状一式二份，双方各执一份。
具体运行及考核办法如下：
1、销售费用：
销售部对试点区域销售费用总体考核指标为1850元/辆。
试点期间每辆车的销售费用成本计算公式如下：
销售费用成本（m）= 销售费用实际发生金额/开票销量
注：销售费用是指在试点期间区域需公司承担的广告、促销、差旅费、招待费、通讯费、工资奖金等所有费用。
试点期间区域内的所有费用均由区域经理负责支配，为便于销售部监控考核，区域经理须按照销售部对试点区域销售费用考核指标，对区域每月的费用做出细分计划和说明，报销售部部长、分管副总经理审阅，无异议后方可执行。
每月费用考核指标计算公式如下：销售费用月度考核指标 = 销售费用月度计划金额/月计划销量销售部负责对试点区域每月的费用使用情况进行监控，并从每月销售费用成本、计划完成率两个方面进行考核。
（1）销售费用成本考核：
区域销售费用成本（m）等于考核指标时不奖不罚；在此基础上每增加1%扣1分，减少1%奖1分，以此类推，不封顶、不保底。
（2）计划完成率考核（以开票数为准）：
计划完成率等于100%时，考核分数为100分；在此基础上每增加1%奖1分，减少1%扣1分，以此类推，不封顶、不保底。
（3）考核说明：
考核分数（销售费用成本考核分数﹢计划完成率考核分数）直接与试点区域业务人员效益工资挂钩，如：考核分数为90分，则按应
得效益工资的90%进行分配；考核分数为110分，则按应得效益工资的110%进行分配。
注：应得效益工资是指试点区域按照当月销量和销售部其他相关规定考核计算后所得的奖金数额。
销售部对效益工资只负责考核到区域，考核后的效益工资再分配由试点区域经理负责，分配表经区域经理签字后报销售部。
2、政策调整及价格确定：
区域经理在公司政策范围内可以按照所辖区域内实际情况，对经销商和服务商采取不同的策略，包括区域和价格限定、周转车投放、销售优惠、库存车降价处理等，超出公司政策范围的必须事先征得销售部部长或分管副总经理同意后方可实施。
3、人员管理：
试点区域的驻点业务人员由区域经理根据需要确定，出差时间、范围和工作内容均由区域经理具体安排，业务人员的所有费用必须经区域经理审核签字后方可报销。
区域经理也可根据需要在当地招聘部分促销人员，招聘时必须对应聘人员严格审查，并将应聘人员的相关资料报销售部审核，经批准后方可与其签订聘用协议。
招聘人员的工资奖金由区域经理确定，并计入区域费用考核成本，公司不列入编制，也不承担其他任何费用。
五、其他：
区域经理对企业必须高度负责，试点期间要严格遵守国家的法律法规和公司各项规定，严禁乱用职权，徇私舞弊，对于给公司造成重大损失者，公司保留追究其一切责任的权利。
本方案由销售部负责解释和修订。
销售部
2015年10月1日。