利润中心管理规范
阿米巴企业内部规章建设的标准
阿米巴企业内部规章建设的标准一、背景介绍阿米巴企业是一种以利润中心为基础的管理模式，旨在提高企业的经营效益和员工的积极性。
为了确保阿米巴企业的顺利运行，需要建立一套完善的内部规章制度，规范企业内部的各项工作流程和行为准则。
本文将详细介绍阿米巴企业内部规章建设的标准。
二、规章建设的目的1. 统一行为准则：制定内部规章，明确员工在工作中的行为准则，使员工在工作中遵守规范，提高工作效率。
2. 保障权益：规章建设旨在保障员工的合法权益，确保公平公正的工作环境。
3. 提高管理效能：规章建设有助于提高企业的管理效能，规范企业内部各项工作流程，减少决策的随意性。
三、规章建设的内容1. 公司章程：明确公司的组织结构、经营范围、权责分配等基本信息，为企业内部的各项工作提供基本依据。
2. 员工行为准则：规定员工在工作中的行为规范，包括但不限于工作纪律、职业道德、保密要求等。
3. 岗位职责：明确各个岗位的职责和工作内容，确保各项工作有人负责、有人落实。
4. 绩效考核制度：建立科学合理的绩效考核制度，激励员工积极工作，提高工作效率。
5. 奖惩机制：建立奖惩机制，根据员工的工作表现给予相应的奖励或处罚，激发员工的工作动力。
6. 内部沟通机制：建立健全的内部沟通机制，促进企业内部各部门之间的信息共享和协作。
四、规章建设的步骤1. 制定规章建设计划：明确规章建设的目标和时间计划，制定详细的工作计划。
2. 召开规章建设工作会议：邀请相关部门负责人和员工代表参加会议，共同商讨规章建设的内容和细节。
3. 资料收集和分析：收集相关的法律法规、行业标准和企业内部管理制度，进行分析和比较，确定适合企业的规章内容。
4. 起草规章：根据收集到的资料和会议讨论的结果，起草规章的内容和条款。
5. 内部征求意见：将起草好的规章发送给各个部门，征求他们的意见和建议，进行修订和完善。
6. 审批和发布：经过内部审批程序，最终确定规章的内容，由企业领导审批并发布。
华润全面预算管理
案例：全面预算管理的系统化实施探索——华润公司运行6S管理体系全面预算管理作为对现代工商企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。
这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。
从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，全面预算管理已处于企业内部控制的核心地位。
正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
我国长期实行计划经济，企业计划可谓由来已久，但这种计划不是以市场为导向，没有建立在预测与决策的基础上，因而不属于全面预算管理的范畴。
随着改革开放的逐渐深入和市场经济体制的逐步建立，企业管理控制的目标从完成生产的品种、产量计划，逐渐转移到追求企业经济效益、实现企业价值最大化上来。
全面预算管理由此不断引起重视，并在实现企业经营目标上发挥着越来越重要的作用，甚至被放到企业经营机制和战略管理的高度来加以认识，从而在实践中被一些企业大力推行。
2000年9月国家经贸委发布的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范(试行)》明确提出企业应建立全面预算管理制度；2001年4月，财政部发布的《企业国有资本与财务管理暂行办法》要求企业应当实行财务预算管理制度；2002年4月，财政部发布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。
这些行政规章的颁行，标志着全面预算管理这一科学的管理理念已在我国得到广泛认同，并进入到规范和实施阶段。
一、全面预算管理的系统化认识全面预算是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的有机整体，主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算等内容，各部分预算前后衔接、互相勾稽。
企业生产经营的全面预算是以企业经营目标为出发点，以市场需求的研究和预测为基础，以销售预算为主导，进而包括生产、成本和现金收支等各方面，并落实到生产经营活动对企业财务状况和经营成果的影响，最后以预计财务报表作为终结。
河北省人民政府国有资产监督管理委员会关于印发《关于提高集团公司管控能力的指导意见》的通知
河北省人民政府国有资产监督管理委员会关于印发《关于提高集团公司管控能力的指导意见》的通知文章属性•【制定机关】河北省人民政府国有资产监督管理委员会•【公布日期】2009.10.20•【字号】冀国资[2009]7号•【施行日期】2009.10.20•【效力等级】地方规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】国有资产监管正文河北省人民政府国有资产监督管理委员会关于印发《关于提高集团公司管控能力的指导意见》的通知（冀国资〔2009〕7号）省国资委各履行出资人职责企业，委机关各处室（部），纪委，监事会各办事处：为深化省国资委出资企业改革，提高集团公司管控能力，增强集团凝聚力和竞争力，有效管理经营风险，实现企业又好又快发展，省国资委研究制定了《关于提高集团公司管控能力的指导意见》，现印发你们。
请各企业结合实际贯彻执行，并注意总结经验，及时向省国资委报告。
二OO九年十月二十日关于提高集团公司管控能力的指导意见为深化省国资委出资企业改革，提高集团公司管控能力，增强集团凝聚力和竞争力，有效管理经营风险，实现企业又好又快发展，特提出以下指导意见。
一、提高集团公司管控能力的必要性集团公司管控是通过一系列制度安排，提高集团公司控制能力，充分调动子企业的积极性与创造性，有效防范经营风险的重要管理活动。
近年来，在省委、省政府领导下，省国资委出资企业改革发展取得明显成效，一些重点企业集团公司的规模扩大，实力增强。
但随着企业规模快速扩XXX市场环境剧烈变化，亟需通过制度安排和体系建设提高集团公司管控能力，这已成为当前一项重要而紧迫的任务。
集团公司是省国资委的监管对象，又是子（分）公司的出资人和国有资产的运营主体，承担着国有资产保值增值的重要责任。
通过建立规范、完善、有力的集团公司管控体系，有利于推进集团内部资源整合，提升企业管理水平和有效管理经营风险，增强集团公司的控制力、竞争力和影响力；有利于破解集团公司跨区域、跨产业、跨所有制带来的管理难题，提高企业核心竞争能力，实现在更大规模、更广地域、更高层次上的科学发展；有利于完善国资监管体制，建立健全省国资委--集团公司--子（分）公司层层履行国资保值增值的经营责任体系，为实现国有资产保值增值提供体制保障。
华为财务管理发展历程
华为财务管理发展历程华为作为中国最具代表性的科技企业之一，自成立以来一直致力于技术创新和品质卓越，赢得了全球市场的高度认可和信赖。
而这一切的背后，离不开华为一直以来严谨的财务管理体系的支持和保障。
本文将重点讲述华为财务管理发展的历程，为读者全面呈现华为的财务管理体系。
一、早期财务管理华为成立之初，其财务管理体系主要由创始人任正非亲自负责。
当时的华为处于初创阶段，财务规模较小，主要依托创始人的个人能力和经验进行管理。
任正非在财务管理方面的经验和能力得到了全面的发挥，对公司财务的核算、分析、预测等方面进行了全面的把控。
同时，他也逐渐形成了自己独特的财务管理理念和方法，如“利润中心制度”、“成本核算制度”等，为后来的华为财务管理体系奠定了基础。
二、规范化财务管理随着公司规模的不断扩大，华为的财务管理体系也逐渐从个人化向规范化转变。
在这个过程中，华为先后引入了ERP系统和SAP系统，实现了财务管理的信息化和规范化。
同时，公司也逐步建立了完善的财务管理制度和流程，对财务管理进行了全面的规范化。
三、国际化财务管理随着公司业务的不断扩张，华为的财务管理也逐渐向国际化方向发展。
在这个过程中，华为先后成立了境外公司，并在全球范围内开展了业务。
为了更好地实现全球财务管理，华为建立了全球财务中心，并引入了国际化的财务管理标准和方法，如IFRS等。
这些措施为华为全球化业务的顺利开展提供了坚实的财务支撑。
四、创新化财务管理在财务管理方面，华为一直秉持着创新的精神，不断探索和尝试新的财务管理方法和理念。
在这个过程中，华为开展了多项创新性的财务管理项目，如“智能财务”、“财务共享中心”、“数字化财务”等，不断提升财务管理的效率和水平。
同时，华为也积极推进“财务+”战略，将财务管理与业务管理紧密结合，为公司业务的快速发展提供有力的支撑。
五、未来发展方向未来，华为将继续深化财务管理的信息化和数字化，推动财务管理的智能化和创新化。
利润分配管理制度 新三板
利润分配管理制度新三板第一章总则第一条为了规范公司的利润分配管理，确保公司的健康发展，根据《公司法》、《证券法》以及其他相关法律法规的规定，制定本制度。
第二条公司的利润分配管理应当遵循公平公正、合法合规的原则，保护股东的利益，最大限度地实现公司的利润最大化。
第三条本制度适用于公司的董事、监事、高级管理人员、所有员工，以及与公司有利害关系的其他相关方。
第二章利润分配的基本原则和政策第四条利润分配以公司当年审计利润为基础，根据公司章程、法律法规和市场规范进行合理分配。
第五条公司的利润分配采取盈余公积金、公益公积金、基本建设基金、税金、分红等方式。
第六条公司的利润分配应当遵守税收政策和股东协议等相关规定，合理、合法地进行分配。
第七条公司应当根据市场需求和公司发展的需要，灵活调整利润分配政策，确保公司的可持续发展。
第三章利润分配的程序和管理第八条公司应当建立健全的利润分配管理制度，明确利润分配的程序和流程。
第九条利润分配的程序应当包括审计、报经董事会决策、出具报告、执行、披露和监督等环节。
第十条公司应当建立健全的内部控制体系，确保利润分配的合规性和有效性。
第十一条公司应当建立利润分配的档案管理制度，妥善保存相关文件和资料，以便随时展示和审计。
第四章利润分配的风险管理第十二条公司应当建立健全的利润分配风险管理机制，识别、评估和控制分配过程中可能存在的风险。
第十三条公司应当根据市场的变化和股东的需求，对利润分配风险进行定期评估，及时调整风险管理方案。
第十四条公司应当建立利润分配风险事件的报告和处置机制，确保风险事件能够及时控制和处置。
第五章利润分配的监督和检查第十五条公司应当建立健全的利润分配监督和检查机制，加强对利润分配过程的监督和检查。
第十六条公司的董事、监事和高级管理人员应当严格遵守利润分配制度，确保其合规性和有效性。
第十七条公司应当委托第三方机构对利润分配情况进行审计和评估，及时发现和纠正问题。
第十八条公司应当定期向股东和监管部门公布利润分配情况，接受社会和股东的监督。
工厂部门财务利润中心核算办法管理制度
工厂部门财务利润中心核算办法管理制度一、引言本制度的制定旨在规范工厂部门财务利润中心的核算办法，确保财务信息的准确性和可靠性，促进工厂部门财务利润的有效管理。
本制度适用于工厂部门内的所有财务利润中心。
二、财务利润中心的定义财务利润中心是指工厂部门内独立核算经济业务的单元，负责核算和管理本部门的财务利润，并对外提供相关财务报表。
三、财务利润中心的组成财务利润中心主要包括以下方面：1. 财务核算岗位负责核算工厂部门的收入、支出、成本和利润等财务指标，保证财务信息的准确性和完整性。
2. 财务分析岗位负责对工厂部门的财务数据进行分析，提出相关的财务指标和报表。
3. 预算管理岗位负责制定和管理工厂部门的预算计划，并对预算执行情况进行监控和分析。
4. 成本控制岗位负责对工厂部门的成本进行控制和管理，提出成本降低和控制的建议。
四、财务利润中心的核算办法财务利润中心的核算办法主要包括以下方面：1. 成本核算工厂部门应建立完善的成本核算制度，明确各项成本的核算方法和核算周期，并及时进行成本核算报告。
2. 收入核算工厂部门应按照相关规定对收入进行核算，包括销售收入、租金收入等各项收入。
3. 支出核算工厂部门应建立详细的支出核算制度，并按照规定对各项支出进行核算，包括人力成本、物料成本、运输费用等。
4. 利润核算工厂部门应根据以上核算结果计算利润，包括毛利润、净利润等各项指标。
五、财务利润中心的管理制度工厂部门财务利润中心应建立健全的管理制度，确保财务信息的安全和保密。
1. 财务报表制度工厂部门财务利润中心应按照相关规定编制和上报财务报表，确保报表的真实性和完整性。
2. 内部控制制度工厂部门财务利润中心应建立内部控制制度，确保财务信息的准确性和可靠性，并保护财务利润中心的利益。
3. 财务审计制度工厂部门财务利润中心应接受定期的财务审计，确保财务信息的合规性和真实性。
4. 财务风险管理制度工厂部门财务利润中心应建立财务风险管理制度，对潜在的财务风险进行识别和防范。
生产计划管理制度
生产计划管理制度第一章总则第一条管理的目的和适用范围１、生产计划管理的目的，为了规范公司生产计划运行与管理工作，确保生产计划目标的达成，使公司生产能够按计划、有序的进行，特制订本制度。
２、本制度适用于公司所属各单位年、季、月（周）生产计划的安排及管理。
第二条管理的原则１、确保公司生产健康有序发展的原则。
２、实事求是、科学合理的原则。
3、前瞻性、预见性原则。
第三条管理的依据公司生产经营管理规范的需要第二章管理职责第四条1、生产计划由生产管理科归口管理。
2、营销中心负责销售计划，销售信息的提供。
3、各制造厂负责年度、季度、月度及周生产计划的编制、实施和变更。
4、生产管理科负责指导、监督、检查执行。
第三章管理程序第五条每年年底，生产管理科结合公司下达的全年销售收入指标，制定出当年公司的整体生产计划，并结合市场销售信息以及年统计信息，帮助和指导各制造厂初步制定出各自的年度、季度生产计划计划。
第六条各制造厂月度计划以及周计划要根据年计划和季度计划要求，在充分考虑市场和生产情况的基础上，合理编排。
第六条利润中心单位应加强内部信息协调沟通，年度、季度，月度计划应该在制造厂厂长领导下，由销售服务室、生产安全室、技术质量室等部室进行制订，同时每周内部要定期召开沟通协调会，对计划进行修订，并报生产管理科。
第七条成本中心单位每周二生产管理科组织召开与营销中心的生产协调会，营销中心对市场的销售信息进行及时反馈，成本中心单位对生产的进度进行汇报，确保生产订单的准确性和及时性。
成本中心要固定专职或兼职人员，负责信息、订单的收集汇总，建立台账，做好日常管理。
第八条每周五公司组织召开生产安全例会，对生产中存在的问题及时进行沟通和解决。
第九条制造厂要以客户订单为依据，根据各制造厂生产能力修订计划，以便更好地满足市场需求。
第十条各制造厂要根据市场信息倒排计划，对于确实无法满足市场需求的订单要及时反馈。
第十条生产管理科负责对生产过程进行跟踪，尤其是重点订单的跟踪，重点协调，共同解决生产中遇到的问题。
利润中心管理规定
利润中心管理规定
第一章总则
1.为规范和优化公司内部管理，提高利润中心的管理效率，特制定本管
理规定。
第二章利润中心设立
1.公司各部门经营状况不同，根据业务性质和管理需要，可以设立相应
的利润中心。
2.利润中心的设立应当明确其经营范围、责任范围、权益范围等，确保
其独立性和责任明确性。
第三章利润中心经营
1.利润中心的经营活动应当遵守公司相关规定，积极开展经营活动，提
高利润中心的盈利能力。
2.利润中心应当根据市场需求和公司整体发展战略，制定合理的经营计
划和预算，并严格执行。
3.利润中心管理人员应当具备相关专业知识和经验，提高经营管理水平，
确保经营活动的顺利开展。
第四章利润分配
1.利润中心在完成经营活动后，应当按照公司相关规定进行利润分配，
并及时向上级部门报告利润情况。
2.利润中心管理人员应当根据各自的贡献程度，合理分配利润，激励员
工积极工作，提高工作绩效。
第五章利润中心考核
1.公司将对各利润中心的经营情况进行定期考核，评估其经营绩效，并
给予奖惩措施。
2.利润中心管理人员应当配合公司进行考核工作，提供相关资料和信息，
并主动接受改进意见，不断提升自身管理水平。
第六章补充规定
1.公司对于利润中心管理规定的解释权归公司管理层所有，如有变动或
补充，将及时通知各利润中心管理人员，并要求其严格执行。
以上为《利润中心管理规定》相关内容，希望各利润中心管理人员密切关注并
严格执行，共同努力，提升公司整体经营水平，实现共同发展。
自治区国资委关于印发《自治区国资委履行出资人职责企业工资总额管理办法》的通知-
自治区国资委关于印发《自治区国资委履行出资人职责企业工资总额管理办法》的通知正文：----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------自治区国资委关于印发《自治区国资委履行出资人职责企业工资总额管理办法》的通知各企业：《自治区国资委履行出资人职责企业工资总额管理办法》已经自治区国资委主任办公会审议通过，现印发给你们，请遵照执行。
广西壮族自治区人民政府国有资产监督管理委员会2019年7月22日自治区国资委履行出资人职责企业工资总额管理办法第一章总则第一条为建立健全与劳动力市场基本适应、与企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和正常增长机制，增强企业活力和竞争力，促进企业实现高质量发展，推动国有资本做强做优做大，根据《中华人民共和国企业国有资产法》《企业国有资产监督管理暂行条例》《中共中央国务院关于深化国有企业改革的指导意见》《国务院关于改革国有企业工资决定机制的意见》《广西壮族自治区人民政府关于改革国有企业工资决定机制的实施意见》以及国家和自治区有关收入分配政策规定，制定本办法。
第二条本办法所称企业，是指广西壮族自治区人民政府授权广西壮族自治区人民政府国有资产监督管理委员会(以下简称自治区国资委)履行出资人职责的企业。
第三条本办法所称工资总额，是指由企业在一个会计年度内直接支付给与本企业建立劳动关系的全部职工的劳动报酬总额，包括工资、奖金、津贴、补贴、加班加点工资、特殊情况下支付的工资等。
企业按月按标准发放或支付的住房补贴、交通补贴、通讯补贴以及节日补助等货币化发放的项目都应纳入工资总额管理。
第四条企业工资总额实行预算管理。
企业每年度围绕发展战略，按照国家及自治区工资收入分配政策要求，依据生产经营目标、经济效益情况和人力资源管理要求，对工资总额的确定、发放和职工工资水平的调整，作出预算安排，并且进行有效控制和监督。
利润中心管理实施方案
利润中心管理实施方案一、背景分析。
随着市场竞争的日益激烈，企业管理者们开始更加关注利润中心的管理，以提高企业的盈利能力。
利润中心作为一个独立的利润责任单位，其管理对于企业整体利润的增长至关重要。
因此，制定并实施一套科学的利润中心管理方案，对于企业的长远发展具有重要意义。
二、目标设定。
1. 提高利润中心的经营效率，提升利润中心的盈利能力；2. 建立健全的利润中心绩效考核体系，激励利润中心管理者的积极性和创造性；3. 加强利润中心之间的协同合作，促进企业整体利润的增长。
三、实施方案。
1. 制定利润中心管理制度。
建立健全的利润中心管理制度，明确各利润中心的经营范围、责任和权利，规范利润中心的经营行为，确保利润中心的经营活动符合企业整体利润增长的战略目标。
2. 设立利润中心绩效考核体系。
建立科学的利润中心绩效考核体系，以盈利能力、成本控制、资产利用效率等指标为依据，对利润中心进行全面、客观的评价，激励利润中心管理者的积极性和创造性，推动利润中心的持续改善和发展。
3. 加强利润中心间的协同合作。
建立利润中心间的信息共享机制，促进利润中心之间的协同合作，实现资源的有效配置和优化利用，提高企业整体利润水平。
4. 完善利润中心管理流程。
建立规范的利润中心管理流程，包括经营计划制定、执行控制、绩效评估、风险管理等环节，确保利润中心的经营活动符合企业整体利润增长的战略目标，提高管理效率和决策的科学性。
五、实施步骤。
1. 制定利润中心管理实施计划，明确实施目标、任务和时间表；2. 组织利润中心管理人员进行相关培训，提高其管理水平和能力；3. 逐步推进利润中心管理制度的建立和完善，确保各项制度的有效执行；4. 加强对利润中心的监督和检查，及时发现问题并进行调整和改进；5. 不断总结经验，优化利润中心管理实施方案，推动利润中心管理的持续改善和发展。
六、预期效果。
1. 利润中心的经营效率得到提高，盈利能力明显增强；2. 利润中心管理者的积极性和创造性得到有效激励，提高管理水平和能力；3. 利润中心之间的协同合作得到加强，企业整体利润水平明显提高；4. 利润中心管理流程得到规范和优化，管理效率和决策的科学性明显提高。
利润中心管理制度2
利润中心管理制度2背景介绍随着市场竞争的日益激烈，企业必须不断优化管理机制，以实现更高效的运营和更大的利润。
在这样的背景下，利润中心管理制度成为企业管理中的重要一环。
本文将进一步探讨利润中心管理制度的相关内容，包括制度的设计、实施和影响等方面。
利润中心管理制度的设计利润中心是企业内部的一个独立单位，它通过自主决策，达成盈利目标并承担相应的风险。
因此，设计一个有效的利润中心管理制度至关重要。
首先，利润中心的经营目标和责任必须清晰界定，以确保利润中心的运作方向与整体企业的战略目标保持一致。
其次，制度应该建立完善的绩效考核机制，激励利润中心的员工积极工作，从而提升整体业绩。
实施利润中心管理制度的挑战尽管利润中心管理制度有诸多优势，但实施中也会面临一些困难和挑战。
首先，利润中心往往需要较高水平的管理自由度，这可能导致利润中心与整体企业之间的协调和沟通问题。
其次，由于利润中心必须承担相应的风险和损失，管理者需要有足够的智慧和能力来平衡利润与风险之间的关系。
利润中心管理制度的影响一个有效的利润中心管理制度可以对企业产生积极的影响。
首先，利润中心有助于加强企业内部的激励机制，激发员工的积极性和创造力。
其次，利润中心还可以促进资源的合理配置，加速决策的执行速度，提高企业整体经营效率。
最后，利润中心也为企业提供了一个灵活的管理机制，有助于应对市场的变化和竞争的挑战。
结论综上所述，利润中心管理制度在现代企业管理中扮演着重要的角色，其设计与实施对企业的发展至关重要。
企业应当根据自身的情况和发展阶段，灵活运用利润中心管理制度，以实现更高效的经营管理和更强大的竞争力。
希望本文的讨论能为企业管理者提供一些有益的启示。
企业财务管理制度
财务管理是企业现代管理的重中之重，是人、财、物、流管理的核心。
一、总则1、依据《中华人民共和国会计法》、《企业会计准则》制定本制度；2、为规范公司日常财务行为，发挥财务在公司经营管理和提高经济效益中的作用，便于公司各部门及员工对公司财务部工作进行有效地监督，同时进一步完善公司财务管理制度，维护公司及员工相关的合法权益，制定本制度；3、公司财务实行“计划”为特征的董事长负责制：属已经董事长审批的计划内的支付，由公司总经理签字办理，财务负责人监核即可办理；属计划外的，必须按权限规定有公司董事长或总经理的签字认可。
4、严格执行《会计法》和相关的财务会计制度，接受财政、税务、审计等部门的检查、监督，保证会计资料合法、真实、及时、准确、完整。
二、财务工作岗位职责（一）财务经理职责1、对岗位设置、人员配备、核算组织程序等提出方案。
同时负责选拔、培训和考核财会人员。
2、贯彻国家财税政策、法规，并结合公司具体情况建立规范的财务模式，指导建立健全相关财务核算制度同时负责对公司内部财务管理制度的执行情况进行检查和考核。
3、进行成本费用预测、计划、控制、核算、分析和考核，监督各部门降低消耗、节约费用、提高经济效益。
4、配合总经理、董事长做好资金融通、调度工作。
5、组织指导编制财务收支计划、财务预决算，并监督贯彻执行；对成本费用进行控制、分析及考核。
6、负责监管财务历史资料、文件、凭证、报表的整理、收集和立卷归档工作，并按规定手续报请销毁。
7、参与价格及工资、奖金、福利政策的制定。
8、完成领导交办的其他工作。
（三）会计职责1、按照国家会计制度的规定记账、复帐、报账，做到手续齐备、数字准确、账目清楚、处理及时；2、发票开具和审核，各项业务款项发生、回收的监督，业务报表的整理、审核、汇总，业务合同执行情况的监督、保管及统计报表的填报；3、会计业务的核算，财务制度的监督，会计档案的保存和管理工作；4、完成部门主管或相关领导交办的其他工作。
证券公司内部机构设置及部门工作职责范围
证券公司内部机构设置及部门工作职责范围一、内部机构设置按照“以客户为中心，以服务为导向，专业化经营，集团化发展”的指导思想，以业务发展为主线，以风险控制为保证，以业务支持为辅助，明晰岗位责、权、利，充分体现“精简高效、协调运转”的原则来设置内部机构，全公司部门划属三大中心：利润中心、风险控制中心和支援中心。
（一）利润中心：利润中心承担发展公司业务、完成经营任务的职责，是公司经营利润的直接来源，是推动公司各项事业兴旺发达的根本保证，是公司得以生存的基础，要建立有效的激励机制，充分调动员工积极性，鼓励利润中心员工为公司创收。
利润中心由各营业部、北京管理总部、东北管理总部、投资银行部、自营业务部、受托资产管理部、固定收益部和研究所等构成。
（二）风险控制中心：负责公司内部控制制度的建设和完善，采取有效措施对公司各种风险进行提前预警、及时发现，为公司业务发展提供可靠的风险防范系统，确保公司规范经营、稳健发展，这是公司稳步前进的保障。
由计划财务管理总部（简称计财总部）、稽核审计部和法律部等构成。
（三）支援中心：负责为利润中心提供支持和服务，为公司业务部门和风险控制部门提供行政后勤服务，优化公司人力资源配置和提供信息技术支持。
由办公室、人力资源部和信息技术部等构成。
（四）公司经批准可以设立分支经营机构，由总裁拟定。
（五）公司可以根据业务发展需要，对现有部门设置进行调整或增加、撤销，并报董事会备案。
二、各部门工作职责范围A、支援中心所辖部门（一）办公室1、拟订或协助拟订公司一级的各项经营管理制度或修订稿；2、组织落实公司董事会、监事会、总裁办公会等的决定、决议和公司领导部署的其他工作；3、负责董事会、监事会和总裁的行政事务；在董事会和监事会闭会期间，负责处理两会的日常事务。
4、对行政公文签收、登记，提出拟办意见；流转领导间阅读、阅审、阅批的各类文件；5、了解掌握和督促各部门及营业部工作的决议、决定、批示等文件；6、协调解决各部门及营业部在经营管理过程中难以解决的困难和问题；7、负责协调各部门及营业部向总裁述职工作；8、负责公司行政公章的保管、使用工作；9、起草或协助起草工作计划、报告、总结、请示、批复、决定、决议、指示、通知、会议纪要、函、公告，以及总裁班子拟提交董事会的有关经营状况的汇报材料等文件；10、阅读并审核各部门及各营业部起草的以公司名义上报、外送、下发的各类文件；11、重要会议的组织和服务工作，整理领导讲话、会议（会谈）记录、纪要等材料；12、公司的宣传、信息、接待、保密等工作；13、公司的印信管理和综合档案管理；14、负责公司各类固定资产的审批、购买、登记、管理等；负责公司基建的有关工作，以及公司总部有关基建工作的落实等；15、负责公司各类车辆的购置和管理，用车的安排及车辆的维护，对驾驶员的管理等；16、负责公司日常办公用品、礼品、宣传品、名片等的定制、保管和发放；17、负责公司系统的安全保卫工作以及消防安全工作；18、收集、整理、编报和传递机构客户信息，建立客户档案；19、在各部门信息库的基础上，建立可以使领导及时、快速了解公司管理和业务信息的平台；20、编写业务简报，汇总和上报各部门工作动态和其他信息；21、公司领导交办的其他工作。
公司三定方案
公司三定方案XXX三定方案（暂行）为规范公司经营管理，实现公司战略发展目标，保障员工合法权益，根据《公司法》、《劳动合同法》等法律法规，制定公司三定方案（定职能、定机构、定编制）。
一、公司主要职责执行股东大会、董事会决议，依法自主经营，不断提升物流园现代化、专业化、集约化管理水平，为物流园商户提供“一站式”标准化服务，创建和谐劳动关系园区，促进园区可持续健康发展，实现公司资产保值增值。
二、根据上述职责，公司设立5个内设机构（见组织机构图）（一）总经办1.负责处理公司日常事务，筹备重要会议、活动；建章立制，拟制公司有关文件文稿，督促检查有关工作部署的落实情况；做好协调工作，上传下达，横向沟通，充分发挥公司整体效能；做好信息收集、筛选、传递工作，协助公司领导实施科学宏观决策和有效指挥；负责企业文化建设。
2.负责公司证照管理、档案管理、印章管理、车辆管理、资产管理、后勤服务等。
3.负责公司人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理等。
按照公司要求，做好公司团队建设工作。
（二）工程管理部１.按照公司统一部署，全面负责工程工程的详细实施。
２.负责工程工程开工前的各项准备工作。
3.负责对勘探、施工、监理等的招标和年度考核工作，参与设计、材料设备等的招标工作。
4.负责工程施工过程中质量、进度、成本、安全文明的掌握管理。
5.负责工程文件、资料、档案的管理。
6.负责工程各项验收管理工作。
7.负责与公司工程有关的内外各单位部门的沟通、联系、协调工作。
8.配合公司各部门前期、计划、工程定位、营销策划、成本测算等管理工作。
9.配合项目工程交付及交付后维保管理工作。
10.配合项目工程客户服务、质量督导、园区服务体系建设等管理工作。
（三）财务管理部1.编制公司财务管理计划与年度财务管理工作计划并组织实施；根据公司发展实时建立和修订财务管理制度体系；2.建立和完善“利润中心”和“费用中心”两大管帐核算体系；负责日常管帐核算工作，包括费用核算、成本核算、采购核算、贩卖核算、资金核算、资产核算、利润核算等；负责人为审核、发放和税收交纳；负责按时提交财务管帐报表和统计报表，全面反映公司经业务绩；按时提交财务分析报告，全面分析各项数据；确保账账、账证、账实相符；3.实行预算管理；统筹营业税、所得税、费用成本列支涉及的税收，合理避税；建立健全财务资料档案；4.编制资金收支计划，分析、掌握费用成本。
公司预算管理制度
公司预算管理制度（实用版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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利润中心在销售部门的应用
财经论坛Һ㊀利润中心在销售部门的应用胡加明摘㊀要:作为以市场化运营方式全面参与社会竞争的烟草行业全资子公司ꎬ公司成立３年以来ꎬ先行先试㊁探索创新ꎬ不断寻求㊁完善适应市场化运营管理机制ꎬ以破解当前国企集权式管理导致员工主动参与市场竞争的意识和能力不强㊁工作积极性和创新性较低㊁公司市场竞争适应性较差等难题ꎮ为了改善公司环境ꎬ激发公司活力ꎬ公司积极推进管理体制改革ꎬ其中一项就是利润中心建设ꎮ公司将某一销售部门(非烟草物流装备销售)定义为内部利润中心ꎬ进行利润中心的设计与应用ꎬ实施独立核算ꎬ按照市场运作赋予相关责任和考核机制ꎬ实现该销售部门的可持续发展ꎬ为公司后续建立更多利润中心提供了示范效应ꎮ关键词:利润中心ꎻ市场化ꎻ销售部门ꎻ考核机制一㊁引言公司成立３年以来ꎬ以技术创新为发展动力ꎬ以 客户为中心 为核心理念ꎬ以拼搏奉献为企业精神ꎬ全力为烟草行业全产业链一体化建设提供物流装备技术保障ꎮ公司面临着较好的市场前景ꎬ中标合同额和销售收入稳步提高ꎬ但成本没有得到有效管控ꎬ毛利率有所下降ꎮ为了提高公司的盈利能力ꎬ稳定公司的毛利率ꎬ公司提出引入 阿米巴管理模式 ꎬ按照事业部制ꎬ进行独立核算ꎮ现以某一销售部门(下文统称 利润中心 )为试点ꎬ作为一个利润中心ꎬ建立市场化考核机制ꎬ力争提升该利润中心的灵活性和自主性ꎬ进而提升其盈利能力ꎮ二㊁建立利润中心的必要性(一)采购成本居高不下公司作为物流装备企业ꎬ行业竞争激烈ꎬ毛利率一直处于低水平ꎮ公司成立初期ꎬ供应商谈价议价能力处于弱势ꎬ采购成本居高不下ꎮ近年来ꎬ钢材㊁铝型材等原材料和外购件价格不断上涨ꎬ加上资金短缺造成的不按期付款ꎬ供应商涨价的呼声很高ꎬ有些甚至取消合作ꎬ严重制约公司正常经营ꎮ利润中心模式考虑了采购的投入ꎬ作为一项考核ꎬ激励公司采购成本降低ꎬ从而提高利润水平ꎮ(二)人工成本越来越高公司目前有１１个部门ꎬ涉及研发㊁采购㊁生产㊁实施㊁销售㊁职能ꎬ人员数量多ꎬ如果没有有效的激励机制ꎬ员工就没有足够的主动性和积极性ꎮ人口红利的时代早已过去ꎬ按时的上下班打卡ꎬ买到的仅是员工的时间ꎬ但没有让公司获得高效与价值ꎮ而通过建立利润中心模式ꎬ可以彻底打破平均主义ꎬ破除 大锅饭 的情况ꎬ调动员工积极性ꎬ创造更多公司价值ꎮ(三)强大的竞争对手公司诸多竞争对手ꎬ均为上市公司ꎬ服务于行业二十多年ꎬ拥有众多物流装备技术和大量资本积累ꎬ规模效应明显ꎮ公司要打破这一局面ꎬ必须提升专业化水平ꎬ通过先行先试引入利润中心ꎬ激发研发人员的工作热情ꎬ组建攻关团队ꎬ通过掌握核心技术提高产品竞争力ꎮ三㊁建立利润中心的模式与应用(一)利润中心的模式公司可以根据公司的行业特点和实际生产经营状况ꎬ采用建立一种或者多种利润中心的方式ꎮ其中一种方式即事业部模式ꎮ这种模式最早是由美国通用汽车公司提出的ꎬ是根据生产经营的范围和规模ꎬ按产品㊁区域㊁渠道和客户等划分事业部ꎬ各个事业部在总部总体战略领导下ꎬ具有独立的生产经营自主权ꎬ进行独立核算ꎮ这些事业部作为总部控制的利润中心ꎬ具有生产经营管理的职能ꎬ也对产品研发设计㊁生产制造和销售等目标任务负责ꎮ事业部模式的利润中心ꎬ实现了权责对等ꎬ可以有效发挥经营管理者的积极性和创造性ꎻ多种自主权的组合ꎬ可以灵活面对市场中的各种问题ꎻ提高事业部团队的运营管理能力ꎬ可以为企业培养全面的人才ꎻ以利润为目标的绩效机制ꎬ促进员工思维方式和工作方式的转变ꎬ增强了企业活力ꎬ为提升公司经济效益打下基础ꎮ基于以上优势ꎬ公司选用事业部模式ꎬ进行利润中心建设ꎮ(二)利润中心的应用１.职能变化作为利润中心之前ꎬ原部门仅为销售部门ꎬ只对销售收入负责ꎮ作为利润中心之后ꎬ部门根据公司设立的预算指标ꎬ利用公司资源ꎬ开展经营活动ꎬ除对销售收入负责外ꎬ还要对采购管理㊁人事薪酬㊁财务管理等工作负责ꎮ２.实施过程(１)设立预算指标ꎮ公司根据年度预算指标ꎬ推进利润中心责任制ꎬ根据公司战略规划与要求ꎬ层层分解明确利润中心预算任务与目标ꎮ(２)建立资金池ꎮ设置虚拟的资金账户ꎬ给予３００万的运营资金ꎬ作为利润中心的独立资金池ꎮ后期资金池的主要流入为销售回款ꎬ主要流出为日常开支ꎬ包括采购付款㊁工资薪酬和日常经营费用ꎮ超出３００万的运营资金ꎬ公司根据资金的使用成本ꎬ按照贷款利率收取一定利息ꎮ(３)赋予采购职能ꎮ赋予利润中心相应采购职能ꎬ可以按照公司采购管理相关规定自主采购ꎬ但相同物料不超公司目前采购价ꎮ公司生产的产品优先考虑ꎬ内部转移价格不超市场价ꎮ采购过程中要接受审计部㊁财务部监督ꎬ形成的采购协议㊁合同等资料留存备查ꎮ(４)人事薪酬管理ꎮ利润中心可以根据业务需要ꎬ进行人员的招聘与解聘ꎮ可以自主制订适宜的薪酬分配制度及奖励方案ꎮ每年根据预算计算出的工资总额进行发放ꎬ并设置工资固浮比ꎬ预算指标未完成可以进行绩效扣回ꎬ预算指标超额完成可以增加工资总额ꎬ灵活的薪酬奖惩机制ꎬ调动了员工的工作积极性ꎬ为达成预算指标而努力ꎮ(５)财务管理ꎮ利润中心着力于市场开拓和产品销售ꎬ其所发生的销售费用和管理费用ꎬ分别计入利润中心ꎮ公司内部发生的相关辅助费用ꎬ比如审计监察部门的月度㊁季度审查ꎬ按照市场价原则计入利润中心ꎮ３.利润核算基于销售合同要求和项目实际进度ꎬ根据会计准则规定的收入对利润进行确认ꎮ成本区分变动成本和固定成本ꎬ其中变动成本是指成本总额随着业务量的变动而成正比例变动的成本ꎮ而固定成本是指成本总额在一定时期和一定业务量范围内ꎬ不受业务量增减变动影响而能保持不变的成本ꎮ变动成本一般为可控成本ꎬ而固定成本需进一步细分为可控部分与不可控部５３分ꎬ可控的固定成本在利润中心考核中应予以考虑ꎬ不可控的固定成本不应该纳入考核ꎮ除此之外ꎬ还有维持公司正常运营的分摊费用ꎮ因此可控考核的利润＝销售收入－变动成本－可控固定成本－分摊费用ꎮ四㊁建立利润中心的成功要素(一)领导层的支持公司实施利润中心ꎬ是公司的管理变革ꎬ是在公司采用一种的新的管理运营模式ꎬ不是单独一个部门的事情ꎬ需要整个公司的协调配合ꎬ因此需要得到公司高层领导的大力支持ꎬ充分授权给利润中心ꎬ提高员工的配合度ꎬ调动管理人员的积极性ꎮ作为集团公司的一项重点任务ꎬ经公司董事长和总经理同意后ꎬ开始实施利润中心建设ꎬ并将建设一个利润中心作为试点ꎬ写入当年考核ＫＰＩꎮ(二)员工理念宣贯要给员工培训利润中心的理念ꎬ灌输利润中心对公司管理的提升作用ꎮ只有员工认识到实施利润中心的必要性和紧迫性ꎬ才会提高配合度和积极性ꎮ公司财务部门已开展利润中心建设专题培训ꎬ提高员工对利润中心的认识ꎬ将利润中心的基因信息传达给每一位员工ꎮ(三)制度建设制度是公司内部所有员工共同遵守的办事规程或者行动准则ꎬ是明确了公司内部具体的部门和岗位的做事准则ꎬ目的是各项工作按计划和要求达到预计目标ꎮ利润中心的制度建设ꎬ可以使利润中心的工作程序规范化㊁岗位职责法规化㊁管理方法科学化㊁管理者和员工行为规范化ꎬ顺利保障利润中心的有效实施ꎮ公司制订了«利润中心管理规范»ꎬ规范了利润中心建立的原则和框架ꎬ明确了制度的约束力ꎬ保证了制度的执行力ꎮ(四)合理的内部定价公司利润中心建设离不开内部的转移定价ꎬ要着眼于企业的整体战略要求ꎬ以企业价值最大化为目标来制订内部市场的交易规则ꎬ保证内部市场的正常运行ꎬ防止出现各经营主体的不正当竞争ꎮ目前公司仅以１个销售部门作为利润中心ꎬ尚不存在不正常竞争的情形ꎬ本着合理㊁可行的原则ꎬ利润中心的采购成本以自制件和采购件两者价低者来确定ꎮ(五)科学的评价考核方式利润中心的建设需要配备一套科学的评价考核方式ꎬ来客观合理的评价利润中心的投入产出㊁经营绩效等情况ꎮ遵循 责任可控 原则ꎬ以可控费用为主ꎬ基本分摊费用为辅ꎬ作为考核依据进行评价ꎮ例如利润中心的人员都是自主招聘的ꎬ这些人力成本都是可控的ꎻ销售办公室也是自主租赁的ꎬ租赁费用也是可控的ꎻ宣传费㊁业务招待费㊁培训费㊁差旅费这些期间费用ꎬ也都属于可控费用ꎻＨＲ部门也为该销售部门做过相应招聘㊁培训工作ꎬＨＲ部门的人员费用需利润中心承担部分分摊费用ꎮ(六)与公司信息化建设相结合利润中心建设对信息化建设提出了更高的要求ꎬ不仅有公司经营报表的出具ꎬ还有利润中心的报表出具ꎮ因此必须要加强公司信息化建设ꎬ通过对系统的升级或者改造ꎬ满足经营者对利润中心经营状况和关键经营指标的查询ꎬ及时了解经营绩效情况ꎬ掌握运行偏差ꎬ并采取相应措施ꎮ软件部门已初步对接ꎬ了解利润中心经营报表需求ꎬ后续将会在ＥＲＰ系统中实现利润中心经营报表和关键指标的展现ꎮ五㊁利润中心的实施效果(一)坚定了业务的方向利润中心强调向付出的费用要效益ꎬ就必须集中主要力量ꎬ发挥优势ꎮ当前ꎬ农产品冷链物流受到国家高度重视ꎬ政策倾斜度较大ꎬ地方政府强化财政资金支持ꎬ陆续开展众多相关项目ꎬ因此ꎬ公司利润中心选择农产品冷链物流作为主要业务方向ꎬ通过积极探索与龙头企业的战略合作ꎬ以行业急需的农产品运营入手ꎬ建立自有核心竞争优势ꎮ公司目前已中标红星冷链自动化保鲜库项目㊁贵州独山农产品智慧冷库项目ꎮ(二)充实了销售部门队伍利润中心全面参与采购㊁实施㊁验收㊁收款等各个环节ꎬ按照项目需要ꎬ及时配备规划咨询㊁冷链销售㊁基建管理㊁项目实施等人员ꎮ团队成员分工明确ꎬ依据职能把利润中心又分成小的作业单位ꎬ大家各司其职ꎬ向利润中心贡献更多的利润ꎮ在 资金池 的引导下ꎬ销售人员高度关注收款ꎬ以及产品质量和项目实施进度ꎬ做好客户和公司沟通的桥梁ꎬ促进项目的及时验收ꎮ(三)提高了员工的积极性在激烈的市场竞争和人才资源抢夺战中ꎬ公司必须建立与全行业市场接轨的薪酬体系和提成机制ꎬ以提升人才引进的竞争优势和员工拓展市场的积极性ꎮ利润中心拥有人事任免权ꎬ针对新进部分员工ꎬ直接以公司主办级招聘进来ꎬ薪酬体系采用合同额提成和项目毛利额(烟草物流装备销售部门仅采用项目毛利额)相结合的方式ꎬ提高了员工的积极性ꎮ(四)激活了降本增效的机制利润中心既考核收入ꎬ又考核费用ꎬ实施利润中心一定程度上有利于员工主动降本增效ꎮ该利润中心主动缩减办公面积ꎬ从３２２.２３平方米降至１７２.０５平方米ꎬ月租金从２２１５６元/月降至１６００２元/月ꎬ每年可节省办公费用７３８４８元ꎮ(五)提升了管理的决策水平实施了利润中心ꎬ可以清晰地看到其对公司所作的贡献值ꎬ为公司的绩效考核提供了有力支撑ꎬ同时也促进了公司后续将有限的资源达到最优配置ꎮ六㊁结论文章分析了利润中心在销售部门的应用ꎬ从实施的必要性㊁实施过程㊁成功的要素以及实施的效果进行了阐述ꎮ这一成功的经验ꎬ为后期公司其他利润中心的推广提供了成功案例ꎮ面对制造型企业日渐增加的成本压力ꎬ利润中心这一模式也将发挥越来越重要的作用ꎬ通过推动公司内部市场化ꎬ让全员参与管理ꎬ努力降本增效ꎬ以达到提升经营业绩的效果ꎮ参考文献:[１]赵基全.商业银行内部利润中心绩效评价探讨[Ｊ].山西财经大学学报ꎬ２０１９ꎬ４２(Ｓ２):４３－４５.[２]叶静梅.利润中心在Ａ公司的应用研究[Ｊ].中国市场ꎬ２０１９(３４):９１－９２.[３]周骏ꎬ黄嵩ꎬ张俊超.财务公司还是结算中心? 企业集团资金集中管理模式的角度[Ｊ].上海金融ꎬ２０１９(２):６４－７０.[４]颜丽芳.内部利润中心在Ｂ公司的应用[Ｊ].今日财富ꎬ２０１９(１４):１７－１８.[５]季周.吉利汽车的责任利润中心建设与绩效考核[Ｊ].财务与会计ꎬ２０１９(２３):３３－３５.[６]温汉芝.浅析利润中心在企业管理中的作用探讨[Ｊ].中外企业家ꎬ２０１９(２１):５５.作者简介:胡加明ꎬ中烟物流技术有限责任公司ꎮ６３。
营业收入管理管理办法
营业收入管理管理办法第一条各企业应按照国家会计制度和集团有关制度的规定，正确确认营业收入的实现，严禁收入不入帐或收入长期挂帐而不结转销售等隐瞒、截留营业收入，切实按收入与费用配比的原则结算当期利润。
第二条各企业应建立健全发货、退货的内部控制制度。
仓库应根据提货凭证发货；发生退货时，要按规定的程序审批，确认退货原因，办理入库手续；退付货款后，应取得对方单位的收款凭据。
第三条各单位应根据各自的实际情况建立健全产品销售折扣和折让制度。
销售折扣和折让要按规定的程序进行审批，严禁越权审批、擅自折扣。
不得借折扣、折让之名，转移销售收入、设置小金库或为个人谋取利益。
（1）产品销售定价的审批权限：产品销售定价由集团价格委员会制定，报集团总裁办公会审批；其他业务的产品销售定价由各公司自行制定，利润中心负责人审批，每月将产品定价和售价报备集团财务中心和企管中心。
（2）销售折扣和折让审批权限：产品销售折扣和折让由钢铁销售公司或贸易公司制定，报集团分管副总裁审批；其他业务的产品销售折扣和折让由各公司自行制定，利润中心负责人审批。
第四条销售合同审批权限：产品销售合同，金额在500万以下的，须经钢铁销售公司或贸易公司总经理审批；金额在500万以上的，须经集团公司分管副总裁审批；第五条开票（发票）人员应审查价格是否符合价格政策或销货合同的约定，核实后方可开票。
第六条财务部门应根据销售合同、销货发票等据以收款入帐，对逾期未收到的货款，应积极向销售部门查询并协助催收。
第七条销售退回审批权限：产品销售因质量等原因退回，经技术质量部门确认，报经集团公司或各公司领导审批；具体审批权限与第六十八条的销售合同审批权限规范一致。
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利润中心治理规定
□总则
第一条本方法制定利润中心有关的差不多精神、组织原则、
第二条本公司推行利润中心制度，旨在激励职员发挥自动自发精神，工作更加勤奋，俾使全体股东获得更多的投资酬劳，出力职员获得合理的酬金，借以提高敬业的精神，从而加速公
第三条利润中心制度的推行，各部(中心)均须制定必须达成的年度盈利目标，施以分层负责，从而最大限度地发挥各级人员个人的潜力，以收个不经营之效，更须注重整体治理，如此就能发挥以公司为主体
第四条凡本公司所属单位人员，均依本准则制定的各项业
□组织原则
第五条本公司所属单位依营业(或产品)类不分成若干部，以部为单独盈利的利润中心，依据董事会的决策，总经理的指示及董事会分配的盈利目标，经营该中心所属资材，执行营利
第六条
第七条部以下视业务需要设科，各设科长，承经理之命，
第八条总公司设秘书室、稽核室、人事室、电脑室、总务
(一)秘书
(二)稽核室专司分析各部的经营治理状况，研究更新的经营治理方式，协助各部提高其生产力，并协助推行年度经营打算，
公司章则制度，各部室办事细则，及新产品开发投资打算的审
(三)人事室统一掌管全公司有关人事资料、考勤、招聘并支
(四)
(五)
(六)会计部除统筹掌管与记载全公司的各类帐务外，并按月分不提供各中心的资产负债及盈余损益等经营分析所必需的各
(七)财务部除掌管公司金钞票、证券等统收统支外，并协助
第九条
(一)超级市场部利润中心：负责各连销超级市场及连销商店
(二)服饰沙龙利润中心：负责国际服饰沙龙国内外各式男女
(三)西点面包利润中心：负责各式西点、中点面包的加工及
(四)贸易利润中心：负责本公司或代理他公司进出口业务。
(五)业务利润中心：负责本公司各种加工制品的销售，促销
(六)
(七)调味食品利润中心：负责加工调制各类肉类加工品速冻
(八)
□
第十条总经理秉承董事长之命，执行董事会决议的公司年
第十一条各部(中心)经理秉承总经理之命，指挥各该利润中心，负责执行各该部的年度盈利目标，并负责该部财务的经
第
十二条以部(中心)为盈利单位，以其资产负债计算其损益。
第十三条利润中心相互间物质的收交、人力的支援，均视为内部交易，以内部往来凭证行之。
甲中心的索价高于外购价
第
十四条各部(中心)为经营所需资金，可经总经理的批准后，
(一)各部当月利息，以上月份流淌资金帐面余额的1％计算。
(照银行利息变动)
(二)各部当年度累积盈余及累积亏损，亦并入流淌资金计息。
(三)配合各部内营业打算实施，向银行专案贷款(限进口机
器及外销贷款)
第十五条各部(中心)的现金票据、存款，有价证券等均由财务部保管，内部交易以“内部往来
第十六条会计部每月十五日前列报各部(中心)前月的资产负债及损益计算，供各部(中心)经理及总(副)经理经营之需。
同时需列报各部的成本费用分析，供各部经理作治理措施的参
第十七条秘书室、稽核室、人事室、电脑室、总务部、会计部、财务部的费用预算分由各部(中心)依投资额(或服务)多
第十八条各部除营业活动外，一切对外的承诺，签约、及财务的借贷，均由总公司代表统筹办理。
□
第十九条各部(中心)成立之初，各部均依下列方式分配资
产与负
(一)总公司的现金由各中心申请贷为周转金，帐面划拨后，
(二)设备依各部(中心)实际所需，
(三)材料、半成品、成品依实存量拨归各部(中心)
(四)土地除各部占用及必需的空地处，划归财务部。
嗣后各
(五)公司现有的负债，依资产与负债比例分配于各部(中心)。
(六)各部不需要的资产(设备)统归总务部处理，除成品外，
第二十条各部为争取更多利润而必需新添设备时，可拟具打算经总经理批准后，向财务部贷款，利息按第十四条第一款
□酬金的计算及分配
第二十一条利润中心制度实施前，职员薪资应作合理的调整嗣后，除依物价指数的变动定期调整，及职务变动按职务等
第二十二条每三个月定期检查各部(中心)业绩(不含对外投资、出售资产、证券、利息等收益)，依下列计算加发业绩奖
第二十三条前条所订业绩奖金由会计部、稽核室核算，呈。